張凌

[摘 要]全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理中至關(guān)重要的核心環(huán)節(jié)與手段，同時，基于全面預(yù)算管理的組織內(nèi)部控制更是關(guān)鍵。綜合考慮全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同共生的特殊性，文章厘清全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)聯(lián)之處，并在此基礎(chǔ)上深度剖析與挖掘企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中實施內(nèi)部控制可能存在的障礙或者難點，進(jìn)而針對上述難點選擇或制定與其相契合的應(yīng)對舉措，以求在根本上破除全面預(yù)算管理中內(nèi)部控制的難點，為該領(lǐng)域管理專業(yè)人員提供借鑒與指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制;全面預(yù)算管理;企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.082

1 全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制

面臨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機，企業(yè)要想實現(xiàn)核心競爭力的提升以及可持續(xù)性發(fā)展，在全面預(yù)算管理的過程中需要破除內(nèi)部控制環(huán)節(jié)諸多的難點，力求科學(xué)合理地配置組織內(nèi)部的各項資源要素，以求實現(xiàn)資源使用效能和效率的最大化。不可否認(rèn)的是，組織內(nèi)部尤其是集團企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理與內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)高效運營管理的核心環(huán)節(jié)。而且，對組織外部而言，其將會間接影響社會經(jīng)濟的總體效益。由此可見，如何實現(xiàn)與保證集團企業(yè)組織內(nèi)部的全面預(yù)算管理中內(nèi)部控制的高效性，是管理人員及財務(wù)人員值得關(guān)注的重點之一。為此，文章對全面預(yù)算管理與組織內(nèi)部控制的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行剖析。就集團企業(yè)而言，其垂直關(guān)系下關(guān)聯(lián)著多個子公司，其通過科學(xué)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理力求實現(xiàn)各個子公司財務(wù)以及非財務(wù)資源的配置與管理，進(jìn)而保證集團企業(yè)生產(chǎn)運營過程中資源配置的協(xié)調(diào)性與科學(xué)性，最終保證企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理本質(zhì)上是集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的戰(zhàn)術(shù)選擇，即可以協(xié)助企業(yè)將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多層級、多階段的子目標(biāo)，進(jìn)而促使各個子公司通過承擔(dān)所被分配的工作任務(wù)，推動整體戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)。值得關(guān)注的是，各子公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在差異性，因此其管理模式也必然有所區(qū)別。在此背景下，全面預(yù)算管理這一手段能夠通過設(shè)立統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)促使各個子公司資源的合理配置與協(xié)調(diào)。而在集團內(nèi)部實行內(nèi)部控制主要是通過全面性的監(jiān)督與管理。集團企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的順利實現(xiàn)，能夠保證集團企業(yè)資金配置的合理性與資金使用的安全性，在一定程度上為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力的保障。因此，就集團企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制是協(xié)同共生且目標(biāo)一致的。在開展內(nèi)部控制工作的過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門以及專業(yè)人員能夠同時為預(yù)算管理的工作提供有效的支持;而通過全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)實現(xiàn)組織內(nèi)部各個部門權(quán)責(zé)利對等，進(jìn)而為內(nèi)部控制工作奠定了有力的基礎(chǔ)。綜上所述，集團企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制相伴而生且相輔相成，在企業(yè)經(jīng)營的過程中是協(xié)同互利共同促進(jìn)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 全面預(yù)算管理中企業(yè)內(nèi)部控制的難點剖析

（1）總體性控制難以實現(xiàn)。基于全面預(yù)算管理的視角，目前集團企業(yè)在內(nèi)部控制過程中實現(xiàn)總體性控制的難度較大。在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，集團企業(yè)需要通過全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制以保證旗下的各個子公司、各部門以及所有的工作人員遵循組織內(nèi)部的制度規(guī)范，進(jìn)而高效地開展預(yù)算管理工作，最終保證企業(yè)財務(wù)管理控制的有效性。但是現(xiàn)階段存在較多的集團企業(yè)并沒有對組織內(nèi)部控制這一管理環(huán)節(jié)給予足夠的重視，其只將內(nèi)部控制作為財務(wù)管理中的一個細(xì)分環(huán)節(jié)，并沒有針對組織內(nèi)部其他部門輔助實現(xiàn)內(nèi)部控制設(shè)定相應(yīng)的制度體系。在這種缺乏總體性控制的情況下，集團企業(yè)組織內(nèi)部控制工作的實施與開展過程缺乏所遵循的制度，很難實現(xiàn)對組織運營管理過程中的各項活動的有效管控，同時各個子公司內(nèi)部所建立的內(nèi)部控制制度體系的標(biāo)準(zhǔn)可能存在差異性，對各部門的相關(guān)工作人員的約束性較差，進(jìn)而導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)管理工作的順利開展受到巨大的阻力。長此以往，集團企業(yè)的內(nèi)部控制工作將無法實現(xiàn)高效的管理，進(jìn)而給企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理工作造成了一定的阻力。

（2）考核監(jiān)管阻力大。企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，基于內(nèi)部控制的考核監(jiān)督受到巨大的阻力。就目前而言，集團企業(yè)對旗下子公司的內(nèi)部控制在進(jìn)行考核的過程中可能存在時滯性，進(jìn)而導(dǎo)致其內(nèi)部控制工作的執(zhí)行效果較差，沒有真正地發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的監(jiān)管作用。究其原因，主要是因為企業(yè)內(nèi)部的各個項目之間存在一定的差異性，所構(gòu)建的考核監(jiān)管制度并不能夠與實際情況相契合，難以進(jìn)行有效的開展。同時，企業(yè)針對項目的考核所設(shè)定的指標(biāo)體系并不是基于綜合性的多方面影響因素視角出發(fā)的，考核的結(jié)果并不能反映企業(yè)真實的現(xiàn)狀，考核結(jié)論存在失真。

（3）信息傳遞與共享存在障礙。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中，需要基于通暢的財務(wù)數(shù)據(jù)信息傳遞與共享，實現(xiàn)高效的內(nèi)部控制，但就目前而言，源于內(nèi)部控制工作執(zhí)行不到位，組織內(nèi)部的財務(wù)信息傳遞與共享障礙重重，上下級之間的信息傳遞相對滯后，進(jìn)而導(dǎo)致上級不能夠了解到真實全面的信息，也無法為下級的工作執(zhí)行提供針對性的糾偏指導(dǎo)。在全面預(yù)算管理的過程中，部分企業(yè)出現(xiàn)基于財務(wù)報表資料的共享不及時，財務(wù)數(shù)據(jù)信息的共享價值被壓縮，同時，并沒有借助信息化技術(shù)利用組織內(nèi)信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)與財務(wù)信息共享的實時同步化，難以及時發(fā)現(xiàn)、控制實際情況與預(yù)算計劃的不一致，從而阻礙了組織預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營管理出現(xiàn)問題的時候，出現(xiàn)部門之間或員工之間互相推諉的情況。

3 全面預(yù)算管理中企業(yè)內(nèi)控難點的破除

（1）構(gòu)建與健全總體性內(nèi)控體系。為實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部的總體性內(nèi)部控制，企業(yè)需要圍繞全面預(yù)算管理這一核心工作對組織內(nèi)部的內(nèi)部控制制度體系進(jìn)行完善與修正，以求對組織內(nèi)部的資本管理、財務(wù)預(yù)算以及業(yè)務(wù)運營等重要工作內(nèi)容提供科學(xué)有效的監(jiān)督與管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對各個項目制定與其現(xiàn)狀相契合的指標(biāo)體系，同時強化各項目指標(biāo)之間的聯(lián)系，進(jìn)而促進(jìn)組織內(nèi)部總體內(nèi)部控制計劃的制定與目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理要實現(xiàn)精準(zhǔn)定位，在對企業(yè)長期性發(fā)展目標(biāo)科學(xué)考量的基礎(chǔ)上制定階段性短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以求使得各個部門明晰自身的責(zé)任與權(quán)利，并通過科學(xué)有效的內(nèi)部控制，監(jiān)督其在職責(zé)范圍內(nèi)高效地開展各項工作。更為重要的是，企業(yè)通過制定總體性的內(nèi)部控制體系能夠促使組織內(nèi)部的全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制有機的結(jié)合，進(jìn)而在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化調(diào)整與偏差糾正。

（2）強化預(yù)算管理的考核監(jiān)管。為強化企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理過程中的考核監(jiān)管工作，需要制定與內(nèi)部控制體系相契合的考核評價制度體系，從而實現(xiàn)基于內(nèi)部控制與預(yù)算管理的綜合性考核與監(jiān)管，并針對預(yù)算管理執(zhí)行過程中存在的偏差進(jìn)行早發(fā)現(xiàn)、早糾正。同時，在考核指標(biāo)體系的選擇與制定的過程中，在時間維度上對經(jīng)營效益制定動態(tài)性的指標(biāo)體系，或者按照價值屬性將組織內(nèi)部的經(jīng)營管理活動劃分為經(jīng)營類、管理類與公益類。同時，力求實現(xiàn)預(yù)算管理考核體系的精細(xì)化與科學(xué)性，進(jìn)而能夠真實地反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)考核的結(jié)果有針對性地強化組織的內(nèi)部控制管理工作。

（3）實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)控制。為實現(xiàn)科學(xué)有效的全面預(yù)算管理，企業(yè)要在內(nèi)部控制實施的過程中，實現(xiàn)財務(wù)管理部門與其他部門信息的傳遞與共享，進(jìn)而促進(jìn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息與非財務(wù)數(shù)據(jù)信息的優(yōu)化與使用。同時，要強化子公司之間以及集團總部與子公司之間的信息傳輸共享。與此同時，要力求實施預(yù)算管理的動態(tài)控制，也就是要結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況就組織內(nèi)部的預(yù)算管理制度體系進(jìn)行有針對性的調(diào)整，以求進(jìn)一步保障全面預(yù)算管理的效率與效能。具體來講，應(yīng)當(dāng)基于預(yù)算管理的具體作業(yè)流程，對組織內(nèi)部的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并針對不同項目的特點匹配相應(yīng)的內(nèi)部控制。

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