竇潤(rùn)新

摘要：社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)致使油氣需求量逐年遞增，石油銷售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)局面激化，亟待企業(yè)內(nèi)部人事管理體系變革，切實(shí)提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)水平。本文基于此，以石油銷售企業(yè)員工績(jī)效考核重要意義為切入點(diǎn)，就石油銷售企業(yè)中加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核存在問題及解決對(duì)策進(jìn)行相關(guān)論述，旨在切實(shí)發(fā)揮員工績(jī)效考核體系在激發(fā)員工工作積極性中的積極作用，以供參考。

關(guān)鍵詞：石油銷售企業(yè);員工績(jī)效考核;分析

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理重要手段之一，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理效率具有直接影響。高質(zhì)高效的績(jī)效考核體系可切實(shí)激發(fā)出員工工作積極性，提升企業(yè)銷售總值。但就目前來看，石油銷售企業(yè)員工績(jī)效考核開展較晚，實(shí)際積累經(jīng)驗(yàn)不足，仍需結(jié)合實(shí)際銷售業(yè)務(wù)，對(duì)績(jī)效考核體制進(jìn)行進(jìn)一步完善及優(yōu)化。

一、員工績(jī)效考核重要意義

在石油銷售企業(yè)營運(yùn)及油站管理，員工工作態(tài)度及表現(xiàn)的分析及評(píng)價(jià)需借助員工績(jī)效考核結(jié)果。一方面，企業(yè)管理人員可通過員工績(jī)效考核手段，依照綜合素質(zhì)劃分員工等級(jí)，將重要銷售業(yè)務(wù)委派給綜合素質(zhì)較強(qiáng)員工[1];另一方面，員工績(jī)效考核結(jié)果可為員工晉升提供重要依據(jù)，降低核心人才流失率?？茖W(xué)合理的員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)可從根本上激發(fā)出石油銷售企業(yè)營運(yùn)及油站員工工作積極性，在石油銷售企業(yè)內(nèi)部營造出良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

二、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建

（一）加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需遵守人員激勵(lì)原則，依據(jù)加油站建設(shè)規(guī)?；蛐羌?jí)等對(duì)銷售員工及管理員工進(jìn)行有效的績(jī)效考核。此外，將加油站零售業(yè)務(wù)員工薪資20%納入績(jī)效考核中，更好激發(fā)出員工工作積極性，增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)[2]。最后，員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制相結(jié)合，針對(duì)員工銷售指標(biāo)完成情況，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

（二）加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核方式

現(xiàn)階段企業(yè)員工績(jī)效考核方式種類趨向多元化發(fā)展，需結(jié)合員工工作性質(zhì)及需求，選擇適當(dāng)考核手段。在加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核中，通常采用以下幾種方式：第一，月度考核方式。依據(jù)加油站經(jīng)營指標(biāo)按月完成情況，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核;第二，計(jì)分制考核方式。以員工日常工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工總分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)員工全過程監(jiān)管;第三，依據(jù)加油站零售業(yè)務(wù)員工槍加量等，判斷員工工作貢獻(xiàn)量，每年或每季度統(tǒng)計(jì)員工槍加量，并將其作為績(jī)效考核依據(jù)。

（三）加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)

當(dāng)前石油銷售企業(yè)常用加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核結(jié)果以月度、季度或年度為期限兌現(xiàn)，通過對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的客觀評(píng)價(jià)，用提升薪資水平或發(fā)放獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)分配。

三、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核存在問題

（一）員工績(jī)效考核指標(biāo)不合理

部分加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核通常以石油銷售企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)制定，忽視員工對(duì)該目標(biāo)的認(rèn)同感及參與度，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)不滿。還有部分加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)存在過于量化等問題，致使員工工作量增大，難以從根本上保障工作質(zhì)量[3]。同時(shí)，將員工薪資20%納入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式較為老舊，現(xiàn)已無法對(duì)應(yīng)員工工作量，造成績(jī)效考核應(yīng)用成效不樂觀等問題出現(xiàn)。

（二）忽視員工績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)

加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核結(jié)果通常以談話等方式向員工傳達(dá)，忽視公開績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)的重要性，員工無法依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行工作上的反思，一些存在于員工實(shí)際工作中的問題難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，久而久之，對(duì)石油銷售企業(yè)及加油站的有序發(fā)展造成嚴(yán)重不利影響。雖然部分石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核結(jié)果被公開，但在考核獎(jiǎng)勵(lì)分配中的透明度依然不高，員工無法得知考核獎(jiǎng)勵(lì)分配標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效考核的參與度不高，與績(jī)效考核機(jī)制最初設(shè)定目標(biāo)相違背。

（三）員工日常管理工作不到位

在石油銷售加油站零售業(yè)務(wù)中，部分管理人員認(rèn)為將績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)到員工中就可以，不必注重員工日常管理工作。由于員工績(jī)效考核管理極易受員工之間關(guān)系等主觀因素影響，忽視員工日常管理工作極有可能造成績(jī)效考核期間員工相互包庇，考核結(jié)果失真等問題，無法充分發(fā)揮出員工績(jī)效考核管理的積極作用。

四、切實(shí)提升石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核有效性的具體對(duì)策

（一）建立科學(xué)員工績(jī)效考核指標(biāo)

從加油站零售業(yè)務(wù)角度分析，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分為運(yùn)營效益及內(nèi)控管理兩方面。其中，運(yùn)營效益包括可控費(fèi)用、噸油費(fèi)用、成品油零售量、非油銷售額，需占員工績(jī)效校核指標(biāo)中的40%左右;內(nèi)控管理包括油品抽檢合格率及安全隱患排查指標(biāo)、油站第三方服務(wù)監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，需權(quán)衡各標(biāo)準(zhǔn)重要性，合理安排其在員工績(jī)效考核指標(biāo)中占據(jù)的比重。在兩方面之外，還可以加設(shè)增減分項(xiàng)，增分項(xiàng)如創(chuàng)新工作、突出貢獻(xiàn)、油站應(yīng)急處理等;減分項(xiàng)包括安全、風(fēng)險(xiǎn)事故及行政處罰等。

（二）創(chuàng)新員工績(jī)效考核方式

以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績(jī)效考核工作中采用以任務(wù)量導(dǎo)向的員工績(jī)效考核方式，在實(shí)際考核期間，以年度為考核周期，將任務(wù)量分解到各月，將考核標(biāo)準(zhǔn)與員工薪資水平緊密聯(lián)系在一起，切實(shí)提升了員工工作績(jī)效水平。安微某石油企業(yè)，現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)以平衡計(jì)分卡方法為基礎(chǔ)，新增銷售總收入、市場(chǎng)信息收集、客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、學(xué)習(xí)計(jì)劃達(dá)成率、員工文化認(rèn)同感等指標(biāo)，銷售部門銷售人員績(jī)效考核雖以定量考核方法為主，同時(shí)也應(yīng)兼顧定性指標(biāo)。中化石油下屬油站，針對(duì)加油站員工崗位配置現(xiàn)狀及績(jī)效考核結(jié)果，為優(yōu)化油站員工崗位設(shè)置，在計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)加入油站人工效能比例系數(shù)，既將日均銷量（噸）/人數(shù)，目標(biāo)值設(shè)為1，人均日銷量高于1的，績(jī)效提成比例加大;相反，員工人數(shù)超標(biāo)，銷量低的油站，績(jī)效提成按此系數(shù)計(jì)算則相應(yīng)減少。這種考核方式，有效地降低了人力資源管理投入量，起到了提質(zhì)增效的目的。

（三）高效利用員工績(jī)效考核結(jié)果

注重石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，收集員工日常工作信息，在員工工作信息中及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工管理體系及人員配置等方面存在局限性，制定出針對(duì)性員工管理措施。同時(shí)，注重按勞分配原則，將員工績(jī)效考核結(jié)果作為員工薪資分配、晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面評(píng)測(cè)依據(jù)，切實(shí)提升員工對(duì)績(jī)效考核工作的參與度。依舊以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績(jī)效考核后，將考核結(jié)果作為員工薪資分配、職稱晉升重要標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)知到考核成績(jī)與自己職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展之間的密切關(guān)聯(lián)，對(duì)績(jī)效考核活動(dòng)重視度更高。

（四）注重員工協(xié)作精神培養(yǎng)

在石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績(jī)效考核管理期間，為充分發(fā)揮出績(jī)效考核體系的積極作用，管理部門還需注重員工協(xié)作精神的培養(yǎng)，更好構(gòu)建起一支高素質(zhì)企業(yè)油站運(yùn)營隊(duì)伍。具體而言，在績(jī)效考核過程中，應(yīng)在注重員工個(gè)人工作態(tài)度及綜合能力評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工所在團(tuán)隊(duì)綜合績(jī)效進(jìn)行校核，使員工個(gè)人績(jī)效及團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)結(jié)合起來，使員工思想及行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)保持一致。

在團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用使用、薪酬分配等方面進(jìn)行一定授權(quán)，提高管理效率。采用績(jī)效包干、利益分成等激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)油站主觀能動(dòng)性，提高積極性。具體在計(jì)算員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可以加入所在團(tuán)隊(duì)評(píng)分系數(shù)，如團(tuán)隊(duì)總銷量排名占比、噸油可控費(fèi)用排名占比系數(shù)。通過在石油銷售企業(yè)中開展團(tuán)隊(duì)式文化建設(shè)，培養(yǎng)員工協(xié)同合作精神，切實(shí)提升企業(yè)內(nèi)部向心力及凝聚力，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展進(jìn)程。

五、結(jié)語

總而言之，為穩(wěn)定有序推進(jìn)石油銷售企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程，需緊抓企業(yè)油站運(yùn)營隊(duì)伍績(jī)效考核工作，結(jié)合加油站零售員工工作性質(zhì)及工作需求，制定出員工科學(xué)長(zhǎng)效績(jī)效考核體系，從根本上激發(fā)員工工作積極性，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)水平，盡早實(shí)現(xiàn)石油銷售企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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