陳誠

中圖分類號：F244 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-126-01

摘 要 企業(yè)運營管理中員工薪酬管理是比較關(guān)鍵的組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性和穩(wěn)定性?；诖?，本文重點圍繞著建筑類企業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中如何優(yōu)化薪酬管理機制進行了簡要分析論述，以求體現(xiàn)較強參考價值。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬管理 績效考核

薪酬管理制度作為激發(fā)和提高員工工作熱情最有效的手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理中最根本的制度之一。某建筑企業(yè)集團于2013年在年度工作報告中規(guī)劃了未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。為充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，更好的激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，進而促進戰(zhàn)略實現(xiàn)。某建筑企業(yè)在薪酬管理的策略上進行了優(yōu)化。經(jīng)過幾年的實踐，取得了一定的效果。

一、“薪”背景：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系契合公司改革發(fā)展

某建筑企業(yè)集團于2013年發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)文件，指出要建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵約束機制，以業(yè)績定分配的薪酬體系。為此，集團總部機關(guān)啟動了薪酬體系改革，建立了以基礎(chǔ)工資和績效工資為基本結(jié)構(gòu)的薪酬體系。這次薪酬改革，體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向，同時也踐行了中央對國企分配制度改革的要求。

經(jīng)過五年多的實踐，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系，有效的支持了公司的轉(zhuǎn)型，促進了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，讓“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的理念深入人心。于此同時，該集團所屬二十幾家子公司看到集團總部薪酬帶來的效果，開始對標(biāo)總部機關(guān)薪酬體系，進行了改革，也取得了非常明顯的成效，子公司的實踐證明，總部機關(guān)的薪酬體系是可以被推廣的。

二、“薪”做法：提高績效工資比重，績效分配向績優(yōu)者傾斜

讓每一個員工從薪酬的發(fā)放中，切身體會到“業(yè)績導(dǎo)向”，提高員工獲得感，一直是集團總部機關(guān)研究的課題和努力工作的方向。

一是不斷優(yōu)化基礎(chǔ)工資和績效工資比例結(jié)構(gòu)，績效工資在工資中占到了70%。

員工業(yè)績的高低，用什么來衡量？反映到工資上就是績效工資的多少。在薪酬制度改革前，總部機關(guān)員工績效工資與基礎(chǔ)工資的比例約為3：7，績效工資在整個工資中所占的比例過小，無法體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向。為了改變這種情況，集團總部機關(guān)一是把績效工資的“蛋糕”做大，提高績效工資基數(shù)，將績效工資與基礎(chǔ)工資的整體比例調(diào)整為6：4；二是把績效工資的“蛋糕”分好，讓績效工資總額與部門考核結(jié)果掛鉤，員工績效工資與個人考核得分掛鉤，讓績優(yōu)者多拿；三是在后續(xù)實踐中，逐步提高績效工資比重，最終實現(xiàn)績效工資與基礎(chǔ)工資比例為7：3。

二是同層級收入拉開15%的差距，讓“干得好”與“干得差”不一樣！

該集團公司正處于快速發(fā)展時期，需要大力弘揚“企業(yè)家精神”、“勞模精神”、“工匠精神”，需要不斷提高員工工作績效，創(chuàng)造更多業(yè)績。在薪酬管理上，讓員工的付出得到應(yīng)有的回報。五年來，總部集團在薪酬管理上做了以下兩個方面努力：一是打破大鍋飯，不斷加大部門負責(zé)人對績效工資的分配比例，由最開始的20%，逐步增加到現(xiàn)在的60%，二是由從前同層級績效工資無差距到最少拉開10%，再到現(xiàn)在要求的15%，讓同層級收入差距由以前的不足一千元達到三萬余元。這樣做的目的只有一個：就是讓業(yè)績定分配，讓績優(yōu)者勞有所得。

三、“薪”未來：未來三年戰(zhàn)略要進一步完善以基礎(chǔ)工資和績效工資為基本結(jié)構(gòu)的薪酬體系

未來三年，集團公司發(fā)展將進入“新階段”，要實現(xiàn)新的發(fā)展戰(zhàn)略，就必須強化激勵約束機制，薪酬作為激勵約束中重要的一環(huán)，也必須跟上公司的戰(zhàn)略步伐，在堅持現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

將市場化薪酬發(fā)展成薪酬體系的有效補充。

公司處于跨越式發(fā)展時時期，對高端人才的需要越來越迫切，高端人才不足已經(jīng)成為制約公司快速發(fā)展的瓶頸。要吸引關(guān)鍵崗位的高端人才，就要大膽實行市場化薪酬。這幾年來，總部機關(guān)在市場化薪酬上，做了一些探索。例如，通過社會招聘引進了一名某證券公司中層干部，來了后，直接參照市場化薪酬水平，采用協(xié)議制，在薪酬上享受副主任待遇，突破了職務(wù)的限制。未來，隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，將用市場化薪酬引進更多的高端人才，而市場化薪酬也將成為薪酬體系的有效補充。

利歸一孔，讓更多補貼回歸薪酬本質(zhì)，發(fā)揮激勵作用。

補貼是對薪酬的補充。作為薪酬的一部分，必須發(fā)揮薪酬的激勵作用。在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的觀念引領(lǐng)下，如何讓補貼發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用？集團總部在某補貼方案的設(shè)計上有很好的啟發(fā)。

根據(jù)上級單位對公司進行檢查，認為市內(nèi)交通費憑票據(jù)報銷，進職工福利費，未納入工資總額這種方式不符合相關(guān)規(guī)定，要求整改。以此，總部機關(guān)對公務(wù)交通補貼方案進行了重新設(shè)計：根據(jù)員工履職情況，對崗位進行分析，根據(jù)員工履職情況，從員工公務(wù)活動事由（對上業(yè)務(wù)、對下業(yè)務(wù)、對外業(yè)務(wù)）和公務(wù)活動頻次兩個維度，將各崗位公務(wù)活動劃分為A（頻繁）、B（經(jīng)常）、C（偶爾）三類，并考綜合慮崗級和地區(qū)等因素，確定了分類、分級、分地區(qū)的公務(wù)交通補貼標(biāo)準。

公務(wù)交通補貼解決了工作需要和管理資源浪費的問題。同時也給了我們一個啟示：補貼的最終目的是要激勵員工把事情干好，體現(xiàn)的是“工作需要”這個本質(zhì)，不能讓補貼變相成為一種福利，干多干少一個樣。要徹底解決工作需要和管理資源浪費的問題，最根本的方法就是取消各種補貼，全部納入績效工資中，利出一孔，讓補貼回歸薪酬的本質(zhì)。

總之，公司的改革發(fā)展，需要薪酬不斷創(chuàng)新、補充、完善，用“薪”助力公司發(fā)展戰(zhàn)略。