賈飛

【摘要】近年來，部分鋼企的創(chuàng)新能力不強、產(chǎn)業(yè)布局不合理、產(chǎn)業(yè)集中度低、資源控制力弱等問題已經(jīng)成為制約其發(fā)展的“瓶頸”。但其中不乏部分企業(yè)依然保持較高的盈利水平，主要原因在于產(chǎn)品定位、盈利能力等凸顯，背后深層次原因就是關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。企業(yè)的競爭就是市場的競爭，決定市場競爭的主要因素是關(guān)鍵人才，企業(yè)要想留住關(guān)鍵人才，就必須在原有的人力資源系統(tǒng)上求新求變求突破，不斷提高人力資源管理水平，完善人才激勵機制，最終達到促進企業(yè)長遠發(fā)展的目的。

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè);關(guān)鍵人才;隊伍建設(shè)

一、鋼鐵企業(yè)的管理與人才危機

（一）人力資源管理對鋼鐵企業(yè)發(fā)展具有重要作用。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革縱深推進，鋼鐵產(chǎn)業(yè)既面臨市場形勢較好、盈利能力增強的正向利好，也面臨總量控制、生態(tài)環(huán)保的剛性約束，正處在由規(guī)模擴張向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)進的關(guān)鍵階段。在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。究其原因無外乎是職工培訓(xùn)體系不完善、員工激勵制度不科學、人才引入機制單一等。

（二）人才結(jié)構(gòu)不合理。當前，鋼鐵企業(yè)人力資源普遍存在冗員嚴重、員工素質(zhì)不高、結(jié)構(gòu)不盡合理、隊伍發(fā)展不均衡等問題。一是高學歷、高技能人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線職工操作技能普遍弱化，大多數(shù)職工還有待進一步提高知識素養(yǎng)和操作技能。二是人才流失嚴重。由于當下社會普遍存在

“重學歷輕技能”的思想，不少大學畢業(yè)生在進入企業(yè)后感到與自己的理想相差甚遠，紛紛跳槽另尋出路。三是人才引進的渠道單一，除退伍及轉(zhuǎn)業(yè)軍人安置、應(yīng)屆高校畢業(yè)生招聘外，特別是國有鋼鐵企業(yè)缺乏高級管理、技術(shù)人才的引進渠道和激勵機制。

二、企業(yè)產(chǎn)生人才危機的原因

（一）薪酬待遇。從薪酬的角度來說，隨著生活消費水平不斷提高，薪酬過低會加大員工生活的壓力，許多條件艱苦、發(fā)展規(guī)模小的企業(yè)員工往往會選擇離職或者是跳槽到另一家企業(yè)，以爭取更多的報酬，希望以此來改善自己或者是家人的生活。因此，薪酬與員工的心理需要以及與他人的對比是企業(yè)人才流失的重要因素。

（二）企業(yè)文化。當物質(zhì)生活得到滿足后，員工追求更多的是精神需求。如果企業(yè)的工作環(huán)境建設(shè)不夠和諧或是缺乏人性化的管理，就會降低員工的工作滿意度，進而引發(fā)人才流失。

（三）發(fā)展前景。企業(yè)的發(fā)展是根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃而進行的，有著明確且可操作的措施。企業(yè)的發(fā)展周期也是人才流失的重要因素，直接影響到員工對企業(yè)的信心與其凝聚力。激烈的市場競爭，使得企業(yè)的經(jīng)營與管理面臨著更多的風險，就有造成企業(yè)生命周期變短的可能，也會加大企業(yè)的生存壓力。

（四）組織管理。首先，人力資源管理部門在分析企業(yè)的人才需求配置上，缺乏一個科學、準確的預(yù)測，容易造成企業(yè)員工配置不科學，使得員工與崗位的配置不合理，崗位要求與員工的技能不能夠相吻合。其次，對企業(yè)而言，實施內(nèi)部激勵機制需要站在整體的角度上，考慮到不同層級的員工需要，才能夠真正發(fā)揮出激勵作用，激發(fā)出員工的工作積極性。最后，從員工的績效考評體系制定的層面上來說，一些企業(yè)沒有建立全面、針對性強的評估體系，存在著考而不評、評卻不獎、獎卻不公等現(xiàn)象。

（五）其他原因。人才流失問題也與個體的年齡以及他們的工作年限息息相關(guān)。對于一些年齡較大的員工來說，可以選擇的就業(yè)機會相對而言較少，而年齡越大，資歷越久，經(jīng)驗也越豐富，任職的時間相對來說也較長，工資的提升率與福利也達到了較高的水平，因此離職的可能性就較低。人才流失與員工的性別也存在一定的關(guān)系。除此之外，人才流失還跟員工的技能有所聯(lián)系，一般而言，具備高技能、高素質(zhì)的人才，其市場的需求量較高，會有各種待遇高的就業(yè)選擇。

三、關(guān)鍵人才的吸引激勵

（一）薪酬激勵體系。員工工作的最初動力就是獲得相應(yīng)的勞動報酬，企業(yè)制定良好的經(jīng)濟報酬體系和適應(yīng)的激勵政策，都將促進員工對工作的負責程度和態(tài)度，讓員工更好地為企業(yè)作出貢獻。員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，普通員工和關(guān)鍵人才的薪酬應(yīng)有所差距。對企業(yè)貢獻越大的員工，企業(yè)就應(yīng)該支付更多的勞動報酬。不過，相當鋼鐵企業(yè)在薪酬管理上并沒有誘惑力，對于關(guān)鍵人才更缺乏相應(yīng)的成長平臺，導(dǎo)致最終關(guān)鍵人才的離職。

（二）改善激勵機制。針對為企業(yè)作出重大貢獻的關(guān)鍵人才，企業(yè)有必要提供除薪酬獎勵外，可以考慮多種獎勵方式，例如股權(quán)等。高薪酬是留住關(guān)鍵人才的一方面因素，但是良好的激勵政策也是吸引人才的重要因素。心理學家赫茲伯格的雙因素理論指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素，才是真正的激勵因素。

（三）明確晉升渠道。鋼鐵企業(yè)正處于新舊員工并存的階段，許多低學歷的員工具備的操作技能已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)先進工藝設(shè)備要求。對此，加強職業(yè)化、專業(yè)化人才隊伍建設(shè)已是勢在必行。一是建立以培訓(xùn)、考核、激勵為基礎(chǔ)的有效管理體制，把人才隊伍建設(shè)工作真正做實做細，特別是加強一線崗位職工的專業(yè)技能學習，管理員工的管理知識及專業(yè)能力的提升，干部隊伍的帶頭能力及服務(wù)水平，技術(shù)人才的專業(yè)技能及現(xiàn)場指導(dǎo)能力。同時可以采取與技工學校、職工大學等聯(lián)合辦學的方法，提高中老工人的文化與技能水平;也可采取定向培養(yǎng)的方法，由技工學院、職工大學培養(yǎng)專業(yè)的技術(shù)員工，定時向企業(yè)輸送專業(yè)技術(shù)員工，確保企業(yè)一線操作技術(shù)員工的需求。二是針對企業(yè)的高技能人才需求，每年招聘一定比例的國內(nèi)知名高校的相關(guān)專業(yè)人才，以填補企業(yè)的經(jīng)營管理人才及工藝技術(shù)人才。可以委托國內(nèi)的知名大學對在職的技術(shù)骨干進行專業(yè)知識學習或在職研究生培養(yǎng);也可以建立高層次人才的引進政策與制度，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)中高級管理技術(shù)隊伍“自供”式的人才培養(yǎng)與選拔模式，使企業(yè)真正形成開明、開放、可流動的高層次人才環(huán)境。

四、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

（一）加強對人才的培養(yǎng)。一方面，企業(yè)可以通過聘請人力資源培訓(xùn)專家來對企業(yè)人力資源管理部門的員工進行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，利用自身業(yè)余時間來學習現(xiàn)代管理學、心理學等等知識，不斷提升自身的綜合素質(zhì)，進一步優(yōu)化自身的知識結(jié)構(gòu)，不斷提高自身的管理技能，從而提升對各項工作的管理效率;另一方面，人力資源管理部門需要自身工作的方式，按照著眼高端、引進急需、優(yōu)化配置等理念，在人才聘用上采用靈活的方式，為企業(yè)引進各種高端、高素質(zhì)的人才。因此，企業(yè)就要根據(jù)每位員工的具體情況制定發(fā)展計劃，科學制定針對每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工有充足的發(fā)展空間與機會，讓員工的自我提升得到滿足。

（二）合理的培訓(xùn)、開發(fā)計劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃。首先，人力資源管理員工要提高對職業(yè)生涯規(guī)劃重要性的認識，認真剖析人才結(jié)構(gòu)，積極與企業(yè)員工溝通，了解他們的想法。其次，要遵循職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)原則，引導(dǎo)企業(yè)員工能夠自我剖析，認真的分析自身的專業(yè)、才能與其興趣所在，并根據(jù)這些分析，來引導(dǎo)員工加強對自身工作與職責的認識，從而使得員工能夠明確認識自己的生涯規(guī)劃。掌握關(guān)鍵人才對于實現(xiàn)自身的價值有著更好的追求，因此在對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)上需要建立更高的平臺，對其職業(yè)規(guī)劃有著更高的要求。從企業(yè)的角度分析，對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，更有利于提高員工的技能，反過來促進企業(yè)的發(fā)展。此外，在對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)過程中，會增加其對企業(yè)的認同感和歸屬感，使他們能夠明確發(fā)展目標，提高工作的積極性，促進個人與企業(yè)共同發(fā)展，增加企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的核心競爭力。

（三）構(gòu)建特色企業(yè)文化是留住關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)。企業(yè)的文化建設(shè)是符合企業(yè)長久發(fā)展利益的，在企業(yè)發(fā)展的整個過程中，企業(yè)文化貫穿其中。因此，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的形勢，采取物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合的方式。首先，要構(gòu)建一個民主化的環(huán)境，來鼓勵員工積極地參與到企業(yè)的管理中去，積極地對企業(yè)管理中存在的不足提出建議，從而增強員工的“主人翁”意識與“獲得感”。其次，要完善績效考核體系，將員工的貼身利益與企業(yè)的利益結(jié)合在一起，激勵員工在努力工作的同時，能實現(xiàn)與提升自我價值，以企業(yè)的整體利益為重。最后，要構(gòu)建一個有效的、完善的激勵機制，真正地發(fā)揮出員工的積極性，來避免人才流失危機的出現(xiàn)。

（四）構(gòu)建學習型組織是贏得人才忠誠的關(guān)鍵。企業(yè)具有最高報酬的投資就是“終身學習”，而一個肯投資在員工終身學習的企業(yè)，也必定是一個學習型企業(yè)，最后受益者也將是企業(yè)與員工雙方。在學習型企業(yè)中，培養(yǎng)出學習型員工，在工作中不斷提高相應(yīng)的知識技能，以此來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在學習中能夠讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快。