一、K燃氣公司現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

K燃氣公司成立于1980年，隸屬于城市管理局，屬于國有企業(yè)。K燃氣公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)、充裝、輸配、銷售和維修燃氣，下設(shè)13個部門，有4家子公司和8家分公司?，F(xiàn)金流量凈額是依靠籌資活動形成，決定著流動資金的正常運轉(zhuǎn)。近年來，K燃氣公司投資的項目較多，盈利能力并不樂觀，形成的現(xiàn)金流量凈額在經(jīng)營活動中不斷減少。公司整體投資活動在擴張，需要償還的債務(wù)和利息增加。但K燃氣公司的項目周期長，流動資金減少，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。

二、K燃氣公司現(xiàn)金流管理存在的主要問題

（一）現(xiàn)金流的內(nèi)部控制機制不明確

內(nèi)部控制制度是必要保障，K燃氣公司的內(nèi)部控制制度建立己久。然而在生產(chǎn)管理過程中，K燃氣公司缺乏對現(xiàn)金流內(nèi)部控制機制的認(rèn)知，制度落地執(zhí)行不到位。在每個具體業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金流的目標(biāo)不明確，單位基層缺乏對現(xiàn)金流的考量和調(diào)整，如現(xiàn)金預(yù)算與實際生產(chǎn)運營不符，計劃短期支付的款項在實際業(yè)務(wù)中不能即時支付。在相應(yīng)的經(jīng)濟周期內(nèi)，現(xiàn)金流預(yù)算中的款項并沒有進行使用，導(dǎo)致資金大量閑置。而在資金短缺時期，沒有現(xiàn)金安排，需要進行臨時籌措現(xiàn)金?，F(xiàn)金預(yù)算與每個部門業(yè)務(wù)相關(guān)，K燃氣公司的部門合作度低，員工參與度不高，內(nèi)部控制不明確，導(dǎo)致預(yù)算完成度的質(zhì)量下降，缺乏反饋性?；A(chǔ)部門對業(yè)務(wù)收支沒有按照預(yù)算執(zhí)行，對預(yù)算以外的現(xiàn)金申請使用不合規(guī)，直接導(dǎo)致現(xiàn)金預(yù)算的失效。

（二）現(xiàn)金流財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度不完善

K燃氣公司的長期償債能力與短期償債能力不高，而現(xiàn)金流對償債的作用也不高。當(dāng)期的現(xiàn)金流量與經(jīng)營的業(yè)務(wù)密切相關(guān)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，潛在的財務(wù)風(fēng)險也就直接暴露。因此，K燃氣公司缺乏相應(yīng)的現(xiàn)金流財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模式，不能及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，若對應(yīng)的保障措施不完善，會直接造成嚴(yán)重后果。在實施戰(zhàn)略經(jīng)營的過程中，K燃氣公司可能容易出現(xiàn)資金鏈斷裂、舉債困難等問題。當(dāng)現(xiàn)金流運作處于差錯狀態(tài)或者是風(fēng)險信息表露時，若不能及時預(yù)警管理層，會直接導(dǎo)致風(fēng)險系數(shù)加倍，增加公司的運營成本。如此一來，不僅增加了公司額外的工作量，嚴(yán)重時會影響整個公司的信譽度。

（三）缺乏系統(tǒng)性的現(xiàn)金流管理程序

對現(xiàn)金流的管理，K燃氣公司一直有進行操作，但在管理程序上缺乏整體的系統(tǒng)性。如此一來，輔助企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)金流管理并不能發(fā)揮作用，現(xiàn)金流管理思路不明確。K燃氣公司對籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動三者沒有進行統(tǒng)籌兼顧，缺乏及時性和系統(tǒng)性，追求短期利益，忽視長期價值。缺乏主動創(chuàng)新的積極性，沒有將發(fā)展能力、償債能力、營運能力、獲利能力利用到現(xiàn)金流管理當(dāng)中去，導(dǎo)致在基礎(chǔ)環(huán)境上呈現(xiàn)較為混亂的狀態(tài)。對經(jīng)營過程中，K燃氣公司管理現(xiàn)金流整體的分布不能及時進行調(diào)整，程序上還未達到科學(xué)合理配置，現(xiàn)金流的盈余度不高。

三、K燃氣公司現(xiàn)金流管理問題的解決對策

（一）不斷完善現(xiàn)金流內(nèi)部控制機制

在梳理整個業(yè)務(wù)流程后，K燃氣公司要進行內(nèi)部環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估，強化對現(xiàn)金流預(yù)算的控制機制。定期記錄現(xiàn)金流信息，檢查核對是否有異常，加強現(xiàn)金流與各業(yè)務(wù)單位相結(jié)合的管理。對下屬部門的業(yè)務(wù)進行審核，及時調(diào)整現(xiàn)金流的收支，同時也要考慮外部客戶的需求變化，實行全面管理，形成有效責(zé)任制度。完善現(xiàn)金流活動的內(nèi)控機制，需要管理層提高部門的工作積極性，并監(jiān)督各部門制定預(yù)算，由財務(wù)部門進行歸納整理，保證預(yù)算有效執(zhí)行。此外，還要加強現(xiàn)金流與公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展策略間的聯(lián)系。

（二）強化現(xiàn)金流財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機制

建立系統(tǒng)有效的現(xiàn)金流的風(fēng)險預(yù)警模式，對隱性和顯性的信息進行分析、歸類和標(biāo)記，在下一個階段出現(xiàn)問題時進行即時反饋，預(yù)先示警，規(guī)避風(fēng)險。明確現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警的程序和功能，在現(xiàn)金流信息出現(xiàn)異常時進行即時搜集數(shù)據(jù)，對相應(yīng)的數(shù)據(jù)進行篩選，然后進行信息處理，最后確定風(fēng)險臨界值。對于現(xiàn)金流的風(fēng)險預(yù)警保障的完善，應(yīng)該明確臨界值后進行監(jiān)測和預(yù)警。建立現(xiàn)金流風(fēng)險的突發(fā)狀況的應(yīng)急系統(tǒng)，處理結(jié)束后進行評價總結(jié)，提高信息的準(zhǔn)確度，逐步完備財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)急預(yù)案，加強風(fēng)險信息的共享程度。

（三）現(xiàn)金流管理程序要具有系統(tǒng)性

K燃氣公司要明確構(gòu)建戰(zhàn)略性的現(xiàn)金流管理思想，與子公司和分公司進行通力合作，制定實現(xiàn)公司利益最大化的現(xiàn)金流管理程序。管理者應(yīng)了解各項業(yè)務(wù)的資金流動，加強公司員工對現(xiàn)金流管理的重視，選擇整體性、系統(tǒng)性和有效性相結(jié)合的管理模式，生成現(xiàn)金流處理的戰(zhàn)略措施。在嚴(yán)密的管理控制下，自下而上式地執(zhí)行和反饋現(xiàn)金流的管理，形成循環(huán)糾正的管理過程，系統(tǒng)性的流程可以保證現(xiàn)金流的良好運作，做到現(xiàn)金流的有效協(xié)調(diào)、即時調(diào)動，保證公司日常業(yè)務(wù)的持續(xù)運作。

四、結(jié)語

綜上所述，能源經(jīng)濟的格局在不斷完善，K燃氣公司面對挑戰(zhàn)和機遇，亟需實現(xiàn)現(xiàn)金流內(nèi)部控制機制完善，強化現(xiàn)金流財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機制，建立系統(tǒng)的現(xiàn)金流管理程序。這有利于實現(xiàn)公司現(xiàn)金流的風(fēng)險管理控制，能夠讓公司的財務(wù)風(fēng)險最大化分散和轉(zhuǎn)移，為公司的未來發(fā)展提供保障。