艾德·卡特姆 皮克斯動(dòng)畫工作室聯(lián)合創(chuàng)始人

我并不要求大家為了改變而改變，如果改變的方法不當(dāng)，項(xiàng)目會(huì)蒙受損失。反對(duì)變化的人說(shuō)，他們只是想保護(hù)自己效力的公司，這很可能是肺腑之言。經(jīng)營(yíng)者在改變面前畏首畏尾，往往是由于他們?cè)趫?jiān)守自己的理念。人們眼中繁瑣冗雜、官僚氣嚴(yán)重的許多條條框框之所以存在，是因?yàn)樗鼈冇蟹乐篂E用權(quán)力、解決實(shí)際難題、保持工作前后連貫或應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的作用。然而，雖然每條規(guī)則都有存在的正當(dāng)理由，但隨著時(shí)間的推移而逐漸堆疊起來(lái)的規(guī)章制度，從整體來(lái)看卻并不一定合理。企業(yè)有可能會(huì)被這些規(guī)矩羈絆得難以動(dòng)彈，到頭來(lái)落得個(gè)創(chuàng)意之泉枯竭的下場(chǎng)。

吳軍 硅谷投資人

在智能時(shí)代，很多時(shí)候我們會(huì)因?yàn)檫^(guò)于擔(dān)心自己落伍而拼命奔跑，覺(jué)得凡是和新技術(shù)有關(guān)的都是好的，都需要追隨，而忘了一些不變的道理。愛(ài)迪生作為一個(gè)重大發(fā)明數(shù)量最多的發(fā)明家，在求變、跟隨技術(shù)發(fā)展潮流方面自然做得非常好，但是他所做的一切都圍繞一個(gè)不變的核心，那就是要讓技術(shù)解決真正的問(wèn)題，而非發(fā)明沒(méi)有用的東西。在每一個(gè)時(shí)代，總能看到有變革需要的人，但是僅僅談改變是沒(méi)有意義的，變好才是目的。

宋志平 中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)

戰(zhàn)略是研究方向性、全局性的問(wèn)題，很多企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略或者說(shuō)戰(zhàn)略不清晰，所做的事情大多是在管理層面就事論事。戰(zhàn)略與管理是兩碼事，管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理只能算作戰(zhàn)術(shù)。有人說(shuō)，做企業(yè)是個(gè)務(wù)實(shí)的工作，而研究戰(zhàn)略不是要?jiǎng)?wù)虛嗎？事實(shí)上，做企業(yè)首先要?jiǎng)?wù)虛，要判斷方向，權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期的利潤(rùn)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。搞不清大方向就出發(fā)，最終可能南轅北轍。當(dāng)然，務(wù)虛的背后還要?jiǎng)?wù)實(shí)，沒(méi)有士兵沖鋒陷陣，沒(méi)有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說(shuō)，企業(yè)里有虛有實(shí)，最重要的是虛實(shí)結(jié)合。

田濤 浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng)

卓越組織的一個(gè)重要標(biāo)志是，它的領(lǐng)袖是使命主義者，高管團(tuán)隊(duì)由一群富有使命意識(shí)的個(gè)體組成，組織從上到下的各層級(jí)人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個(gè)體的自我能量，更源于組織的牽引與激發(fā)?！A為對(duì)不同層級(jí)員工的要求是，高級(jí)干部要有使命感，中層管理者要有危機(jī)感，基層員工要有饑餓感。這是一個(gè)基本的、機(jī)械式的區(qū)分，它并不排除、排斥中基層管理者和員工擁有使命感，但對(duì)不起，對(duì)高級(jí)干部的使命精神的要求是一個(gè)硬約束、硬條件。