左樂 胡伊舟

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-132-03

摘 要 C公司吸取國防和軍隊改革經驗，領會習近平強軍思想，提出一種核電總承包項目的新型管理模式——“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”。本文對該模式進行了全面的闡述，通過C公司的良好實踐，為我國工程公司管理核電總承包項目提供參考。

關鍵詞 核電 總承包 管理模式

2015年11月24日，習近平在中央軍委改革工作會議上強調：要著眼于貫徹新形勢下政治建軍的要求，推進領導掌握部隊和高效指揮部隊有機統(tǒng)一，形成“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建”的格局。2017年10月，黨的十九大報告中指出“國防和軍隊改革取得歷史性突破，形成軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建新格局，人民軍隊組織架構和力量體系實現(xiàn)革命性重塑”。實踐證明國防和軍隊的全面改革卓有成效，其寶貴經驗對于核電總承包項目管理的改革有極大的指導意義。

C公司在深入領會國防和軍隊全面改革精神基礎上，提出基于“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”原則的核電總承包項目建設新格局，實現(xiàn)項目管理模式的創(chuàng)新性重塑。作為具有數(shù)十年豐富核電項目總承包經驗的工程公司，C公司抓住總包建設優(yōu)勢，審視運作體系不足，踐行新型管理模式，取得了一定的成效。

一、新型管理模式的提出

（一）板塊化運作

C公司是國家重點保軍單位之一，是專業(yè)配備極為完整的核電工程公司。公司先后承接了FQ核電工程、FJZ核電工程、HN核電工程、TW核電工程、ZZ核電工程等核電項目的總承包任務。

自2015年來，C公司對公司整體結構進行改革，逐步形成板塊化運作模式。

首先，C公司建立了健全的職能管理體系，統(tǒng)領公司黨政各方面職能的管理和建設。同時，梳理出公司總承包項目全業(yè)務鏈條，構建研發(fā)設計、采購、施工、調試、技服的五大業(yè)務板塊，形成全方位支持項目的業(yè)務板塊化運作模式，從而保證公司組建的各總承包項目部有序開展工程建設，圓滿完成交鑰匙任務。

其次，C公司簡政放權，弱化公司總部職能對板塊的流程性約束，強化業(yè)務板塊的運作靈活性，充分激發(fā)了板塊自主經營、自主創(chuàng)新的活力，極大調動板塊自身能力建設的積極性，增加板塊對總承包的支持能力。

（二）“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”的新型管理模式

2018年，C公司發(fā)布《核電總承包項目標準組織機構及職能職責》，以進一步推進項目管理標準化，明確核電總承包項目的前后臺管理運作模式。

通過公司持續(xù)完善的組織建設，加以汲取國防和軍隊改革的寶貴經驗，C公司已基本形成核電總承包項目“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”的協(xié)同作戰(zhàn)管理模式。

“公司管總”是公司總部在戰(zhàn)略層次上全盤統(tǒng)籌公司各項職能和業(yè)務的聯(lián)合建設，形成總承包項目建設的戰(zhàn)略中樞?！绊椖恐鲬?zhàn)”是在項目層面建立統(tǒng)一的聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構，突出項目部主導聯(lián)合工程建設的能力輸出優(yōu)勢。“板塊主建”是將總承包項目各環(huán)節(jié)業(yè)務所需的能力建設向下集中于板塊，以充分發(fā)揮業(yè)務板塊對項目部的能力輸入功能。

“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”新格局下，公司不再是對總承包項目部一肩挑的全覆蓋管理，而是形成建設指揮職能和能力管理職能相對分離的新型管理模式，以有效解決制約總承包項目建設管理的結構性矛盾。

二、公司管總，頂層設計的中樞

（一）“公司管總”，重在管“總”

“公司管總”是總原則，是實現(xiàn)“主建”與“主戰(zhàn)”的戰(zhàn)略統(tǒng)籌。公司管總要突出公司核心職能，加強公司集中統(tǒng)一領導和戰(zhàn)略指揮功能。通過制度化、標準化、規(guī)范化的頂層設計，構建出常態(tài)運行、專司主營、精干高效的公司的總承包項目戰(zhàn)略指揮體系。

1.核電總承包項目部的標準組織機構

組織機構是一個組織存在的骨架，影響著組織的運行和發(fā)展。C公司制定出一套標準化的組織機構，并對機構職責進行標準化，各總承包項目部在標準組織機構的框架上進行組建，并結合自身項目特點進行適應性的組織機構建設。標準組織機構涵蓋了核電總承包項目的基本職能部門和重要業(yè)務部門，滿足了項目全周期的各項需要。各項目根據(jù)項目實際進展和具體業(yè)務，可對標準組織機構進行適應性的調整，比如：在項目前期，部分部門業(yè)務工作尚不飽滿，可采取部門合署辦公模式，以減少項目資源冗余閑置。

2.核電總承包項目部的標準人力配置

項目人力在標準化組織機構搭建完成后進行配置。C公司在制定出總承包項目全周期的標準人力資源曲線，提升總承包項目人力資源配置效率、加強成本控制。每個項目部的人力資源全部來源于相應的業(yè)務板塊，由業(yè)務板塊按照公司制定的標準化體系調配具體支持人員。

（二）“公司管總”，關鍵在“分”

公司的“管”是戰(zhàn)略全局上的“管”，而非板塊、項目層次的“管”，非具體項目建設事務的“管”。這一層面上看，“總”也預示著“分”。

C公司承接的核電總承包項目無一不是具有高度復雜性、耗散性的龐大系統(tǒng)，而且隨著核電技術的發(fā)展，相應工程指揮系統(tǒng)資源配置運用日益復雜，建設管理系統(tǒng)也因分工更加精細而愈加龐大。“分”就是要在“總”的體系下，讓“管”、“建”與“用（戰(zhàn)）”分離，以促進專業(yè)化的“建”、聯(lián)合化的“用（戰(zhàn)）”。就是要下放能力建設職能、具體管理職能，充分給予板塊和項目相應的權限，以有效突出公司核心職能，更好發(fā)揮“建”和“戰(zhàn)”的關鍵作用。

1.授權于業(yè)務板塊

公司在黨建、人力、財務等重大職能管理方面給予業(yè)務板塊單位相當?shù)臋嘞?，以推動業(yè)務板塊自主經營、主動創(chuàng)新，做到肯“建”、想“建”、主動“建”。以人力資源管理為例，公司給予業(yè)務板塊充分授權，業(yè)務板塊可管理內設機構、自主定編定崗、獨立聘選考核、自行管控薪酬等等。業(yè)務板塊在公司頂層制度體系下制定符合本單位實際需要的執(zhí)行辦法，開展工作有極大的靈活度。

對業(yè)務板塊的授權，減少了公司總部的事務性功能，以突出其核心職能，集中精力做好頂層設計。同時，為業(yè)務板塊單位注入了發(fā)展的動力，勉力支持項目，極力開發(fā)能力。

2.項目部的獨立性

項目部實行總經理制，項目總經理由公司任命，代表公司行使項目管理職權。項目總經理主持項目部工作，領導項目團隊，全面負責項目的實施和管理。作為核電總承包項目建設全范圍、全過程的第一責任人，公司授予項目總經理行政、經濟等處置決策的權力。項目總經理具有人事管理權、考核權、協(xié)調決策權，具有相應額度的合同授權、立項審批權、費用支付權。

對項目部的授權，提高了項目管理主體的責權匹配度，充分保障一線指揮管理系統(tǒng)的完善度和高效性，減少公司對項目部的流程和資源制約，既突出公司管總的核心意義，也利于推進項目建設順利進行。

三、項目主戰(zhàn)，一線作戰(zhàn)的拳頭

（一）“項目主戰(zhàn)”，主責為“戰(zhàn)”

“戰(zhàn)”是項目部的核心職能，是將公司在核電總承包項目建設的戰(zhàn)斗力轉化為合格的完工項目交付業(yè)主。項目部就是公司為打贏核電總承包項目戰(zhàn)役的拳頭。

落實“項目主戰(zhàn)”，就是要突出“戰(zhàn)”對項目部的核心意義。在公司戰(zhàn)略統(tǒng)領下，具體的項目建設指揮權向下集于項目部。項目部一切以“戰(zhàn)”為本，圍繞能戰(zhàn)勝戰(zhàn)（建成建好核電項目工程），切實在提高戰(zhàn)斗力（提高項目建設成效）上見真章。

（二）項目一線，聯(lián)合作戰(zhàn)

核電總承包項目是聯(lián)合作戰(zhàn)任務。因此“項目主戰(zhàn)”重點就在于構建聯(lián)合作戰(zhàn)、統(tǒng)一指揮體制：項目以戰(zhàn)為主，專司項目工程；板塊則主責能力建設。

項目部的組建就是在公司戰(zhàn)略統(tǒng)領下構建核心指揮體系，各板塊依據(jù)聯(lián)合作戰(zhàn)任務，以核心指揮流程環(huán)節(jié)編組項目各部門，將相關業(yè)務人員按照一定比例跨域融合配置到項目各部門中去，實現(xiàn)項目一線作戰(zhàn)指揮機構的重構。這樣，在項目層面建立統(tǒng)一的聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構，專司項目工程建設。

項目部作為聯(lián)合作戰(zhàn)指揮的重心，更靠近工程一線，更清楚工程進度，減少各業(yè)務流程環(huán)節(jié)，提高項目推進效率。板塊不參與項目一線的作戰(zhàn)指揮，其主要任務轉變?yōu)闉轫椖坎刻峁┖细竦娜藛T，提供齊備的資源來保障項目任務的實施。因此，落實“項目主戰(zhàn)”，必須突出項目部在戰(zhàn)略方向上作戰(zhàn)指揮的主體地位，剝離板塊作戰(zhàn)指揮權，使其橫向集中于項目部，真正實現(xiàn)作戰(zhàn)指揮鏈上各板塊力量的融合與使用，確保形成強有力的項目綜合力量集群。

四、板塊主建，建設力量的土壤

（一）“板塊主建”，為項目“建”

業(yè)務板塊的核心職能在“建”，負責本板塊業(yè)務能力的建設和發(fā)展，發(fā)揮對核電總承包項目的“輸血”功能，為項目鍛造精兵利器。

項目與板塊的關系，也就是前后臺的關系。項目部作為總承包項目的前臺，負責項目聯(lián)合作戰(zhàn)指揮，統(tǒng)籌推進項目一線工作。業(yè)務板塊作為后臺，負責項目隊伍建設，為項目前臺提供技術支持、資源保障，保證強大而持續(xù)的項目戰(zhàn)斗力。項目前后臺統(tǒng)一運作，把各種力量統(tǒng)起來、聯(lián)起來、用起來，使優(yōu)質資源合理流動并充分利用。

C公司在標準組織機構基礎上，制定出核電總承包項目部前后臺對應關系。每個前臺部門承擔著相應的職責，接受項目總經理的統(tǒng)一管理。同時，與之對應的業(yè)務板塊作為其后臺部門，為前臺部門配置業(yè)務人員、支持業(yè)務工作。

1.板塊的人員支持：項目部各部門的人員歸屬于其對應的后臺板塊。板塊根據(jù)公司制定的全周期人力資源曲線，結合項目需求，調配相當?shù)娜藛T力量進駐項目現(xiàn)場，切實參與項目建設。

2.板塊的業(yè)務支持：公司各業(yè)務板塊通過自身能力建設，提高業(yè)務能力水平，給予對應的項目前臺部門全時的業(yè)務工作支持，為項目推進提供業(yè)務能力保障。

“板塊主建”就是板塊要通過對項目部直接的資源支持，為項目部提供一支“能打仗、打勝仗”的合格隊伍。

（二）“板塊主建”，“建”是主題

公司業(yè)務板塊是公司各項業(yè)務單位在組織和體制構成上，依據(jù)戰(zhàn)略使命、業(yè)務職能、工作屬性和人員類型所進行的職能劃分。核電工程項目構成日益復雜，工程專業(yè)化水平快速提升，工程公司要加強自身核電總承包項目建設優(yōu)勢，必須?！鞍鍓K主建”，“建”是主題，如何建、怎樣建是板塊的立足點、著眼點。

落實“板塊主建”，就必須突出板塊為項目部的“輸血”功能，在公司集中統(tǒng)領、戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，堅持從聯(lián)合著眼、從大局出發(fā)，加強與項目一線作戰(zhàn)指揮鏈需求對接，科學制定板塊發(fā)展戰(zhàn)略，強化建設管理能力建設，加強業(yè)務工作能力培養(yǎng)，注重提升板塊戰(zhàn)斗力的質量效益，真正將板塊建設成為符合戰(zhàn)略需要、特色鮮明、性能優(yōu)良，召之能來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的核電總承包項目建設精英隊伍。

落實“板塊主建”，就是要讓板塊在總承包項目中變管理指揮一體為管理專型。專于“主建”，使能力建設管理鏈路更加清晰、精煉，使公司各項業(yè)務在板塊上的發(fā)展更加均衡，權責更加明確，使板塊所具有的戰(zhàn)略性、專業(yè)性、系統(tǒng)性、平臺性特點在業(yè)務能力建設管理上的優(yōu)勢突顯出來、發(fā)揮出來。業(yè)務板塊要適應項目發(fā)展的專業(yè)化趨勢，拓寬自身視野，對業(yè)務發(fā)展前景進行規(guī)劃，既要做到支持現(xiàn)行項目，又要備戰(zhàn)未來項目。

五、結語

“公司管總、項目主戰(zhàn)、板塊主建”的新型核電總承包項目管理模式，是C公司為實現(xiàn)成為國際一流工程公司愿景，在管理體制上的突破性進展。公司管理體制的變革只有進行時，沒有完成時。新的體制框架、組織架構、管理體系雖然初步形成，但相應的體系完善還將是一個長期的過程，需要不同要素在機制運行中不斷磨合，在磨合中不斷調節(jié)，并在實踐中接受檢驗，不斷完善。

參考文獻：

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