靖瀟

[摘 要] 隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)越來越重視績效考核評(píng)價(jià)體系，借助科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況等行為進(jìn)行評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)體系是以實(shí)際的業(yè)績效果為考核評(píng)價(jià)依據(jù)的價(jià)值衡量體系。平衡計(jì)分卡是目前企業(yè)較為廣泛使用的一種績效評(píng)價(jià)體系，自創(chuàng)立以來便受到了人們廣泛的關(guān)注與肯定。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，是一種新型績效管理體系。平衡計(jì)分卡自于20世紀(jì)90年代被提出之后，經(jīng)歷三代發(fā)展，至今已演變了近30年，通過研究平衡計(jì)分卡在國外與國內(nèi)的發(fā)展歷史，分析其目前存在的問題。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡;企業(yè)管理;績效考核

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.138

1 平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷史

1.1 平衡計(jì)分卡在國外的發(fā)展歷史

平衡計(jì)分卡在國外經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

第一階段：20世紀(jì)80年代末（1987—1989年）——平衡計(jì)分卡萌芽時(shí)期。美國的一家生產(chǎn)模擬數(shù)字技術(shù)膜混合信號(hào)處理裝置半導(dǎo)體公司Analog Device（ADI）最早于1987年就進(jìn)行了“記分卡”實(shí)踐嘗試。他們摒棄了公司以往長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將戰(zhàn)略文件資料減少至幾頁的內(nèi)容，為了確保公司重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的項(xiàng)目（Quality Improvement Process），在此項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，公司將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上“記分卡”的雛形。

第二階段：20世紀(jì)90年代初（1990—1992年）——平衡計(jì)分卡用于績效考核的理論研究時(shí)期。美國的諾蘭諾頓學(xué)院在1990年成立了一個(gè)為期一年的項(xiàng)目，用于研究一種新的績效管理體系——“找出超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)量度的績效評(píng)價(jià)模式”，哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓研究院執(zhí)行長戴維·諾頓（David Norton）聯(lián)合十二家開發(fā)公司參與了該項(xiàng)目。該項(xiàng)目小組通過對(duì)ADI公司的“記分卡”深入地研究，將其在公司績效考核等方面發(fā)展突破，后將其研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）”。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度將企業(yè)組織戰(zhàn)略落實(shí)為可以衡量的指標(biāo)。參與項(xiàng)目的公司中部分使用了最初版本的平衡計(jì)分卡，并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估、匯報(bào)。1990年年底該項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目小組提交了一份報(bào)告，闡述了平衡計(jì)分卡這一新型的績效評(píng)價(jià)模式的可行性及優(yōu)點(diǎn)。

1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓根據(jù)項(xiàng)目的研究成果，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了他們關(guān)于平衡計(jì)分卡研究的論文：《平衡計(jì)分卡——績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》。

該論文發(fā)表后，多家公司的高層管理人員邀請(qǐng)他們?nèi)椭緦?shí)施平衡計(jì)分卡。卡普蘭和諾頓提到有兩家公司的高層成功地將平衡考核的概念延伸到組織的各個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域，這些公司的高管們希望公司把重點(diǎn)從打“價(jià)格戰(zhàn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移到為專門的客戶提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，提高公司的收入。他們不僅只注重于現(xiàn)有管理的績效，還進(jìn)行了管理流程的改進(jìn)。這又推動(dòng)了平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展。

據(jù)此，1993年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)》發(fā)表了他們的第二篇論文——“在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡”。

第三階段：20世紀(jì)90年代（1994年至今）——平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略考核和管理方面的發(fā)展推廣時(shí)期。1993年后，平衡計(jì)分卡開始廣為流行起來，眾多公司采用了這種新型的績效評(píng)價(jià)方式。首先是在美國的眾多公司，后推廣到全球各個(gè)國家的企業(yè)。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表關(guān)于平衡計(jì)分卡的第三篇論文，他們強(qiáng)調(diào)了平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略管理工具對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性，并且在該論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)價(jià)工具的框架，包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們根據(jù)其論文，并參考了其他文獻(xiàn)，一起出版了第一本有關(guān)平衡計(jì)分卡的著作——《平衡計(jì)分卡》。

2001年，平衡計(jì)分卡在全球風(fēng)靡，卡普蘭和諾頓總結(jié)了許多企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，出版了他們的關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二部著作——《戰(zhàn)略中心組織》。在該書中，他們指出公司可以通過平衡計(jì)分卡，建立內(nèi)部組織管理模式。這標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為戰(zhàn)略考核和組織管理的重要工具。

2003年BSCPL的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)，73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡計(jì)分卡;21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度;只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡。

1.2 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的發(fā)展歷史

1996年，一家跨國公司邀請(qǐng)卡普蘭和諾頓為其下屬的中國公司設(shè)計(jì)并實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目——為了提高公司的盈利能力，并且提升本地化管理水平，在總經(jīng)理離開中國后，讓公司本地高級(jí)管理者能夠繼續(xù)管理好公司，項(xiàng)目的關(guān)鍵內(nèi)容就是在中國設(shè)計(jì)實(shí)施第一個(gè)平衡計(jì)分卡，這是中國第一例平衡計(jì)分卡的實(shí)施。該項(xiàng)目取得了成功，此后，平衡計(jì)分卡開始在中國逐步推廣開來。

2 近年來國內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡的研究

平衡計(jì)分卡自1996年在我國進(jìn)行了第一次成功試驗(yàn)后，中國越來越多的企業(yè)開始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，但平衡計(jì)分卡在我國很多企業(yè)的應(yīng)用過程中碰了壁，遭受到了失敗，企業(yè)花費(fèi)了人力、物力以及高昂的費(fèi)用建立起一套平衡計(jì)分卡績效評(píng)級(jí)體系，但并沒有達(dá)到高級(jí)管理者的預(yù)期效果。

這是由于理論與實(shí)踐的不完全統(tǒng)一。在理論層面，平衡計(jì)分卡的原理已發(fā)展得非常完善，但是在應(yīng)用的過程中，為什么達(dá)不到預(yù)期的效果呢？因?yàn)閲鴥?nèi)的大多數(shù)企業(yè)管理者們對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知不夠，他們將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在考察其內(nèi)部員工的工作績效上，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度上，因此，平衡計(jì)分卡還有非常大的潛力沒有被挖掘出來。

3 平衡計(jì)分卡的局限性

3.1 實(shí)施難度較高

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要求公司要有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者們應(yīng)當(dāng)具備對(duì)組織戰(zhàn)略的分解和溝通的能力，中高層管理者們應(yīng)當(dāng)具有對(duì)指標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新的能力。所以，對(duì)于一些中小型企業(yè)來說，他們的管理基礎(chǔ)比較差，并不具備這些條件，引入平衡計(jì)分卡并實(shí)施應(yīng)用的難度較高。

3.2 指標(biāo)數(shù)量過多

平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，因此導(dǎo)致其指標(biāo)較多，合適的指標(biāo)數(shù)目是20～25個(gè)。對(duì)于這么多數(shù)量的指標(biāo)的選擇、管理應(yīng)用，具有一定的困難。

3.3 指標(biāo)體系建立較困難

建立財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系需要公司長時(shí)間的不斷探索和總結(jié)，不同的公司面臨不同的市場環(huán)境，需要具體問題具體分析，根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合公司發(fā)展的指標(biāo)體系。

3.4實(shí)施成本高

平衡計(jì)分卡要求公司從四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)明確的目標(biāo)以及指標(biāo)。需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深刻的理解，并且要消耗大量時(shí)間、人力、物力將其分解到各個(gè)部門，找出適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。此步驟實(shí)施起來成本高，較為困難。

4 平衡計(jì)分卡應(yīng)用上的改進(jìn)措施

4.1企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃

想要發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢，企業(yè)需要制定明確的長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在使用平衡計(jì)分卡之前，企業(yè)要明確自己的經(jīng)營目標(biāo)，到底要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？該如何實(shí)現(xiàn)？只有企業(yè)具備清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，才能為充分應(yīng)用平衡計(jì)分卡奠定基礎(chǔ)。

4.2建立具有自身特色的平衡計(jì)分卡

不同的企業(yè)處于不同的競爭環(huán)境中，需要具體問題具體分析，針對(duì)自身情況，設(shè)定其戰(zhàn)略目標(biāo)，建立具有自身特色的平衡計(jì)分卡，只有平衡計(jì)分卡與企業(yè)自身情況相聯(lián)系，才能發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的最大效用，如果只是照搬別的企業(yè)的形式，不但不能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功能，反而會(huì)影響企業(yè)正確的績效評(píng)價(jià)。

5 對(duì)平衡計(jì)分卡的總結(jié)

平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展演變了近30年，作為一種綜合型的績效評(píng)價(jià)方法，平衡計(jì)分卡代表了企業(yè)績效評(píng)價(jià)的發(fā)展方向，雖然它具有一定的局限性，但它也具有許多的優(yōu)勢。平衡計(jì)分卡可以克服企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;使企業(yè)各組織行動(dòng)保持一致，共同服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)各組織各層級(jí)的績效行動(dòng);有利于企業(yè)員工培養(yǎng)成長能力，幫助員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，提高企業(yè)整體的管理水平。

文章分析了平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷史進(jìn)程、其目前的局限性以及改進(jìn)措施，平衡計(jì)分卡具有巨大的潛力和活力，在未來的發(fā)展中，其不足的地方也會(huì)得到改進(jìn)，成為企業(yè)績效評(píng)價(jià)的優(yōu)勢方法。

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