劉莉

【摘要】? ?全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)極為重要的管理模式之一。機(jī)場(chǎng)公司大多已初步建立了預(yù)算管理制度和基本的預(yù)算編報(bào)流程，但是簡(jiǎn)單、初級(jí)的預(yù)算管理難以滿(mǎn)足機(jī)場(chǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展和企業(yè)對(duì)于提升管理模式的需求，這就意味著其預(yù)算管理必須做出改進(jìn)和完善。文章以A機(jī)場(chǎng)公司為例，對(duì)其預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題進(jìn)行介紹和分析，并對(duì)其全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】? ?機(jī)場(chǎng)公司;全面預(yù)算管理;體系構(gòu)建

【中圖分類(lèi)號(hào)】? ?F275? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? ?A? ?【文章編號(hào)】? ?1002-5812（2020）03-0063-03

A機(jī)場(chǎng)是我國(guó)地理位置重要、規(guī)模較大、設(shè)備齊全、運(yùn)輸生產(chǎn)繁忙的大型國(guó)際航空港。A機(jī)場(chǎng)公司成立于1999年，主要負(fù)責(zé)A機(jī)場(chǎng)的安全和運(yùn)營(yíng)管理。A機(jī)場(chǎng)公司是我國(guó)較早探索預(yù)算管理應(yīng)用的大型機(jī)場(chǎng)公司，近二十年間經(jīng)歷了預(yù)算初步形成和規(guī)范管理階段。近年來(lái)，越來(lái)越多國(guó)內(nèi)企業(yè)的預(yù)算管理工作已逐步過(guò)渡到建立全面預(yù)算管理體系階段，A機(jī)場(chǎng)公司也通過(guò)一系列的改革和優(yōu)化，形成了以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以資源管理為主線(xiàn)，以全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算責(zé)任部門(mén)、模塊為管理組織，以預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核為基本內(nèi)容，以預(yù)算管理制度、管理系統(tǒng)、編制手冊(cè)、編制表格為工具的全面預(yù)算管理體系。

一、A機(jī)場(chǎng)公司預(yù)算管理取得的積極成果

（一）開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)間較長(zhǎng)，預(yù)算理念深入企業(yè)文化

A機(jī)場(chǎng)公司的預(yù)算管理可追溯至公司成立之初，多年預(yù)算理念的培養(yǎng)使得公司對(duì)全面預(yù)算管理的重要作用有了較為深刻的認(rèn)識(shí)，公司全員都已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算管理是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法，并能夠較好地執(zhí)行“無(wú)預(yù)算不支出，有預(yù)算不超支”的基本制度規(guī)范，公司的管理人員和經(jīng)營(yíng)崗位的員工都可以參與到預(yù)算管理中。

（二）已建立預(yù)算管理基礎(chǔ)體系

預(yù)算管理基礎(chǔ)體系，即預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等制度。編制預(yù)算時(shí)，公司可根據(jù)上年預(yù)算完成情況的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合來(lái)年公司生產(chǎn)量預(yù)測(cè)，大致確定公司預(yù)算的目標(biāo)框，然后將預(yù)算框分解到各部門(mén)作為編制預(yù)算的建議目標(biāo)。各部門(mén)上報(bào)預(yù)算匯總后對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過(guò)幾次反復(fù)形成預(yù)算草案報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議，審議通過(guò)后提交董事會(huì)同意再下發(fā)給各部門(mén)參照?qǐng)?zhí)行。預(yù)算下達(dá)后，主要通過(guò)SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)成本費(fèi)用項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行控制。年度結(jié)束后，依據(jù)公司績(jī)效考核辦法，按照各部門(mén)KPI中的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行預(yù)算考核。

（三）預(yù)算編報(bào)、控制、分析信息化水平較高

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，A機(jī)場(chǎng)公司開(kāi)始使用信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和整理，這為預(yù)算管理的完善、發(fā)展和應(yīng)用創(chuàng)造了條件。A機(jī)場(chǎng)公司于2006年成功實(shí)施SAP ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制信息化;2014年成功實(shí)施SAP BPC預(yù)算系統(tǒng)和SAP BO預(yù)算報(bào)表分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編報(bào)及分析工作的信息化。預(yù)算管理信息化有助于提高預(yù)算編報(bào)、控制和分析的標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性，不僅能夠保障預(yù)算管理的順利高效實(shí)施，還能夠?yàn)槲磥?lái)的精細(xì)化管理積累數(shù)據(jù)、提供工具。

二、A機(jī)場(chǎng)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全

A機(jī)場(chǎng)公司沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)辦代理行使預(yù)算審批權(quán)力，預(yù)算編制責(zé)任集中在財(cái)務(wù)部門(mén)，歸口管理部門(mén)不參與項(xiàng)目的審核。公司沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾不能得到及時(shí)有效的協(xié)調(diào)和解決，嚴(yán)重影響到了預(yù)算管理的權(quán)威性。而且，公司除利潤(rùn)目標(biāo)外還有保障社會(huì)公共運(yùn)行安全、提供便捷服務(wù)等其他目標(biāo)，有時(shí)這些目標(biāo)的重要級(jí)別甚至要高于對(duì)利潤(rùn)的追求。而分管運(yùn)行、安全、服務(wù)等歸口部門(mén)未參與到航站樓、飛行區(qū)等屬地部門(mén)的預(yù)算編報(bào)中，可能導(dǎo)致屬地部門(mén)對(duì)于運(yùn)行、安全、服務(wù)等理解與投入不到位或不達(dá)標(biāo)。

（二）未建立完整的目標(biāo)體系

預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作結(jié)合度不足，存在預(yù)算松弛現(xiàn)象。各部門(mén)、各層次比較重視當(dāng)年指標(biāo)的完成與績(jī)效考核結(jié)果，忽視了中長(zhǎng)期目標(biāo)及預(yù)算之間的平衡，一定程度上表現(xiàn)出片面追求部門(mén)利益從而忽略了公司總體利益的問(wèn)題，導(dǎo)致短期預(yù)算指標(biāo)與公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略銜接性不足。

（三）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與現(xiàn)有預(yù)算編報(bào)對(duì)接不緊密，與資源計(jì)劃匹配性不足

1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與現(xiàn)有預(yù)算編報(bào)對(duì)接不緊密。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是指為了確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的工作計(jì)劃，或者說(shuō)是數(shù)量化、模型化地對(duì)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安排。公司傳統(tǒng)預(yù)算從目標(biāo)直接跨越到預(yù)算，較少涉及工作的方法、措施、時(shí)間點(diǎn)等經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容，對(duì)于預(yù)算完成情況的判斷更多地局限于如凈利潤(rùn)目標(biāo)的完成、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的提升等可量化的標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了目標(biāo)完成的過(guò)程。容易導(dǎo)致預(yù)算控制中出現(xiàn)為了個(gè)人利益以不符合公司預(yù)期的經(jīng)營(yíng)行為完成既定量化目標(biāo)的問(wèn)題。

2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源計(jì)劃匹配性不足。制定目標(biāo)和計(jì)劃之前未對(duì)已有資源進(jìn)行評(píng)估整合，制定目標(biāo)和計(jì)劃后，與相關(guān)部門(mén)關(guān)于資源的新增或規(guī)劃調(diào)整的溝通不及時(shí)或者不到位。2018年A機(jī)場(chǎng)年旅客吞吐量已突破一億人次，空域和地面等多種資源都已接近飽和，而資源部門(mén)對(duì)已有資源的深度挖掘和新資源的開(kāi)發(fā)存在不足，會(huì)對(duì)滿(mǎn)足航空公司的需求及提升旅客滿(mǎn)意度產(chǎn)生影響。

（四）預(yù)算執(zhí)行、分析和考核不夠完善

預(yù)算執(zhí)行管理內(nèi)容更多的是為了保證成本費(fèi)用金額不超支，較少掌握業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是否與編報(bào)預(yù)算的初衷一致。目前，A機(jī)場(chǎng)公司各部門(mén)僅在接近年底時(shí)才進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析，主要目的是為了了解年度預(yù)算考核情況。預(yù)算考核指標(biāo)主要為財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，且考核對(duì)象僅為責(zé)任部門(mén)，不能分解至模塊和員工。

三、建立全面預(yù)算管理體系的策略

（一）建立健全預(yù)算組織體系

能夠成功實(shí)施預(yù)算管理的公司需要以高效的組織體系作為基礎(chǔ)，因此建立全面預(yù)算管理體系首先要解決組織體系問(wèn)題。為了使組織中的決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和控制機(jī)構(gòu)等充分發(fā)揮作用，該體系需體現(xiàn)出各層級(jí)間權(quán)力的制衡。A機(jī)場(chǎng)公司全面預(yù)算管理體系可設(shè)定為“董事會(huì)、全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算責(zé)任部門(mén)、模塊”四層預(yù)算管理組織。董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批公司年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。全面預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，也是提升預(yù)算管理效率效果的關(guān)鍵，負(fù)責(zé)審定公司全面預(yù)算管理制度，審議公司年度全面預(yù)算方案及考核指標(biāo)等。為了發(fā)揮預(yù)算管理委員會(huì)的調(diào)控作用，促進(jìn)全面預(yù)算的全方位、全員、全過(guò)程管理，繼財(cái)務(wù)部門(mén)后，運(yùn)行、安全、服務(wù)、效益等相關(guān)部門(mén)也應(yīng)納入預(yù)算辦公室成員，負(fù)責(zé)對(duì)公司相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃的合規(guī)性和必要性進(jìn)行審查，并向預(yù)算管理委員會(huì)提交該類(lèi)計(jì)劃的編制原則和管控方向，促進(jìn)公司綜合管理水平的持續(xù)提升。預(yù)算的執(zhí)行部門(mén)即各責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作，為了還原管理的真實(shí)情況，應(yīng)將部門(mén)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算責(zé)任部門(mén)進(jìn)行“模塊化”管理，將預(yù)算責(zé)任中心下放至模塊。通過(guò)建立上述獨(dú)立、權(quán)威的全面預(yù)算管理組織體系，可有效保障預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，也有助于管理效率的提升。

（二）建立完整的預(yù)算目標(biāo)體系

一個(gè)完整的預(yù)算目標(biāo)體系是由公司級(jí)預(yù)算目標(biāo)即公司整體預(yù)算目標(biāo)、部門(mén)預(yù)算目標(biāo)和模塊員工預(yù)算目標(biāo)等構(gòu)成的。公司級(jí)預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)考慮外部宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、公司戰(zhàn)略目標(biāo)等因素。其中公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，公司全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)與公司的發(fā)展目標(biāo)一致，因此預(yù)算的編制必須以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。

A機(jī)場(chǎng)公司結(jié)合長(zhǎng)期規(guī)劃及民航局、集團(tuán)下達(dá)的重要指標(biāo)，參照本公司發(fā)展特點(diǎn)，由預(yù)算管理委員會(huì)制定年度預(yù)算的總體目標(biāo)及各部門(mén)分解指標(biāo)。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引預(yù)算，通過(guò)目標(biāo)分解和預(yù)算編制模型的結(jié)合，促使公司級(jí)的目標(biāo)、指導(dǎo)思想與營(yíng)運(yùn)層的實(shí)際情況形成緊密聯(lián)系，并落實(shí)到年度預(yù)算編制之中。同時(shí)運(yùn)用統(tǒng)一業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)分解模型，將公司級(jí)目標(biāo)分為航空業(yè)務(wù)、安全、服務(wù)、運(yùn)行、財(cái)務(wù)五類(lèi)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確地下達(dá)至各職能部門(mén)，作為部門(mén)的工作目標(biāo)和行動(dòng)策略。此后，公司各職能部門(mén)預(yù)算目標(biāo)繼續(xù)向下分解和落實(shí)至模塊員工，但在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，模塊員工會(huì)把預(yù)算目標(biāo)降低至完全可以達(dá)到的水平，容易導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此需要進(jìn)行充分的信息溝通和協(xié)商。

（三）細(xì)化預(yù)算編報(bào)內(nèi)容，提升預(yù)算編報(bào)質(zhì)量

1.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編報(bào)的對(duì)接。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即全體部門(mén)和員工為了實(shí)施戰(zhàn)略活動(dòng)而做出的戰(zhàn)略部署，是傳統(tǒng)預(yù)算缺失的部分。制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有助于避免目標(biāo)與手段之間可能存在的矛盾，促進(jìn)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。A機(jī)場(chǎng)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)涵蓋航空、商業(yè)、人力、財(cái)務(wù)、安全、服務(wù)和運(yùn)行等方面，對(duì)上承接公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)下為各責(zé)任部門(mén)明確全年重點(diǎn)工作。以對(duì)接公司調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)為例，歸口部門(mén)制定的航空計(jì)劃應(yīng)聯(lián)合航空公司及國(guó)外機(jī)場(chǎng)等三方，通過(guò)深入開(kāi)展對(duì)旅客需求的研究，推進(jìn)國(guó)際專(zhuān)線(xiàn)的落地。同時(shí)向運(yùn)行部門(mén)提出值機(jī)柜臺(tái)、停機(jī)位及廊橋等資源需求信息，運(yùn)行部門(mén)需通過(guò)新增或調(diào)整資源配合航空計(jì)劃歸口部門(mén)完成任務(wù)。

2.強(qiáng)化資源配置管理。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與傳統(tǒng)預(yù)算的另一個(gè)不同之處就在于更加注重資源配置。機(jī)場(chǎng)行業(yè)作為公共服務(wù)行業(yè)，以提供安全、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為“產(chǎn)品”，而支持產(chǎn)品發(fā)展的核心就是資源主線(xiàn)。A機(jī)場(chǎng)公司本著“以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以資源管理為主線(xiàn)”的預(yù)算管理原則，實(shí)現(xiàn)以資源為基礎(chǔ)的預(yù)算管理。對(duì)資源進(jìn)行分類(lèi)管理，并將資源分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化。建立資源信息庫(kù)，內(nèi)容包括降架次、進(jìn)出港旅客、貨郵量等航空資源信息和商業(yè)資源、租賃資源等基礎(chǔ)設(shè)施資源信息。

各基層業(yè)務(wù)單位針對(duì)不同的資源可進(jìn)行對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。首先根據(jù)航空資源量主線(xiàn)，并考慮市場(chǎng)情況及宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)狀況，形成業(yè)務(wù)計(jì)劃中的三大業(yè)務(wù)量。其次，在三大業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)形成后，各營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)提出對(duì)應(yīng)的策略，以保障三大業(yè)務(wù)量的落地。再次，為了保障三大業(yè)務(wù)量的運(yùn)營(yíng)，各運(yùn)營(yíng)部門(mén)應(yīng)配備相應(yīng)的基礎(chǔ)運(yùn)行資源，以保障三大業(yè)務(wù)量的安全平衡運(yùn)行，形成基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)保障計(jì)劃及投資計(jì)劃。最后由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成業(yè)務(wù)預(yù)算，形成財(cái)務(wù)報(bào)表。

3.優(yōu)化預(yù)算編報(bào)流程及模型。年度預(yù)算應(yīng)有統(tǒng)一的預(yù)算編制口徑、方法，采取“一上上報(bào)預(yù)算草案、一下下達(dá)建議控制指標(biāo)、二上上報(bào)預(yù)算調(diào)整計(jì)劃、二下審批完成正式下達(dá)”的“二上二下”工作流程。

各業(yè)務(wù)模塊應(yīng)根據(jù)以資源驅(qū)動(dòng)的業(yè)財(cái)一體化的預(yù)算編報(bào)模型（如上圖所示），采用“零基預(yù)算”“增量預(yù)算”“定額預(yù)算”相結(jié)合的編制方法，將年度預(yù)算分解至季度和月度預(yù)算，以預(yù)算分期管理的方式確保年度總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基于量?jī)r(jià)分離原則，梳理航空性業(yè)務(wù)動(dòng)因，搭建以起降架次、貨物吞吐量、資源量等“業(yè)務(wù)量”為核心驅(qū)動(dòng)因素的航空性收入預(yù)算模型;由于影響非航空性收入變動(dòng)的因素是多方面的，非航空性收入預(yù)算模型包含業(yè)務(wù)、航站樓、客戶(hù)、資源等多個(gè)維度。在成本預(yù)算編制過(guò)程中，成本費(fèi)用被分為三類(lèi)：定額預(yù)算、歸口預(yù)算以及項(xiàng)目預(yù)算。定額預(yù)算的費(fèi)用包括勞保用品、辦公用品及自動(dòng)化耗材等，定額標(biāo)準(zhǔn)由全面預(yù)算管理辦公室制定;歸口預(yù)算由歸口部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一編制，例如員工成本由人力資源部門(mén)編制、稅金及財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部門(mén)編制;項(xiàng)目預(yù)算是指為維護(hù)機(jī)場(chǎng)公共基礎(chǔ)設(shè)施安全、維持機(jī)場(chǎng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)或保障機(jī)場(chǎng)旅客基本出行需求所必需的項(xiàng)目支出。根據(jù)項(xiàng)目明細(xì)，應(yīng)實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃—資源—預(yù)算”的同比分析，并可追根溯源，查看預(yù)算的合理性。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行、分析和考核管理

預(yù)算下達(dá)后，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)持續(xù)監(jiān)控各責(zé)任部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)階段。預(yù)算執(zhí)行控制的重點(diǎn)為事前、事中控制。

事前控制，內(nèi)容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保證將實(shí)施的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)支出控制在預(yù)算項(xiàng)目的規(guī)定范圍之內(nèi)。即要判斷是否按照原定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施，是否達(dá)到了預(yù)計(jì)結(jié)果，并且不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵。定量控制是指保證將要實(shí)施的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)支出不超出預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)目額度。嚴(yán)格執(zhí)行“先預(yù)算后開(kāi)支”的原則，做好收入和支出的預(yù)算審核工作，實(shí)行業(yè)務(wù)正式啟動(dòng)前的合同簽訂審批、支付審批，同時(shí)結(jié)合ERP系統(tǒng)控制進(jìn)行事前預(yù)算執(zhí)行核準(zhǔn)，杜絕出現(xiàn)超預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算外項(xiàng)目。

事中控制，內(nèi)容包括跟蹤檢查預(yù)算執(zhí)行情況，各責(zé)任部門(mén)及預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)定期召開(kāi)月度、季度、年度的預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議，建立由財(cái)務(wù)結(jié)果追溯至業(yè)務(wù)前端的系統(tǒng)性預(yù)算分析體系，尋找預(yù)算執(zhí)行偏差原因，施行改進(jìn)措施，以加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)及公司整體經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)掌握和控制，持續(xù)提高經(jīng)營(yíng)管理效率。

事后控制，主要體現(xiàn)在對(duì)各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。全面預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)與相應(yīng)的考核機(jī)制掛鉤，比較預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況，考核指標(biāo)主要由定量類(lèi)指標(biāo)構(gòu)成，輔以定性評(píng)價(jià)，明確公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門(mén)和模塊的相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，最終由預(yù)算管理委員會(huì)審定全面預(yù)算考核結(jié)果。

四、結(jié)語(yǔ)

A機(jī)場(chǎng)公司應(yīng)建立以預(yù)算管理委員會(huì)為核心、歸口部門(mén)各司其職的四級(jí)預(yù)算組織體系，以縱向保證全員參與及責(zé)權(quán)利對(duì)等，橫向保證公司在安全、服務(wù)、運(yùn)行等方面的協(xié)調(diào)發(fā)展為原則。全面預(yù)算管理體系的實(shí)行應(yīng)以公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)目標(biāo)體系和工作計(jì)劃的制定，結(jié)合現(xiàn)有資源情況，細(xì)化公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念，向下貫徹至基層員工。全面預(yù)算管理體系的建立有助于提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)公司綜合實(shí)力。隨著民航業(yè)的發(fā)展、管理水平的提高，機(jī)場(chǎng)預(yù)算管理也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷優(yōu)化更新，以助力企業(yè)發(fā)展。

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