竇潤新

摘要：社會主義市場經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢致使油氣需求量逐年遞增，石油銷售企業(yè)競爭局面激化，亟待企業(yè)內(nèi)部人事管理體系變革，切實提升人力資源競爭水平。本文基于此，以石油銷售企業(yè)員工績效考核重要意義為切入點，就石油銷售企業(yè)中加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核存在問題及解決對策進行相關(guān)論述，旨在切實發(fā)揮員工績效考核體系在激發(fā)員工工作積極性中的積極作用，以供參考。

關(guān)鍵詞：石油銷售企業(yè);員工績效考核;分析

績效考核是企業(yè)人力資源管理重要手段之一，對企業(yè)經(jīng)營管理效率具有直接影響。高質(zhì)高效的績效考核體系可切實激發(fā)出員工工作積極性，提升企業(yè)銷售總值。但就目前來看，石油銷售企業(yè)員工績效考核開展較晚，實際積累經(jīng)驗不足，仍需結(jié)合實際銷售業(yè)務(wù)，對績效考核體制進行進一步完善及優(yōu)化。

一、員工績效考核重要意義

在石油銷售企業(yè)營運及油站管理，員工工作態(tài)度及表現(xiàn)的分析及評價需借助員工績效考核結(jié)果。一方面，企業(yè)管理人員可通過員工績效考核手段，依照綜合素質(zhì)劃分員工等級，將重要銷售業(yè)務(wù)委派給綜合素質(zhì)較強員工[1];另一方面，員工績效考核結(jié)果可為員工晉升提供重要依據(jù)，降低核心人才流失率?？茖W(xué)合理的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)可從根本上激發(fā)出石油銷售企業(yè)營運及油站員工工作積極性，在石油銷售企業(yè)內(nèi)部營造出良性競爭氛圍。

二、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核體系的構(gòu)建

（一）加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)

石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需遵守人員激勵原則，依據(jù)加油站建設(shè)規(guī)?；蛐羌壍葘︿N售員工及管理員工進行有效的績效考核。此外，將加油站零售業(yè)務(wù)員工薪資20%納入績效考核中，更好激發(fā)出員工工作積極性，增強員工競爭意識[2]。最后，員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與獎懲機制相結(jié)合，針對員工銷售指標(biāo)完成情況，對其進行適當(dāng)獎勵或處罰。

（二）加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核方式

現(xiàn)階段企業(yè)員工績效考核方式種類趨向多元化發(fā)展，需結(jié)合員工工作性質(zhì)及需求，選擇適當(dāng)考核手段。在加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核中，通常采用以下幾種方式：第一，月度考核方式。依據(jù)加油站經(jīng)營指標(biāo)按月完成情況，對員工進行績效考核;第二，計分制考核方式。以員工日常工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對員工總分?jǐn)?shù)進行調(diào)整，實現(xiàn)員工全過程監(jiān)管;第三，依據(jù)加油站零售業(yè)務(wù)員工槍加量等，判斷員工工作貢獻量，每年或每季度統(tǒng)計員工槍加量，并將其作為績效考核依據(jù)。

（三）加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核評價

當(dāng)前石油銷售企業(yè)常用加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核結(jié)果以月度、季度或年度為期限兌現(xiàn)，通過對員工績效考核結(jié)果的客觀評價，用提升薪資水平或發(fā)放獎金等方式進行考核獎勵分配。

三、石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核存在問題

（一）員工績效考核指標(biāo)不合理

部分加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核通常以石油銷售企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)制定，忽視員工對該目標(biāo)的認(rèn)同感及參與度，導(dǎo)致員工對績效考核指標(biāo)不滿。還有部分加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核指標(biāo)存在過于量化等問題，致使員工工作量增大，難以從根本上保障工作質(zhì)量[3]。同時，將員工薪資20%納入績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式較為老舊，現(xiàn)已無法對應(yīng)員工工作量，造成績效考核應(yīng)用成效不樂觀等問題出現(xiàn)。

（二）忽視員工績效考核結(jié)果評價

加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核結(jié)果通常以談話等方式向員工傳達，忽視公開績效考核結(jié)果評價的重要性，員工無法依據(jù)績效考核結(jié)果進行工作上的反思，一些存在于員工實際工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)，久而久之，對石油銷售企業(yè)及加油站的有序發(fā)展造成嚴(yán)重不利影響。雖然部分石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核結(jié)果被公開，但在考核獎勵分配中的透明度依然不高，員工無法得知考核獎勵分配標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核的參與度不高，與績效考核機制最初設(shè)定目標(biāo)相違背。

（三）員工日常管理工作不到位

在石油銷售加油站零售業(yè)務(wù)中，部分管理人員認(rèn)為將績效考核指標(biāo)落實到員工中就可以，不必注重員工日常管理工作。由于員工績效考核管理極易受員工之間關(guān)系等主觀因素影響，忽視員工日常管理工作極有可能造成績效考核期間員工相互包庇，考核結(jié)果失真等問題，無法充分發(fā)揮出員工績效考核管理的積極作用。

四、切實提升石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核有效性的具體對策

（一）建立科學(xué)員工績效考核指標(biāo)

從加油站零售業(yè)務(wù)角度分析，績效標(biāo)準(zhǔn)分為運營效益及內(nèi)控管理兩方面。其中，運營效益包括可控費用、噸油費用、成品油零售量、非油銷售額，需占員工績效校核指標(biāo)中的40%左右;內(nèi)控管理包括油品抽檢合格率及安全隱患排查指標(biāo)、油站第三方服務(wù)監(jiān)督、團隊建設(shè)等，需權(quán)衡各標(biāo)準(zhǔn)重要性，合理安排其在員工績效考核指標(biāo)中占據(jù)的比重。在兩方面之外，還可以加設(shè)增減分項，增分項如創(chuàng)新工作、突出貢獻、油站應(yīng)急處理等;減分項包括安全、風(fēng)險事故及行政處罰等。

（二）創(chuàng)新員工績效考核方式

以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績效考核工作中采用以任務(wù)量導(dǎo)向的員工績效考核方式，在實際考核期間，以年度為考核周期，將任務(wù)量分解到各月，將考核標(biāo)準(zhǔn)與員工薪資水平緊密聯(lián)系在一起，切實提升了員工工作績效水平。安微某石油企業(yè)，現(xiàn)有績效考核指標(biāo)以平衡計分卡方法為基礎(chǔ)，新增銷售總收入、市場信息收集、客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、學(xué)習(xí)計劃達成率、員工文化認(rèn)同感等指標(biāo)，銷售部門銷售人員績效考核雖以定量考核方法為主，同時也應(yīng)兼顧定性指標(biāo)。中化石油下屬油站，針對加油站員工崗位配置現(xiàn)狀及績效考核結(jié)果，為優(yōu)化油站員工崗位設(shè)置，在計算績效獎勵時加入油站人工效能比例系數(shù)，既將日均銷量（噸）/人數(shù)，目標(biāo)值設(shè)為1，人均日銷量高于1的，績效提成比例加大;相反，員工人數(shù)超標(biāo)，銷量低的油站，績效提成按此系數(shù)計算則相應(yīng)減少。這種考核方式，有效地降低了人力資源管理投入量，起到了提質(zhì)增效的目的。

（三）高效利用員工績效考核結(jié)果

注重石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，收集員工日常工作信息，在員工工作信息中及時發(fā)現(xiàn)員工管理體系及人員配置等方面存在局限性，制定出針對性員工管理措施。同時，注重按勞分配原則，將員工績效考核結(jié)果作為員工薪資分配、晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會等方面評測依據(jù)，切實提升員工對績效考核工作的參與度。依舊以中國石油陜西銷售分公司為例，該公司在員工績效考核后，將考核結(jié)果作為員工薪資分配、職稱晉升重要標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)知到考核成績與自己職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展之間的密切關(guān)聯(lián)，對績效考核活動重視度更高。

（四）注重員工協(xié)作精神培養(yǎng)

在石油銷售企業(yè)加油站零售業(yè)務(wù)員工績效考核管理期間，為充分發(fā)揮出績效考核體系的積極作用，管理部門還需注重員工協(xié)作精神的培養(yǎng)，更好構(gòu)建起一支高素質(zhì)企業(yè)油站運營隊伍。具體而言，在績效考核過程中，應(yīng)在注重員工個人工作態(tài)度及綜合能力評價的基礎(chǔ)上，對員工所在團隊綜合績效進行校核，使員工個人績效及團隊績效有機結(jié)合起來，使員工思想及行動與團隊發(fā)展目標(biāo)保持一致。

在團隊管理、費用使用、薪酬分配等方面進行一定授權(quán)，提高管理效率。采用績效包干、利益分成等激勵機制，調(diào)動油站主觀能動性，提高積極性。具體在計算員工績效獎勵時，可以加入所在團隊評分系數(shù)，如團隊總銷量排名占比、噸油可控費用排名占比系數(shù)。通過在石油銷售企業(yè)中開展團隊式文化建設(shè)，培養(yǎng)員工協(xié)同合作精神，切實提升企業(yè)內(nèi)部向心力及凝聚力，促進企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展進程。

五、結(jié)語

總而言之，為穩(wěn)定有序推進石油銷售企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展進程，需緊抓企業(yè)油站運營隊伍績效考核工作，結(jié)合加油站零售員工工作性質(zhì)及工作需求，制定出員工科學(xué)長效績效考核體系，從根本上激發(fā)員工工作積極性，提升企業(yè)綜合競爭水平，盡早實現(xiàn)石油銷售企業(yè)經(jīng)濟效益最大化發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻：

[1]褚江麗.當(dāng)前我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及創(chuàng)新思路探究——以石油銷售企業(yè)為例[J].中國商論，2017 （06）：101-103.

[2]王瑞，徐玲.石油銷售企業(yè)績效考核結(jié)果在員工培訓(xùn)中的運用[J].化工管理，2017 （27）：76.

[3]孫普.當(dāng)前石油銷售企業(yè)構(gòu)筑人力資源競爭力的戰(zhàn)略思考[J].人力資源管理，2018 （01）：40.