李秀英

摘要：面對競爭對手的不斷出現(xiàn)，各種調(diào)控政策的不斷出臺，新的營銷方式創(chuàng)新及消費者對住房及服務(wù)需求的不斷變化，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”大數(shù)據(jù)時代的到來，都對房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營壓力與日俱增。全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，有效整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，規(guī)范管理流程，完善考核機制。實施全面預(yù)算管理能幫助中小房地產(chǎn)企業(yè)提升管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)在日益激烈的市場競爭及壓力下實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。文章通過淺析中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、問題及原因，并提出實施全面預(yù)算管理的一些對策及建議，希望對中小房地產(chǎn)企業(yè)在新的政策及市場競爭壓力下提升管理有所借鑒。

關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;戰(zhàn)略定位

現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以企業(yè)按規(guī)范的流程編制的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，涉及全方位、全過程，面向全員，集執(zhí)行、監(jiān)督、考評、激勵于一體的企業(yè)綜合管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理可以幫助中小房地產(chǎn)企業(yè)把戰(zhàn)略決策具體化和數(shù)量化，起到激勵員工，過程控制及有效獎懲的重要作用。企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵絕不是單單降低成本，削減各項費用，而是通過全面的預(yù)算管理、通過精細化管理降低隱形成本，優(yōu)化企業(yè)管理流程從而做到企業(yè)資源的合理配置及整合，真正達到有效地、全面地降低企業(yè)全部營運成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。隨著近幾年市場管理越來越規(guī)范，各種規(guī)章制度不斷完善，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)過了“賣圖紙”的粗放管理階段，進入精耕細作的精細化管理階段，全面預(yù)算管理地實施將強有力的幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面管理的現(xiàn)狀

在2009年后，中小房地產(chǎn)公司如雨后春筍般冒了出來。當(dāng)時在房價上漲的影響下，人人都想去做房地產(chǎn)，大家都認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)暴利，認(rèn)為只要有了地，躺著也能賺錢。所以中小房地產(chǎn)企業(yè)起步階段管理意識淡薄，而且對全面預(yù)算管理的概念停留在財務(wù)管理層面，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，沒有認(rèn)識到它的全員全過程性。還有一個誤區(qū)，房地產(chǎn)開發(fā)項目在啟動前都會做工程造價預(yù)算，大多數(shù)企業(yè)對工程造價預(yù)算很重視，也誤認(rèn)為這就是房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算，并以此作為預(yù)估項目利潤的基礎(chǔ)，從而得出項目利潤情況的概算。但在項目實施過程中，大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注現(xiàn)金流，秉承“現(xiàn)金為王”的理念，成本控制意識淡薄。好多項目開發(fā)結(jié)束，完成稅收清算及財務(wù)決算后，實際利潤和預(yù)期差異較大;即使總結(jié)分析原因，也只能作為事后的反饋，無法做到事前控制，過程跟蹤。歸根結(jié)底是沒有領(lǐng)會到全面預(yù)算的精髓，沒有重視全面預(yù)算的全過程，造成企業(yè)的管理粗放。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及問題

（一）意識薄弱、概念模糊

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)自身實力弱，更多的關(guān)注短期利益，只考慮發(fā)展新項目，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的工作，不但自己不會參與預(yù)算制定及執(zhí)行過程，更沒有意識安排各部門及全員參與。殊不知全面預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，既反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動，也反映企業(yè)資本性財務(wù)資金籌措和使用，全面覆蓋各部門的業(yè)務(wù)。而且房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算既包括項目全周期投入產(chǎn)出計損益情況，還包括分解到每年度的經(jīng)營計劃、銷售預(yù)算、開發(fā)成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算等預(yù)算指標(biāo);還包括根據(jù)開發(fā)計劃及節(jié)奏延伸出來的工程施工計劃、銷售開盤及回款節(jié)點計劃、證件辦理計劃、驗收及交付計劃、物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、人力資源儲備及培訓(xùn)計劃等非財務(wù)指標(biāo)，涉及到各個部門全體員工，通過各項指標(biāo)的分解能清晰的梳理出開發(fā)計劃及工作流程。如果其他部門都不配合，僅靠財務(wù)部門無法對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做出合理的判斷。

（二）預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，方法單一

房地產(chǎn)企業(yè)的工程造價預(yù)算先后采用過99定額、09清單、港式清單等作為編制依據(jù)，而對于全面預(yù)算沒有很科學(xué)的編制基礎(chǔ)。常規(guī)做法是，開發(fā)成本部分以工程造價預(yù)算為基礎(chǔ)，其他費用通常區(qū)分為固定費用和變動費用。中小房地產(chǎn)企業(yè)也很少有歷史數(shù)據(jù)可以參考，在費用編制上要么采用零基預(yù)算，要么簡單的根據(jù)行業(yè)平均數(shù)據(jù)結(jié)合固定增長率計算確定，方法單一。預(yù)算結(jié)果不能和整體戰(zhàn)略及當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，而且預(yù)算編制通常側(cè)重于結(jié)果而不關(guān)注過程。

（三）預(yù)算機構(gòu)不健全，執(zhí)行力度較弱

中小房地產(chǎn)企業(yè)由于對全面預(yù)算的意識比較薄弱，管理體系簡單，管理方式垂直單一，所以很少專門設(shè)立預(yù)算管理委員會，也很少由董事及高管成立全面預(yù)算工作小組，分工安排全面預(yù)算工作。大多數(shù)企業(yè)都把預(yù)算工作界定為財務(wù)部的工作職責(zé)，由財務(wù)部牽頭，完成全面預(yù)算工作。但是由于財務(wù)人員專業(yè)受限，且很少了解企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，不能通過全面預(yù)算完善業(yè)務(wù)流程及提升管理效率。而且預(yù)算基本停留在“年初編一編，年末看一看，年中不管用”的層面，對整體的開發(fā)流程掌握不全面，只能根據(jù)匯總數(shù)據(jù)，對資金的匹配及利潤率的控制提出財務(wù)部的建議，追求片面的數(shù)據(jù)指標(biāo)，成為匯報的“效果圖”，預(yù)算執(zhí)行過程中其他部門也不會積極配合，執(zhí)行力度較弱。

（四）預(yù)算缺少分析，與考核機制脫節(jié)

由于中小企業(yè)全面預(yù)算工作主要由財務(wù)部門來完成，在執(zhí)行過程中各部門很少能嚴(yán)格的按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，財務(wù)部也很難做出完整的年度及月度預(yù)算執(zhí)行差異分析，能提供的只能是純粹的數(shù)據(jù)差異，沒有辦法根據(jù)差異分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中存在的問題，也就達不到通過預(yù)算提升管理效率的目的。而且，人力資源部門的考核工作根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點確定，與預(yù)算指標(biāo)脫節(jié)，再加上考核人員的專業(yè)限制及個人傾向和愛好，又沒有預(yù)算目標(biāo)作為依據(jù)，導(dǎo)致考核缺乏公平公正性、流于形式，很容易形成大鍋飯、平均主義，對人力資源管理工作會造成較大的困擾。

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策及建議

（一）提升管理意識，明確概念

中小房地產(chǎn)企業(yè)的老板、股東及高管應(yīng)該高度重視全面預(yù)算管理的作用，從機構(gòu)設(shè)計，制度約束及人員配備等各個方面全力支持全面預(yù)算工作。要組織全員培訓(xùn)，強調(diào)預(yù)算管理的重要性，詳細講解預(yù)算編制的方法和過程，讓全員了解預(yù)算目標(biāo)與考核機制緊密掛鉤，與個人收入息息相關(guān)，了解公司實施全面預(yù)算管理的決心，提升全員參與意識。而且，應(yīng)該正確理解全面預(yù)算管理和工程造價管理的區(qū)別，明確這兩項預(yù)算的概念。

（二）合理界定編制基礎(chǔ)，選擇多種方法

全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)長期戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，首先根據(jù)項目開發(fā)周期制定出項目銷售預(yù)算、開發(fā)成本預(yù)算、費用預(yù)算、工程施工計劃、人力資源計劃、銷售推廣計劃、房屋交付計劃及項目預(yù)計利潤等全面預(yù)算的各項內(nèi)容，然后分解出年度及月度計劃，并且根據(jù)各項指標(biāo)的特點及要求，靈活選擇固定預(yù)算、變動預(yù)算、零基預(yù)算及滾動預(yù)算的方法，尤其應(yīng)多嘗試滾動預(yù)算，將預(yù)算期與會計期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補充預(yù)算，使預(yù)算周期始終保持12個月，使各級管理人員對未來始終保持12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)有充足的時間規(guī)劃未來經(jīng)營活動。

（三）完善管理機構(gòu)，加強執(zhí)行力度

確定完善有針對性的組織架構(gòu)是實施全面預(yù)算的基礎(chǔ)。中小房地產(chǎn)企業(yè)大多沒有專門的預(yù)算委員會來專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，但是由于管理模式簡單，管理方式直接，可以成立全面預(yù)算工作小組。由公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理任組長，從現(xiàn)有各部門選擇各種專業(yè)的人員擔(dān)任組員，把全面預(yù)算管理工作作為預(yù)算管理小組的工作職責(zé)，明確分工，制定工作計劃，責(zé)任落實到人，全員參與。根據(jù)預(yù)算編制梳理出業(yè)務(wù)流程，由預(yù)算工作小組組長以全面預(yù)算梳理出的業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)日常管理的目標(biāo)，按年按月按節(jié)點嚴(yán)格實施，并且工作小組應(yīng)長期存在，不應(yīng)在編制預(yù)算時成立，執(zhí)行過程中解散，應(yīng)隨時加強預(yù)算執(zhí)行力度，充分發(fā)揮全面預(yù)算提高管理效率的作用。

（四）定期分析，與考核機制掛鉤

有了全面預(yù)算工作小組的組建，并不斷加強預(yù)算的執(zhí)行力度，就形成了全面預(yù)算管理的各項財務(wù)指標(biāo)（銷售額、回款額、開發(fā)成本、銷售費用、財務(wù)費用、管理費用、配套費、施工周期等）及非財務(wù)指標(biāo)（員工離職率、客戶滿意度、證件辦理速度、物業(yè)服務(wù)等級、企業(yè)文化建設(shè)等）。人力資源管理部門可以以各種指標(biāo)作為考核依據(jù)，定期預(yù)警指標(biāo)完成情況，并提請預(yù)算管理工作小組，分析原因，尋找改進的方法。月度的績效考核和預(yù)算指標(biāo)完成情況掛鉤，客觀公證，讓員工的努力都能得到認(rèn)可，從而提升公司整體的管理素養(yǎng)，也能激發(fā)員工的工作積極性，留住人才，保持企業(yè)核心競爭力。

“打鐵還需自身硬”，面臨越來越規(guī)范的市場，面對“互聯(lián)網(wǎng)+”大數(shù)據(jù)時代的到來，中小房地企業(yè)在適應(yīng)新的營銷理念及購房業(yè)主需求的同時，應(yīng)該加大力度推行全面預(yù)算管理，以幫助整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，規(guī)范管理流程，完善考核機制，有效幫助中小房地產(chǎn)企業(yè)提升管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]袁方.中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].中國市場，2019（09）.

[2]程玉輝.房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的常見問題及建議[J].管理論壇，2019（05）.

[3]魏紅.房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的方法及路徑探討[J].財務(wù)審計，2018（33）.

[4]尹奧博.企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及對策研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2019（01）.

（作者單位：陜西聚旺偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）