何泳螢

摘要：本文從大型建筑企業(yè)管理地域廣的特點出發(fā)，基于財務傳統(tǒng)核算模式的缺陷和財務共享模式對企業(yè)管理水平和效率的提升作用，探討其從傳統(tǒng)財務核算方式向財務共享模式轉(zhuǎn)變的必要性，并對企業(yè)實施財務共享模式可能遇到的問題和解決措施進行初步探討。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);建筑企業(yè);財務共享;財務管理

一、財務共享模式概述

財務共享，是指將企業(yè)集團內(nèi)部大量重復、易于標準化和流程化的工作抽離出來，進行流程再造和集中處理，從而對財務管理模式進行變革，達到提升效率、降低成本、加強管控等目的。建筑公司受其自身特點影響，規(guī)模體量大，工程項目、分子公司布局廣泛、分散，實施財務共享是建筑集團公司提升管理效率的主要途徑之一。

二、財務共享模式的優(yōu)勢

1.財務共享模式下，財務核算標準化、流程化，集團所有分子公司，項目數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)后，以統(tǒng)一規(guī)則輸出數(shù)據(jù)，并及時反映至總部，減少了因財務人員個人主觀原因?qū)е碌暮怂悴町悺?/p>

2.財務共享通過流程再造和利用信息化手段，可節(jié)約大量人力資源。如傳統(tǒng)的報銷付款業(yè)務，報銷人僅需將報銷憑證掃描上傳，在系統(tǒng)執(zhí)行電子審批審核程序，完成后系統(tǒng)自動生成憑證，各項目定期將紙質(zhì)單據(jù)匯總郵寄至共享中心即可，免去了大量的數(shù)據(jù)錄入工作和財務人員來回于各項目的跑動。隨著科技的逐步發(fā)展，區(qū)塊鏈技術(shù)的應用，電子發(fā)票的推行，數(shù)據(jù)錄入更可簡化為掃描二維碼或條形碼，掃描即可取得相關(guān)業(yè)務的全部信息，大大縮短數(shù)據(jù)輸入時間。勞動力的釋放可以使財務人員更好地向管理型發(fā)展。

3.財務共享改變了傳統(tǒng)的分散、各自為政的局面。傳統(tǒng)模式下，即便是已經(jīng)實現(xiàn)資金集中的企業(yè)，也僅能依靠各項目財務人員報送的資料統(tǒng)計資金情況和制定資金計劃。但在財務共享模式下，甲方付款進度、分包及供應商支付資金計劃、項目資金盈余等數(shù)據(jù)均能通過系統(tǒng)實時生成，以便管理者能更好地進行資金調(diào)配，提高資金利用效率。

4.傳統(tǒng)核算中，集團總部只能通過財務報表來考核項目經(jīng)營情況，有其滯后性和失真性。通過業(yè)財融合的財務共享系統(tǒng)，將業(yè)務、人力等相關(guān)數(shù)據(jù)接入，形成完整的數(shù)據(jù)鏈條，使管理者能及時準確地了解項目真實情況。同時可以建立甲方、供應商信用管理系統(tǒng)，降低舞弊的可能性，保證企業(yè)管理目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、建筑企業(yè)集團傳統(tǒng)財務核算模式的缺陷

大型建筑企業(yè)在進行跨區(qū)跨國市場布局時，需要轉(zhuǎn)變管理思路，創(chuàng)新管理模式，提高管理水平。第一，建筑企業(yè)項目遍布全國乃至全球各地，傳統(tǒng)管理手段需要在項目當?shù)爻闪⒎肿庸荆蛑辽俳⒁粋€后臺管理團隊，財務也是必須派駐的崗位之一。隨著項目數(shù)量的增加，沿用傳統(tǒng)管理辦法將使企業(yè)人員架構(gòu)臃腫，資源浪費和成本增加。第二，大型建筑企業(yè)不僅僅是簡單的項目管理，現(xiàn)代的建筑企業(yè)已經(jīng)是集投融資、經(jīng)營、管理、建設于一體的綜合體，財務工作不再是簡單的項目收入成本核算，還需要做到業(yè)財融合，從源頭上提升整體的財務管理水平。而傳統(tǒng)大量分散、孤立、多層級的財務核算，會帶來信息失真、效率低下、職位冗余、監(jiān)控漏洞等一系列的問題。

1.大型建筑公司覆蓋范圍廣、管理幅度寬，分子公司和項目分布廣，財務規(guī)章制度貫徹落實不徹底，各財務人員業(yè)務水平不均衡，財務核算的差異使會計信息的及時性、準確性難以得到有效保障，并影響著集團合并財務報告的質(zhì)量。

2.會計人員從事大量的基礎會計工作，效率無法得到有效提高。大型建筑集團在BT、BOT、PPP等多種非傳統(tǒng)承包經(jīng)營模式下，需要更多財務管理型人才，從投標開始真正參與到整個項目流程中，進行包括投融資方案設計、收益測算、成本管控等的財務管控工作，而非僅僅的事后核算和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。但傳統(tǒng)管理模式下，會計人員多數(shù)時間被基礎工作捆綁，有些一人兼管多個工程項目的，跨地域流動也耗費了會計人員大量的精力和時間。

3.資金缺乏統(tǒng)一管理，不能得到充分利用。因為項目規(guī)模、甲方實力、合同條款等的差異，不同項目的現(xiàn)金流情況不盡相同?；乜钋闆r較好的子公司或項目，資金盈余卻不能產(chǎn)生效益，回款較差甚至需要墊資的項目，卻需為融資支付較高的資金成本，導致集團資金利用效率下降，整體盈利能力降低。

4.管理目標的一致性得不到保證。在利益驅(qū)動下，分子公司財務人員可能做出不利于公司長期發(fā)展的短期獲利行為，例如為了考核目標調(diào)節(jié)利潤，按照主觀選擇安排付款資金計劃，甚至在對分包商、供應商招投標過程中出現(xiàn)舞弊行為等。過于分散的財務管理，難以保證管理目標的一致性，進而影響企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

四、企業(yè)集團財務共享建設中的問題

1.核算崗位工作較基礎，不利于財務人員成長。由于財務共享模式是將集團內(nèi)部大量重復、基礎的工作流程抽離出來，由共享中心的核算崗位統(tǒng)一完成，該崗位工作簡單重復，附加值低，雖然是會計核算的基礎入門工作，但長期從事該崗位，容易使財務人員造成倦怠，也不利于其職業(yè)生涯的成長。

2.沒有統(tǒng)一各職能部門的規(guī)章制度，匯集到財務系統(tǒng)的信息標準化程度不高。在未實現(xiàn)財務共享模式以前，各分子公司、各職能部門管理水平參差不齊，相關(guān)規(guī)章制度的貫徹程度不一，信息輸出標準不一致，業(yè)務流程紊亂，嚴重影響了財務共享的效果，加大信息后期集中處理的難度，浪費人力的同時也降低了系統(tǒng)運行效率。

3.業(yè)務線和財務線從獨立到整合的過渡問題。共享模式建立過程中，系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合包括橫向和縱向兩個方面?？v向上，需要把集團本部和各分子公司的財務系統(tǒng)以統(tǒng)一邏輯整合。橫向上，建筑企業(yè)的人力資源系統(tǒng)、商務系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)也需要整合到共享系統(tǒng)中，為整個集團的信息共享提供支持。由于涉及的數(shù)據(jù)龐大且復雜，在共享模式的建立前期，如果規(guī)劃缺乏遠瞻性，系統(tǒng)規(guī)劃缺少整體性，將會導致業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的對接和傳輸不順暢。

4.前期籌備投入大，見效慢。財務共享中心的建立是一個長期的過程，尤其是建筑企業(yè)，涉及復雜的分包材料和人工成本核算，系統(tǒng)在投入正式運營之前，從招投標到核算到?jīng)Q算，再到項目完結(jié)后的質(zhì)保金結(jié)算等，都需要進行詳細的業(yè)務調(diào)研、計劃制定、模型建立和反復測試等多個過程，人力物力投入較大，但其成效需在系統(tǒng)正式運營上線后才能逐步顯現(xiàn)。這對毛利較低的建筑企業(yè)來說，利潤會受到一定影響。這容易使一些企業(yè)管理層放棄轉(zhuǎn)型，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)管理模式。

5.電子流程無法發(fā)現(xiàn)的錯誤將被忽略。當財務共享實現(xiàn)電子化流程以后，數(shù)據(jù)以固定模式輸入，降低了人工參與的程度，雖然提高了工作效率，但一些需要經(jīng)驗數(shù)據(jù)來審核的問題卻容易被機器忽略。例如供應商招投標過程中的舞弊行為、報銷的業(yè)務真實性、人賬科目的準確性等僅系統(tǒng)邏輯無法辨別的事項。

四、完善企業(yè)集團財務共享的應對措施

1.因才施用，加快輪崗，促進管理人才的升級轉(zhuǎn)型。企業(yè)應保持財務團隊的梯隊建設，因才施用，將財務人員根據(jù)專業(yè)和能力進行分類，將業(yè)務型人才培養(yǎng)成業(yè)務和核算專業(yè)標桿，將管理型人才向戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型，做到業(yè)務素質(zhì)與崗位職能相匹配。同時建立人員交流培訓機制，使財務人員彼此學習，共同成長。另外，有條件的建筑企業(yè)也可充分利用信息技術(shù)，對信息錄入、對賬、票據(jù)核對等基礎工作實現(xiàn)業(yè)務流程現(xiàn)代化，用自動化手段取代人工實現(xiàn)自動報賬和自動審核，提高效率，釋放會計基礎審核人員，進行更高價值的財務管理活動，從而推動企業(yè)財務人員業(yè)務素質(zhì)和管理水平的整體提高，帶動企業(yè)財務管理團隊的建設工作。

2.建立標準化流程，統(tǒng)一數(shù)據(jù)錄入規(guī)則。為保證財務共享的質(zhì)量，集團應建立標準化流程，統(tǒng)一核算制度、管理制度和審批流程。在共享系統(tǒng)方面，應提高系統(tǒng)的用戶友好度，簡化用戶操作程序，并推出用戶操作手冊，對全集團員工進行培訓和推廣，使全體員工，特別是非財務線的員工輸入數(shù)據(jù)時有規(guī)可依，有章可循。只有提高并普及標準化，才能使財務共享系統(tǒng)順利運行并為企業(yè)提供正確有效的決策支持。

3.充分調(diào)研，做好規(guī)劃，順利完成業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成過程。財務信息化的推進歷程已有十余年，現(xiàn)在基本所有企業(yè)已告別手工賬，配備財務信息化系統(tǒng)。但傳統(tǒng)的單個完整財務核算系統(tǒng)由于缺乏聯(lián)動性，變成了信息孤島，傳統(tǒng)的會計基礎電算化已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。要做到真正的財務共享，必須打破孤島，將財務流程與合同、物資、材料、人力等業(yè)務流程有效融合。這需要管理者在構(gòu)建共享系統(tǒng)的前期，具有戰(zhàn)略前瞻性，充分調(diào)研，從硬件配套，到運行邏輯，到系統(tǒng)界面設計等，做好整體規(guī)劃，使系統(tǒng)能快速有效地處理和輸出信息，達到提高管理效率的目的。

4.財務共享的建設需要管理層的大力支持。建設初期系統(tǒng)建設投入對企業(yè)利潤的影響，可能使一些建筑企業(yè)的管理層望而卻步，無論是私人企業(yè)或是利潤與管理層績效掛鉤的國有企業(yè)，對于大多數(shù)管理者而言，利潤指標是關(guān)鍵性的企業(yè)管理指標。但共享模式是數(shù)據(jù)化時代大型建筑企業(yè)集團發(fā)展的必由之路，雖然前期增加了企業(yè)成本，但長期來看，可以有效地提高企業(yè)的財務管理水平，降低管理成本，最終更好地提高企業(yè)盈利能力。因此財務共享工作的推進需要企業(yè)管理層擁有長遠發(fā)展的目光，堅定不移的大力支持。

5.建立完善的風險預警體系和內(nèi)控監(jiān)督機制。財務共享系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入實現(xiàn)流程化、自動化后，應加強后期的監(jiān)督，定期隨機抽查系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實性和合規(guī)性，完善企業(yè)的內(nèi)控管理體系，彌補信息化系統(tǒng)化的缺失，使企業(yè)在利用數(shù)據(jù)化提升管理效率的同時，也能降低企業(yè)財務風險。另外，企業(yè)在檢查監(jiān)督過程中，也可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的漏洞，從而不斷改進業(yè)務管理流程，進一步提升財務共享信息系統(tǒng)的效用。

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