李文彬

摘要：資金如同企業(yè)血液，必須流動通暢健康，資金的安全和流動效率關(guān)乎企業(yè)的長遠發(fā)展，如何解決企業(yè)資金管理不足帶來的制度建設(shè)，預(yù)算和風險管理缺失，文章從這三方面展開論述，希求能為企業(yè)完善資金管理體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：資金管理;風險;現(xiàn)金流量;運營資金

一、引言

“良好的財務(wù)管理對一個工商企業(yè)、一個國家乃至整個世界經(jīng)濟狀況都至關(guān)重要。財務(wù)管理是一件較為復(fù)雜多變的事情，因此頗具刺激性、使人為之著迷和興奮，同時也給人以挑戰(zhàn)令人困惑”。來自路易斯·加潘斯基名言，而資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，資金是企業(yè)的血液，資金安全健康可以促進企業(yè)的可持續(xù)、健康高速發(fā)展。

資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱，資金管理從屬于財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標是公司戰(zhàn)略目標中核心目標，財務(wù)戰(zhàn)略目標是通過資本的配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。資金管理是為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略所做的內(nèi)部控制，包括資金運營、投資活動和籌資活動。

二、企業(yè)資金管理的不足

（一）運營資金管理制度不規(guī)范

企業(yè)初建期節(jié)約人力成本，錢帳一個人做完;資金和賬面余額沒有定期盤查;資金賬戶公司和個人開支混淆，導(dǎo)致公款私存，坐支現(xiàn)金。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)判籌劃不足

企業(yè)在不同的市場環(huán)境和發(fā)展階段，財務(wù)投資活動籌資活動經(jīng)營活動沒有順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程，造成企業(yè)斷血而虧損。比如航空業(yè)，遇到SAS病毒的影響經(jīng)濟周期的波動，沒有調(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)模式，人員也沒做相應(yīng)的調(diào)整，成本沒有縮小，營業(yè)額卻加劇下滑，導(dǎo)致虧損更加嚴重。首先計劃公司的資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。提速公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就要加快存貨周轉(zhuǎn)，縮短應(yīng)收賬款賬齡，拖延應(yīng)付賬款的付款周期。其次降低資金成本。我們銷售時多采用預(yù)收款方式，采購是用合同條約約定分期支付，其他支付付款可以前期用定金，后期驗收才付合同尾款，這樣讓支付款項延期支付，我們就能變相讓客戶和供應(yīng)商給公司提供無息貸款; 如果我們采取的相反方式，銷售款項不能收回，授信銷售，賬面營收賬款增加;采購時，提前付款給供應(yīng)商預(yù)定，這樣相當于客戶和供應(yīng)商是免息占用企業(yè)資金，資金成本會升高，資金周轉(zhuǎn)肯定會變慢。

根據(jù)所在企業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)普遍規(guī)律，資金管理效率提高，成本降低，一定需要做好前期規(guī)劃，包含我們的資金預(yù)算、資金計劃、采購合同、銷售合同、投資合同、融資合同等，考慮上面采購環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)、投融資環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點因素，做到事前規(guī)劃，降低資金成本，提升資金回報率。

（三）資金風險管理缺失

1. 資金管理跟不上經(jīng)營變化

由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長過快，但經(jīng)營管理跟不上，盈利狀況出現(xiàn)危機，導(dǎo)致資金來源出現(xiàn)不能滿足經(jīng)營活動所需總額。

2. 錯配投融資現(xiàn)金流管理

資金投資活動，融資活動預(yù)警方案缺失，融資渠道設(shè)計邏輯出錯;時間錯配，結(jié)構(gòu)錯配，性質(zhì)錯配導(dǎo)致資金流不能滿足運營所需。

3. 運營資金短缺風險

運營資金管理機制辦法缺失，導(dǎo)致工資欠發(fā)，存貨占款，銀行額度減少、客戶拖欠貨款、稅款遲交、缺少盈利、無營運資金、供貨商長期催款。

三、加強企業(yè)資金管理的對策

（一）建立運營資金管理制度和流程并嚴格執(zhí)行

首先，建立完善運營資金管理機制，建立資金管理內(nèi)部稽核制度和流程，會計做帳監(jiān)督出納資金收付現(xiàn)金流水余額，定期做資金現(xiàn)金和銀行的核對和盤存。營運資金管理必須業(yè)務(wù)配合，業(yè)務(wù)部門對資金流入流出負責，同時配合績效管理實行考核制度，KPI指標增設(shè)現(xiàn)金流流入流出的指標或范圍幅度。

其次，建立應(yīng)收賬款管理制度，清晰可執(zhí)行的應(yīng)收款管理流程，制定信用管理辦法，對客戶資料審查和信用額度評估體系，對付款期限設(shè)定標準，應(yīng)收款回收和保險制度，同時考慮績效管理KPI中應(yīng)收款的關(guān)鍵考核指標，比如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款平均余額，實施在建立客戶信用體系中授信客戶額度，銷售人員的薪資與銷量、貨款回收率掛鉤，盡可能縮回應(yīng)收賬款的收回時間，定期召開歷史欠款的催討會議，落實責任人，使其應(yīng)收賬款的壞賬率降到最低。

再次，建立存貨管理制度，完善存貨管理流程，同時考慮績效管理做關(guān)鍵考核指標，比如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，平均存貨余額等。設(shè)定合理的安全庫存，以安全庫存作為控制和管理庫存數(shù)量的目標，通過提高企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，減少流動資金的占用，經(jīng)常性關(guān)注呆滯庫存的整理清理。

最后，建立供應(yīng)商信用體系，制定付款政策，加強供貨協(xié)同，建立應(yīng)付臺帳，關(guān)注供應(yīng)商賬齡及其財務(wù)狀況，優(yōu)先考慮戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，同時需要儲備可替代的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，比如海爾運用零營運資本管理，盡可能縮小資金在流動資產(chǎn)存貨和應(yīng)收賬款上的占用。零營運資本管理是一種極限管理，但并不是真的資本金為0，而是營運資本盡量靠近0趨于最小。

（二）制定符合經(jīng)營戰(zhàn)略的資金計劃

根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的公司戰(zhàn)略特征，采取不同的投資計劃和融資計劃。按競爭對手、經(jīng)營風險、財務(wù)風險、資本結(jié)構(gòu)、資金來源、銷售收入、收益情況、投資回報、資金需求等不同特征，采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略?？偟馁Y金戰(zhàn)略滿足企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，不同時期不同的市場經(jīng)營環(huán)境需要分解資金計劃，比如年度資金計劃，季度月度甚至到周資金計劃，我們只有掌握了目標方向，對已有的數(shù)據(jù)清楚了然，才能對未知的情況變化，做出相對準確的判斷，是否融資，是短期還是長期，以哪種方式融資成本更低，股權(quán)還是債券更好;以及我們判斷融資的規(guī)模大小，是否符合我們目前經(jīng)營需要，我們需要綜合權(quán)衡。在判斷投資項目，我們需要更加審慎，財務(wù)做項目投資專項分析，結(jié)合運營未來數(shù)據(jù)的預(yù)估，考慮未來的利得收益以及未來的支出，同時不能拋開經(jīng)濟環(huán)境因素，對項目可能行的預(yù)估需要做充分估計，在充分論證的情況下做盈虧平衡分析，判斷能否達到投資目標。所以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營目標離不開財務(wù)戰(zhàn)略的配合支持，有了充分的資金保障，經(jīng)營戰(zhàn)略才有達成的支點。

（三）控制資金風險

1. 做好資金預(yù)算

業(yè)務(wù)增長需求資金流量增大，資金管理做到安全、高效、合理。首先清楚公司所有賬戶情況，資金余額和可支配數(shù)額;公司未來將發(fā)生的重大收支數(shù)額，資金敞口和需求的資金時間及具體數(shù)額，管理好存貨，應(yīng)收應(yīng)付款項，對融資的渠道成本作充分預(yù)估，推行資金計劃、全面預(yù)算。在資金預(yù)算范圍內(nèi)開支有度，超出資金范圍的事項，財務(wù)提前做好相關(guān)資金的靈活預(yù)案，比如和銀行合作的授信額度，以及應(yīng)急資本協(xié)議，做好資金的“未雨綢繆”。

其次按資金管理制度，按審批流程做好提前報備審核。用制度規(guī)范涉及現(xiàn)金流的組織、崗位、授權(quán)及辦理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)受控手續(xù)和流程。

現(xiàn)金流的預(yù)算管理，是用現(xiàn)金流預(yù)算控制企業(yè)投融資安排，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，日常資金計劃預(yù)算是保障企業(yè)日常經(jīng)營活動的正常運行。可先根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度資金預(yù)算，執(zhí)行過程中，用月度資金計劃，或更細到每周報部門的資金計劃安排，這樣可用PDCA方法來監(jiān)測資金預(yù)算管理，提高內(nèi)部管理的效能。

2. 提前做好投融資安排

業(yè)務(wù)需要財務(wù)做好投資籌資項目的評估報告，企業(yè)投資項目，財務(wù)根據(jù)項目目標規(guī)模做好投資方案的可行性研究，財務(wù)重點關(guān)注投資項目的風險和收益，對投資目標、規(guī)模、方式、資金來源等做出客觀評價。

企業(yè)籌資項目，財務(wù)根據(jù)戰(zhàn)略目標規(guī)劃，結(jié)合全面預(yù)算，按籌資用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等對籌資成本和潛在風險做充分估計，考慮內(nèi)部因素和外部政治經(jīng)濟法律市場環(huán)境，企業(yè)充分論證籌資方案后形成可行性研究報告，同時對籌資合同中收益分配做好事先約定，比如籌集資金用途，股利分配方案等，從而保證我們籌資目的的實現(xiàn)。

投資資金投資活動，融資活動：注意籌資方式的期限選擇與資產(chǎn)投資的到期日相一致。比如流動資產(chǎn)通過短期負債融資，固定資產(chǎn)通過長期負債融資。

3. 企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)控嚴密的資金管理制度

財務(wù)首先必須遵守崗責不相容制度，遵守現(xiàn)金流規(guī)律，提前做好資金計劃安排，量入為出，專款專用，安全頭寸，短債不能長投，同時財務(wù)應(yīng)該有管控的科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，有嚴密的授權(quán)體系。資金管理組織建設(shè)，符合條件的可形成集團化的資金管控，實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線，形成資金池，提高資金使用效率，比如很多民營企業(yè)，雖然沒有達到財務(wù)公司的要求，但為了資金的集中管理，有很多子公司的情況，采用母子公司的股東會決議，在工商法律稅法都可以實現(xiàn)合法合規(guī)，從而實現(xiàn)資金的集中歸集，這樣方便安全高效規(guī)范的資金，對企業(yè)資金成本會得到很大程度的降低。

最后企業(yè)資金管控落實在這幾方面：看的見，調(diào)的動，用的好，投的到，低風險。資金收支賬目清楚，出納賬和會計賬做到賬賬相符，賬和實際盤存一致;資金調(diào)度有制度流程，授權(quán)清晰嚴謹;資金支付使用能體現(xiàn)企業(yè)的價值取向，資金投資有條不紊，風險可控。

參考文獻：

殷瑩瑩.淺談企業(yè)財務(wù)資金管理存在的問題及解決措施[J].山西財稅，2017（12）.

（作者單位：四川中蜀思銳體育發(fā)展有限公司）