王斯瑤 王衡曉園

摘 要：現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展局勢(shì)盤根錯(cuò)節(jié)，企業(yè)要想在復(fù)雜環(huán)境中生存，就必須優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，提升企業(yè)內(nèi)部管理能力。激勵(lì)能驅(qū)使和強(qiáng)化員工行為，提升員工工作效率，從而提升經(jīng)濟(jì)效益。以華為公司為例，研究其在企業(yè)管理中的激勵(lì)問題，并提出應(yīng)對(duì)建議。

關(guān)鍵詞：激勵(lì);企業(yè)管理;華為公司

文章編號(hào)：1004-7026（2020）05-0102-02???????? 中國(guó)圖書分類號(hào)：F272??????? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

1? 激勵(lì)與激勵(lì)理論概述

1.1? 激勵(lì)

“激勵(lì)”一詞最初出現(xiàn)在心理學(xué)。心理學(xué)家指出，人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)所引發(fā)的。動(dòng)機(jī)是一種人的精神狀態(tài)，對(duì)人的行動(dòng)起到喚起、促進(jìn)和強(qiáng)化的關(guān)鍵作用。在企業(yè)管理中，“激勵(lì)”有兩層涵義：①通過特殊的內(nèi)部設(shè)計(jì)，喚起人的好奇心;②提供行為的動(dòng)機(jī)。這兩層涵義是對(duì)立統(tǒng)一的。激勵(lì)導(dǎo)致一種行為發(fā)生，約束則對(duì)所驅(qū)使的行徑加以規(guī)范，使其適用一定路徑，并限制在一定范圍以內(nèi)。

1.2? 激勵(lì)理論

1.2.1? 內(nèi)容型

內(nèi)容型注重人的需要，探討對(duì)行為具有激勵(lì)作用的因素。①需要層次理論按照從低到高，把人們的需求分為生理、安全、歸屬與愛、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這一理論強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的重要性，認(rèn)為少數(shù)人才能達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的需要。②成就需要理論注重高層次的需求，提出了成就、權(quán)利和親和的需要。③ERG理論進(jìn)行重新組建，提出了生存、關(guān)系和成長(zhǎng)的需要。④雙因素理論指出，保健和激勵(lì)因素是直接影響公司員工工作效率差異的原因。

1.2.2? 過程型

過程型分析研究如何由需求引致動(dòng)機(jī)，再到引發(fā)行為，最終取向目標(biāo)。①期望理論提出“M=f（V×E）”，指出激勵(lì)強(qiáng)度與目標(biāo)效價(jià)、期望值的關(guān)系。②公平理論認(rèn)為公平感是通過個(gè)人與他人進(jìn)行比較所得到的，提出“QA/IA=QB/IB”。③目標(biāo)設(shè)置理論指出目標(biāo)本身就具備激勵(lì)性。

1.2.3? 行為改造型

行為改造型研究人行徑的轉(zhuǎn)化，即如何使人的認(rèn)知和行為從消極變?yōu)榉e極，也分析研究行徑與目標(biāo)、意圖、價(jià)值取向等特性相互間是否普遍存有邏輯關(guān)系。①行為矯正理論注重變動(dòng)外部刺激強(qiáng)化或懲罰來轉(zhuǎn)變行徑。②歸因理論認(rèn)為，人行徑的轉(zhuǎn)化是由于內(nèi)部因素和外部因素的差異而誘發(fā)的。

2? 華為公司現(xiàn)狀

華為公司于1987年在深圳創(chuàng)立，是一家生產(chǎn)和銷售通信設(shè)備的公司。華為公司是全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端技術(shù)解決方案供應(yīng)商，著重于信息與通信應(yīng)用領(lǐng)域，在電信運(yùn)營(yíng)商、云計(jì)算和終端等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者、企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商給予服務(wù)項(xiàng)目。華為公司堅(jiān)持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，致力于實(shí)現(xiàn)未來信息社會(huì)和構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。

2019年，華為公司在世界五百強(qiáng)中位列第61位，預(yù)計(jì)收入超過8 500億元，員工人數(shù)達(dá)18萬人。華為公司在擁有巨額營(yíng)收的同時(shí)，還在以每年兩位數(shù)的百分比持續(xù)增長(zhǎng)，始終保持優(yōu)異創(chuàng)業(yè)公司水平的戰(zhàn)略性敏捷性、信息傳遞效率和反應(yīng)速度。

在激勵(lì)方針層面，華為公司既有物質(zhì)激勵(lì)，又有精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要包括薪資與股權(quán)激勵(lì)手段。制定具體的價(jià)值分配制度，讓員工在固定階段內(nèi)持有本企業(yè)股權(quán)獲得增值收益，用以調(diào)動(dòng)員工的積極性。精神激勵(lì)包括榮譽(yù)和文化激勵(lì)。華為公司建立了專門的榮譽(yù)部，為員工準(zhǔn)備表彰和職位晉升的通道。在發(fā)展過程中，華為公司創(chuàng)辦并建立了適用自身的、獨(dú)具特色的企業(yè)文化，激發(fā)員工集體努力奮斗[1-2]。

3? 華為公司激勵(lì)中存在的問題

3.1? 忽視員工差異

華為公司在制定激勵(lì)政策時(shí)，往往忽視員工差異化管理，對(duì)員工需求沒有進(jìn)行針對(duì)性分析。管理者停留在淺層估計(jì)上，沒有考慮到每個(gè)員工的個(gè)體差異，而這種差異卻是普遍存在的。員工性格、知識(shí)技能、工作風(fēng)格、對(duì)未來的發(fā)展需求等各不相同，忽視差異的激勵(lì)不可避免地造成了人力和物力上的浪費(fèi)。要在了解差異的基礎(chǔ)上，給予針對(duì)性激勵(lì)，才能調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性與積極性。例如有的員工注重工資薪酬水平，有的員工注重專業(yè)培訓(xùn)和深造進(jìn)修機(jī)會(huì)，有的重視自身在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展的潛質(zhì)。要對(duì)員工實(shí)行全面而有針對(duì)性的激勵(lì)政策。

3.2? 忽視精神激勵(lì)

在制定激勵(lì)政策時(shí)，華為公司以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，忽略了員工精神方面軟性激勵(lì)機(jī)制的效用[3]。單一的物質(zhì)激勵(lì)不僅會(huì)增加生產(chǎn)成本，還會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣。企業(yè)應(yīng)適當(dāng)補(bǔ)充精神激勵(lì)政策，讓員工逐漸認(rèn)可公司文化與價(jià)值觀，融合個(gè)人與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這樣，員工就算面對(duì)其他薪資更豐厚的企業(yè)，也能繼續(xù)保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展而共同奮斗。對(duì)企業(yè)而言，精神激勵(lì)不但能更好地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，也能收獲更多忠心員工，從而獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3? 忽視長(zhǎng)期激勵(lì)

當(dāng)企業(yè)只注重員工當(dāng)下的使用價(jià)值而忽視長(zhǎng)期能力培養(yǎng)時(shí)，員工無法隨著時(shí)代發(fā)展而更新知識(shí)與技能。企業(yè)對(duì)員工采取的激勵(lì)政策大多是短期激勵(lì)，忽視對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，忽視了長(zhǎng)期激勵(lì)為企業(yè)帶來的長(zhǎng)久發(fā)展活力。這樣會(huì)使員工對(duì)未來感到迷茫，導(dǎo)致員工無法全身心投入到工作中。長(zhǎng)此以往，員工工作積極性與創(chuàng)新性就會(huì)下降，工作滿意度下滑，甚至出現(xiàn)離職的情形。

3.4? 忽視激勵(lì)的體系化管理

在建立之初，為快速在市場(chǎng)立足，華為公司采取了很多激進(jìn)的激勵(lì)策略，使公司得以快速發(fā)展。后期，華為公司繼續(xù)運(yùn)用這種激勵(lì)方式，成為阻礙公司發(fā)展的障礙。公司想要發(fā)展，就必須建立體系化的管理政策。華為公司擁有能夠?qū)T工激勵(lì)方式處理得十分優(yōu)秀的管理者，能夠有效避免非體系化激勵(lì)機(jī)制的不良后果，也能在員工管理過程中成功運(yùn)用各種激勵(lì)方式。但這種側(cè)重技巧的管理方式，忽略了體系化管理，為企業(yè)發(fā)展埋下了隱患[4]。只有將員工激勵(lì)方式真正落實(shí)為公司制度，才能確保員工激勵(lì)政策長(zhǎng)期、規(guī)范、高效實(shí)施。

4? 華為公司激勵(lì)對(duì)策

4.1? 實(shí)行差異化激勵(lì)

想要獲得最佳的激勵(lì)效果，必須針對(duì)員工自身情況進(jìn)行激勵(lì)。管理者要有“具體問題具體分析”的意識(shí)，對(duì)不同職位、不同員工，采取不同方式。要了解員工最急迫的需求是獎(jiǎng)金還是工作上的肯定，是向往平淡還是喜歡挑戰(zhàn)。

企業(yè)可在員工中采取薪酬差別分配手段，并在此基礎(chǔ)上利用績(jī)效考核方式增大差異。這種方式既體現(xiàn)了公平，又增加了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力。員工因競(jìng)爭(zhēng)而有了目標(biāo)，激發(fā)了學(xué)習(xí)欲望，有助于提高自身能力，進(jìn)而提高公司創(chuàng)新能力和活力。

4.2? 注重精神激勵(lì)引導(dǎo)

人是趨利的，但人與人之間的情感超越利益之外。用情感來維系員工和企業(yè)之間的關(guān)系，是最牢固、最穩(wěn)定的。理想的激勵(lì)政策，應(yīng)該注重精神激勵(lì)帶來的效應(yīng)。華為公司應(yīng)注重企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)員工與企業(yè)一起經(jīng)歷，當(dāng)企業(yè)文化真正融入員工價(jià)值取向時(shí)，員工才會(huì)把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)當(dāng)成自己的發(fā)展目標(biāo)。

在激勵(lì)政策實(shí)施過程中，管理者要將“以人為本”思想融入到激勵(lì)政策中。企業(yè)可以采用榮譽(yù)稱號(hào)、優(yōu)秀員工評(píng)選、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方式，提升員工使命感與自豪感。

要讓員工對(duì)企業(yè)發(fā)展具有切實(shí)的參與感。鼓勵(lì)員工行使對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性計(jì)劃的知情權(quán)與投票權(quán)，提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。

4.3? 完善長(zhǎng)期激勵(lì)

要用發(fā)展的眼光看待激勵(lì)問題，將激勵(lì)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期發(fā)展的事業(yè)。企業(yè)要為員工制定針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃，并為其提供政策支持，安排培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)要將員工作為長(zhǎng)期性的資產(chǎn)進(jìn)行投資。

一方面，任用員工時(shí)，不能將員工視為賺取利益的“機(jī)器”。統(tǒng)一員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，向員工提供與其職位或未來目標(biāo)相一致的培訓(xùn)。讓員工感受到企業(yè)為自身發(fā)展而培養(yǎng)員工，員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)并與企業(yè)一起發(fā)展。

另一方面，可將培訓(xùn)結(jié)果作為員工未來晉升的參考指標(biāo)。將培訓(xùn)結(jié)果與員工職業(yè)生涯掛鉤，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。

4.4? 設(shè)置完善的激勵(lì)體系

完善的激勵(lì)體系能夠?qū)ζ髽I(yè)激勵(lì)活動(dòng)起到長(zhǎng)期促進(jìn)作用。企業(yè)通過制定激勵(lì)政策，讓員工在合理范圍內(nèi)實(shí)行權(quán)利和義務(wù)。要使激勵(lì)政策與考核制度、人才培養(yǎng)體系緊密相連，從而規(guī)范引導(dǎo)員工行為。要使激勵(lì)制度成為調(diào)動(dòng)員工工作積極性和調(diào)節(jié)組織運(yùn)行的重要手段。在實(shí)施過程中，要注意激勵(lì)政策的合理性，保持客觀、公平、靈活，做到與時(shí)俱進(jìn)。

5? 結(jié)束語

企業(yè)管理中，激勵(lì)政策的運(yùn)用能夠更好地激發(fā)員工工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。華為公司想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須把激勵(lì)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期事業(yè)看待。制定科學(xué)的激勵(lì)政策，運(yùn)用物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵(lì)方式，對(duì)員工進(jìn)行差異化激勵(lì)，建立體系化激勵(lì)制度，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]付宇.現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵(lì)問題——基于華為公司人才激勵(lì)機(jī)制[J].農(nóng)家參謀，2019（14）：220，224.

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（編輯：郭? 瑞）

作者簡(jiǎn)介：王斯瑤（1998—），女，遼寧葫蘆島人，在讀本科，研究方向：人力資源管理。