一、高校執(zhí)行預算績效考評的必要性

當前，我國教育體制正處于改革期，學校數(shù)量以及規(guī)模也在不斷擴大，其資金收入與資金支出的項目也逐步增加，如何將教育資源合理的分配以及高效的使用，成為各高校不得不解決的問題。所以，建立一套科學的預算績效考評制度十分必要。

二、高校預算績效評價現(xiàn)狀

目前，高校預算管理績效評價還存在著諸多缺陷，教育經(jīng)費的預算管理遠遠沒有達到合理化和高效化的要求。在預算管理管理過程中，各高校往往依據(jù)上一年度財務執(zhí)行情況下達本年度的預算數(shù)，對于大體上的公用經(jīng)費開支、師生經(jīng)費與專項活動開支管控還是比較嚴格的，但是在具體公用經(jīng)費與專項資金的詳細支出項目上，管理較為混亂，情況并不樂觀，還存在諸多問題。如果，高校財務部門沒有發(fā)揮應有的職能，尤其是在預算管理上控制不嚴，執(zhí)行效果差，那么財務部門就喪失了其應全面負責學校資金預算管理的作用。高校財務部門面臨諸多問題在一定程度上要求改變目前固有的預算管理方式，構(gòu)建以績效評價結(jié)果為導向的科學的預算管理體系，不斷地提高科研及教學資金使用效益，促進高校長久發(fā)展。

（一）預算管理績效評價未引起足夠重視。相較于處于市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)，事業(yè)單位性質(zhì)的高校開展工作往往會受到體制力量的影響，比如管理者對以往績效考評的態(tài)度，以及推行新的績效考評的決心。有些高?？赡苋怨淌匾酝男姓贫?，對于新的預算管理績效評價并不重視，僅僅看做是高校日常的普通考核，不會給高校的運行帶來質(zhì)的改變，這就導致在工作的開展中并沒未將預算績效評價作為關(guān)注的焦點。如果高校上層管理者大多如此，那么中層管理者和基層人員理所應當也是這樣的想法，對高校的預算績效評價在認識和態(tài)度上的不重視，工作成果可想而知。存在這種現(xiàn)象，從本質(zhì)上來說與高校平均主義有著密不可分的聯(lián)系，例如高校職工經(jīng)費的撥付，很多高校是根據(jù)行政部門或院系教師總數(shù)來撥款的，對于后續(xù)的產(chǎn)出并沒有有效的考評，致使經(jīng)費投入多產(chǎn)出低的結(jié)果。再加上缺乏績效意識，對預算績效評價不關(guān)注，更不用提如何利用績效結(jié)果了，如此下去，就很容易導致高校預算管理進入“高投入→低產(chǎn)出”的循環(huán)怪圈之中，與此同時，也造成了高校經(jīng)費及其他資源的浪費。

（二）預算績效評價機制不健全。不少高校編制的預算比較簡單，尤其在日常實際執(zhí)行的中，領(lǐng)導層會不時地對已經(jīng)做出的預算方案進行改動，雖然在必要的條件下，允許改動預算方案，但高校對預算方案調(diào)整制度把控過寬，出現(xiàn)二級院系提出調(diào)整預算的申請，高校會基本同意的情況。預算方案的調(diào)整太過于隨意性，沒有任何管控和監(jiān)督，這樣的情況下，很容易導致預算開支大于收入，造成高校財務風險。總而言之，部分高校雖然建立了預算管理制度，但這些制度的執(zhí)行情況并不理想。

（三）預算績效指標體系構(gòu)建不科學 。高校預算管理績效評價理論傳入我國時間尚短，所以，許多高校缺乏績效評價本地化經(jīng)驗，在高校預算績效評價指標體系的構(gòu)建上還缺乏科學性。一些高校缺乏績效考核人才，有的使用一些財務指標去評價，但財務指標只適用在考核一些資金，這就很難對預算績效的其他方面起作用；另一方面，一些高校使用的評價指標大多選用定性指標體系，這樣做確實能簡化績效考核難度，但缺乏定量的考核下，評價結(jié)果的科學性與準確性將極大的降低，高校管理人員很難根據(jù)評價結(jié)果對下一期的預算進行規(guī)劃。高校管理者沒有科學準確的績效考核下就很難編制以后年度的預算規(guī)劃。

三、高校預算支出績效評價優(yōu)化對策

（一）提高績效評價在預算管理中的重視程度

預算績效評價作用尚未被眾多高校認識到，雖然按照教育部門的要求開展績效評價，但很多高校還是沒意識到績效評價的必要性，其出發(fā)點并不是提高高校的管理效率。所以，筆者認為高校有必要提升對績效評價的重視程度，在預算管理編制中注重績效管理思想的培養(yǎng)，改變以往簡單的數(shù)量管理，轉(zhuǎn)換成較之科學的績效管理，以提升教育經(jīng)費資金的利用效率為目標。

（二）采用科學的預算績效評價指標體系

1.平衡計分卡法。平衡計分卡法理論是美國哈弗商學院著名教授教授卡普蘭和諾頓最先提出的，其提出時，是為了著眼于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略的考慮，后被借鑒到公共管理領(lǐng)域，平衡記分卡的原理是從財務狀況、顧客服務、內(nèi)部流程、學習和成長4個維度來評價企業(yè)的績效，再通過各個維度進行細分，將目標進行細化，轉(zhuǎn)化為可評價的指標，使總體目標與具體目標相互聯(lián)系，以便管理層發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略運行的軌跡，從而更好的實現(xiàn)預算績效考核。財務角度指標體系可以細分為預算總收入完成率、預算總支出完成率、收支比率等；顧客角度指標可細化為生師比、外部社會評價、四六級通過率、畢業(yè)生評價等；內(nèi)部運營角度指標可細化為教職工人均經(jīng)費、部門預算使用率、人員經(jīng)費比率、生均培養(yǎng)成本。學習與成長維度指標可細分為收入增長率、自籌經(jīng)費比率、高級人才比、教師人均核心期刊論文發(fā)表數(shù)量等。

2.層次分析法。層次分析法是預算績效評價中一個重要方法，該方法是教授蒂在講授電力知識時提出的，其理論是先從總的目標出發(fā)，然后細化為各子目標，再然后根據(jù)以上細分進一步分化子目標層。層次分析法可將總目標層層分解為目標、準則、方案層。在預算管理績效評價中層次分析的的作用主要是確定指標體系的權(quán)重。在使用方法上，首先建立預算支出績效評價體系、建立層次分析法判斷矩陣、計算權(quán)重及一致性檢驗、判斷矩陣的一致性檢驗、預算支出績效評價體系確立、評價標準、利用綜合預算績效指數(shù)法對高校預算支出績效進行綜合評價。

3.標桿分析法。標桿分析法是施樂公司在企業(yè)管理中最先運用的，其原理是對本領(lǐng)域最先進的企業(yè)進行持續(xù)的系統(tǒng)的評估，以發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)具有借鑒的地方，改進本企業(yè)的不足。從具體上講，首先要選取比較的對象、運用定性與定量的方法找出彼此差距、決定并執(zhí)行行動方案、評估執(zhí)行結(jié)果、進行總結(jié)、在此制定預算績效方案。標桿管理法即包括經(jīng)濟方面指標，同時具備公共產(chǎn)品比較評，評價指標比較完善和全面。

(三)合理高效的運用預算績效評價得來的結(jié)果

預算績效評價的方法總體來說還是比較難得的，之所以耗時耗力得出評價結(jié)果，運用到預算管理中才是其最終目的，而以績效評價結(jié)果為導向也是預算績效評價的最終步驟。當然，這一步也是績效評價也是最為重要的步驟。評估的結(jié)果直接導致績效考核評價的偏差大小。最終的評價目的是為了評價預算有沒有完成預期的制定的目標，是對本期內(nèi)預算執(zhí)行狀況一種反應，以及這一階段對預算工作開展的總結(jié)，績效評價的結(jié)果可為高校財務部門下期預算編制、執(zhí)行、調(diào)整提供基礎(chǔ)。為了更好的開展高校預算績效評價，可以從三個方面著手。第一，將開展預算績效的評價結(jié)果按時上報給高校高層管理人員，或者負責該項任務的職能部門，通過這些績效評估結(jié)果為高校下一年度基本支出項目支出具體明細奠定基礎(chǔ)，為下一年度政策的制定、長遠規(guī)劃部署提供基礎(chǔ)。第二，為避免預算績效評價的隨意性，也考慮到相關(guān)部門對績效評價更加了解，應定期把預算績效評價結(jié)果向財政和教育部門反應，使得財政部門能夠隨時掌握該校預算評價具體情況，方便及時調(diào)整將來的資金的支出重點方向和財務管理的重點方向。第三，通過將評價的結(jié)果向高校全體教職工和社會公眾公開，接受全體員工師生和社會人員的評價和監(jiān)督，不斷地使高校預算績效評價工作公開化和透明化，再反過來促進高校領(lǐng)導層對預算績效評價結(jié)果的重視，提高預算績效的使用效率。

四、結(jié)語

高校的教育經(jīng)費畢竟有限，而教育資源的需求是難以滿足的，預算績效評估，是緩解目前矛盾最佳方法。高校預算績效評估作為高校預算管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以從高校經(jīng)費的配置效率、控制預算目標的執(zhí)行、績效獎懲制度諸多方可以很好地降低和防控各種財務風險。同時，采取一整套的方法，提高對預算績效評價的重視程度，采用系統(tǒng)科學的績效評估方法，如評分記分卡、層次分析法、標桿分析法。同時，合理高效的運用預算績效評價得來的結(jié)果，持續(xù)評估并及時發(fā)現(xiàn)高校預算評估過程中出現(xiàn)的問題，減少高校教育及科研經(jīng)費的濫用，爭取做到少投入多產(chǎn)出的良性循環(huán)。