賴敏紅

摘 要 為了在當前激烈的競爭環(huán)境和復雜的經(jīng)濟形勢中生存發(fā)展，制造企業(yè)必須通過加強管理提高環(huán)境適應能力、實現(xiàn)全面戰(zhàn)略目標。全面預算管理作為提升企業(yè)管理水平的有效方式，逐漸受到眾多制造企業(yè)的關注和應用。本文從制造業(yè)全面預算管理的內(nèi)容和意義出發(fā)，分析了制造企業(yè)全面預算管理存在的問題，并提出全面預算管理的對策建議。

關鍵詞 全面預算管理 制造企業(yè) 全面預算流程

一、制造企業(yè)全面預算管理的內(nèi)容和意義

（一）全面預算管理的內(nèi)容

全面預算管理是對企業(yè)內(nèi)部各部門各種財務非財務資源進行分配、考核及控制。是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要分支，在企業(yè)管理中占有重要的位置。全面預算包括業(yè)務預算和財務預算，其中業(yè)務預算主要包括銷售預算、制造費用預算、成本預算、人力資源預算、研發(fā)項目預算、采購預算、資本預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)能預算等，財務預算主要包括資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算及現(xiàn)金流量預算。

（二）全面預算管理的意義

全面預算管理作為一種有效的內(nèi)部控制手段，實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流程的整合。對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日常經(jīng)營活動，分散經(jīng)營風險及優(yōu)化資源配置具有重要意義。

1.有利于提升企業(yè)內(nèi)部控制水平?？刂坡毮苁穷A算管理制度所具有的基本職能，而且控制職能貫穿于預算管理制度的整個過程。在制造業(yè)企業(yè)中建立完善的全面預算管理體系，就可以將企業(yè)經(jīng)營過程中的事前控制、事中執(zhí)行及事后分析進行全面管理。促進企業(yè)的內(nèi)部控制朝著公平、健康方向發(fā)展，確保企業(yè)經(jīng)營目標順利實施。

2.有利于企業(yè)資源的有效整合。全面預算是全員、全過程及全方位預算，通過全面預算，企業(yè)各個部門、員工之間信息溝通及時，使制造企業(yè)在供應、生產(chǎn)、銷售、管理等方面的活動能夠有機結合。最終為制造企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作出保障。

3.有利于提高企業(yè)防范風險能力。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，會面臨很多風險，如財務風險、內(nèi)控風險。嚴重影響著企業(yè)的正常經(jīng)營和有效運轉，而高效、科學及合理的預算體系，能夠在很大程度上促進企業(yè)防范風險，保證企業(yè)的健康生存與穩(wěn)定發(fā)展。

二、制造企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）管理層對預算的重視度不夠

1.管理層對全面預算的片面理解。大部分制造企業(yè)管理層對全面預算的理解不全面，僅側重于編制全面預算，很少企業(yè)能把全面預算與實際經(jīng)營緊密結合，真正發(fā)揮全面預算的價值。僅是為了做預算而預算，執(zhí)行過程中沒人負責，后期也沒有任何考核，幾次之后，企業(yè)員工再做預算就沒有興致了。

2.管理層沒有真正參與到預算編制過程。很多制造單位的預算由財務部組織，各個部門配合參與的方式，預算組織的高度及力度不夠。各部門做上來的預算嚴重偏離實際，成本費用做得很大，生怕出現(xiàn)實際執(zhí)行過程中費用不夠的現(xiàn)象。雖然有經(jīng)過幾輪“砍預算”過程，但由于財務部門對業(yè)務不熟悉，容易被業(yè)務部門“忽悠”，最終導致預算結果不盡人如意。

3.預算編制過程中溝通不順暢。預算編制過程中雖然有管理者參與，但沒有建立專門的預算管理委員會，管理者的決策及意圖沒有傳達至預算編制部門，信息溝通不順暢。尤其是有些企業(yè)管理者很多時候以自己的主觀意志為轉移，對公司的戰(zhàn)略目標及決策變化隨意，但變更的目標和決策既缺乏科學依據(jù)，也未能與預算編制部門有效溝通，導致預算編制部門束手無策。

以上歸根結底還是高層管理者沒有足夠重視、認同和支持預算。

（二）信息系統(tǒng)不完善，信息化建設效果不明顯

如上文所述，全面預算涉及內(nèi)容多達10項以上，大數(shù)據(jù)時代，如果沒有信息技術支持，還是采用傳統(tǒng)的人為方式管控預算、不僅數(shù)據(jù)的及時性和有效性不能保證，預算管理的力度也會大打折扣。這就需要有完善的信息系統(tǒng)支持全面預算在實際工作中的運用。但由于信息系統(tǒng)投入金額大、對人員素質要求高，很多單位對信息系統(tǒng)的投入無法滿足全面預算管理要求，有些規(guī)模較大的企業(yè)雖然有大量信息化投入，但由于業(yè)務流程復雜、人員綜合素質有限等原因，很多信息化投入沒有達到預想效果。

（三）全面預算缺少科學的依據(jù)

大多企業(yè)的預算基于上一年的數(shù)據(jù)做適當調(diào)整進行預算，但由于近幾年國內(nèi)外市場形勢變化莫測，制造企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。尤其是2018年來中美貿(mào)易局勢不斷，對出口美國占比較大的企業(yè)，對預算的準確性更是難上加難。未來一年的中美貿(mào)易戰(zhàn)情況，加征關稅后關稅由誰承擔問題，是客戶承擔、客戶企業(yè)共同承擔，還是企業(yè)承擔等問題。不同的方式直接關系到企業(yè)預算的準確性。在這種不確定的國內(nèi)外形勢下，企業(yè)單純的結合上一年數(shù)據(jù)進行預算，會導致實際與預算偏差很大，最終全面預算不了了之。

（四）沒有建立有效的全面預算流程

有些企業(yè)只是隨大流，要做預算。但自己也不明白未來發(fā)展方向是什么，在哪方面自己有獨有的經(jīng)營方式和經(jīng)營模式，年度經(jīng)營目標是什么，做到哪算到哪。沒有一套完整的全面預算流程，也沒有專門的預算管理委員會負責，更沒有事先對公司戰(zhàn)略目標進行規(guī)劃。這樣的全面預算是形式化的預算，并不會給企業(yè)發(fā)展帶來任何幫助，反而由于編制預算增加員工工作量。

（五）內(nèi)部績效考核機制不完善

企業(yè)做完全面預算后，沒有將預算目標進行層層分解，有些企業(yè)雖然有分解目標，但分解的層級不夠。如市場部，有銷售收入預算完成率指標、有毛利率及凈利率完成指標，這些指標僅分解至市場部這個大部門，內(nèi)部還有一部、二部及三部等片區(qū)，并沒有進行更下層的指標分解，導致部門內(nèi)部吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重。一方面市場部負責人對目標分解沒有清晰的認識，另一方面沒有利用信息化建立有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計機制。

三、加強制造企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）管理層對預算高度重視，全員參與預算編制

全面預算是全員、全過程、全方位預算。所有在企業(yè)的每一位員工全部納入預算管理體系中，從編制、控制、調(diào)整、分析及監(jiān)督全過程參與。

第一，管理層從預算目標下達、預算過程疑問解答及預算評審都需積極參與，帶動全體員工對預算的重視。預算不是財務部門的事情，公司上上下下都要參與到預算編制過程中。在財務管理方面，需要轉變傳統(tǒng)的財務觀念，由財務核算向財務管理轉變，使財務在全面預算的信息收集、編制、執(zhí)行、控制、考評等環(huán)節(jié)中真正發(fā)揮作用。

第二，由于預算涉及范圍廣、涉及部門多，建立有效的信息溝通、上傳下達機制至關重要。企業(yè)可以設立預算委員會，委員會成員由各部門負責人擔任，預算過程中發(fā)生的任何關于預算問題，由預算委員會溝通討論解決，并把相關信息由預算委員（部門負責人）及時傳達至預算編制相關人員。暢通的信息溝通渠道和機制是保證全面預算能否順利編制和實施的重要因素。

第三，企業(yè)預算戰(zhàn)略目標的制訂需結合市場戰(zhàn)略和企業(yè)實際經(jīng)營水平，目標一旦下達，若沒有特殊情況發(fā)生，不要隨意變更。

（二）運用信息化手段加強全面預算管理

在大數(shù)據(jù)和信息化時代，全面預算只有依托信息化的力量，才能在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮它真正的價值。

第一，銷售預算是企業(yè)預算的源頭，銷售預算的可追溯需要通過信息系統(tǒng)完成，年初將銷售預算導入信息系統(tǒng)中，自動出具實際與預算產(chǎn)品對比表，給經(jīng)營者提早做好市場戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，費用預算、資本化預算運用信息系統(tǒng)做好事前管控，可以通過BPM或OA系統(tǒng)，年初將各部門的費用導入系統(tǒng)，各部門報銷每筆費用前需要有事先過預算流程，將實際發(fā)生的費用嚴格控制在預算范圍內(nèi)。

第三，將研發(fā)項目導入至信息系統(tǒng)中，可以用PLM系統(tǒng)，做好研發(fā)項目、研發(fā)費用的預算管控。另外運用信息化開發(fā)各類預實分析報表、可用預算額度提醒、各類指標的行業(yè)標準、歷史標準直接傳輸至各個經(jīng)營者電腦及手機中，讓經(jīng)營者實時了解自己的經(jīng)營管理情況，調(diào)整管理對策。有效控制企業(yè)成本費用，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

（三）全面預算需科學、合理，提高預算編制準確性

全面預算既要有關鍵歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)關鍵數(shù)據(jù)指標做參考，同時也不能完全依賴于這些指標。企業(yè)每年的經(jīng)營發(fā)展情況都在不斷變化，在全面預算中需要綜合考慮固定因素、半變動半固定因素和變動因素。如銷售預算既要考慮穩(wěn)定的常規(guī)業(yè)務、也要考慮新客戶、新市場的開拓。銷售預算是全面預算的源頭和基礎，編制的合理與否直接影響到產(chǎn)能、費用、現(xiàn)金流等一系列預算的準確性。所以在做銷售預算之前，需要提前做好對市場的充分調(diào)研及與客戶的充分溝通，圍繞預算目標做好支撐方案。當出現(xiàn)一些不可抗力、客觀環(huán)境發(fā)生重大變化時，需要及時做好預算調(diào)整。

（四）優(yōu)化企業(yè)全面預算管理流程

完善的預算管理流程，是企業(yè)實施全面預算管理成功與否的基礎和保障。沒有完善的預算管理流程，企業(yè)的預算將是一盤散沙。所以企業(yè)做預算前需要先優(yōu)化全面預算流程：

第一步，設立全面預算管理委員會，建立（全面預算管理制度），對預算工作組織、預算編制與下達、預算執(zhí)行和控制、預算調(diào)整等內(nèi)容進行規(guī)范。

第二步，董事會制訂和下達年度總體銷售目標，批準正式預算。預算目標的制訂既要符合公司發(fā)展趨勢、也要結合國內(nèi)外經(jīng)濟形勢。

第三步，財務部傳達預算的編制方針，指導各部門編制全面預算。把預算編制說明、預算編制注意事項及預算編制模板發(fā)放至各預算編制單位。

第四步，各預算責任單位負責編制預算，上報財務部匯總。這其中包含以下流程。

第一，市場部圍繞目標制訂銷售預算，銷售預算明細表的編制需結合明年的市場戰(zhàn)略，尤其對產(chǎn)品大類、細類需要有統(tǒng)一的分類標準。同時人事部編制人力資源預算表，結合明年各個部門的人員定崗定編及人員薪資增長幅度進行編制。各個部門編制資本化預算，統(tǒng)一由設備部收集、審核，報集團審批。

第二，財務部收到銷售預算明細表后，測算各個產(chǎn)品的收入毛利表。

第三，各個部門開始編制費用分析表（需把人事部編制的人工工資、設備部編制的資本化預算折舊放入對應的預算科目）、研發(fā)項目表、產(chǎn)能預算表、采購預算表及生產(chǎn)預算表。

第四，財務部負責預算的匯總，編制利潤分析表，現(xiàn)金流量表。是否滿足公司下達的目標，若不滿足，需組織業(yè)務部門進行采購降本、技術降本及各項費用合理性討論，直至達到公司預算目標。

最后，預算委員會審查全面預算通過后，報董事會審議。董事會對全面預算方案進行審議，批準正式通過。

（五）建立有效的內(nèi)部考核機制

沒有考核的預算相當于沒有做預算，預算經(jīng)過審批后，需要對年度預算目標進行層層分解，分解至各中心、各部門及個人。個人的薪資、福利、職位與預算執(zhí)行情況緊密掛鉤，充分發(fā)揮員工主人翁意識，調(diào)動員工的工作積極性。目標是否能有效、合理分解至個人至關重要，員工工作在各部門的一線崗位，企業(yè)的利潤挖掘、費用控制及降本需要全體員工的共同努力。內(nèi)部考核指標的設置需要合理、公平、公開及公正，同時需要能被量化，對被考核人設置的所有考核指標都必須是可控的。

四、結語

本文分析了制造業(yè)企業(yè)全面預算中存在的主要問題，并提出了相應的改進措施。全面預算作為制造業(yè)管理中的一種有效手段，需要領導重視、員工認同，部門實施與執(zhí)行有力，并運用信息化手段，才能讓全面預算在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中真正發(fā)揮作用和價值，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

（作者單位為浙江陽光照明電器集團股份有限公司）

參考文獻

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