崔京花

摘 要 隨著全國各地頻繁升級調(diào)控政策，在“房子是用來住的，不是用來炒的”房子定位下，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，逐漸步入微利時(shí)代。由于中小房地產(chǎn)企業(yè)在土地、資金實(shí)力、品牌經(jīng)營等方面都不是大型房地產(chǎn)企業(yè)的對手，目標(biāo)成本管理在中小房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用管理中至關(guān)重要。中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過全面實(shí)行目標(biāo)成本管理，做到事前有目標(biāo)成本設(shè)定，事中有目標(biāo)成本控制，事后有目標(biāo)成本績效考核，努力實(shí)現(xiàn)成本降低，這樣才能在競爭激烈的市場中生存下去。本文以房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程為線索，運(yùn)用目標(biāo)成本管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)的投資決策階段、規(guī)劃施工階段、施工建設(shè)階段、竣工階段中的實(shí)際運(yùn)用。

關(guān)鍵詞 中小房地產(chǎn)企業(yè) 目標(biāo)成本 存在的問題 建議

一、目標(biāo)成本管理對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)成本按照開發(fā)流程可分為土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期開發(fā)費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)用等。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，目標(biāo)成本管理就是按照事先設(shè)定好的成本在項(xiàng)目開發(fā)過程中做好項(xiàng)目全過程的成本控制，最終比較最終動態(tài)成本（結(jié)算成本）與目標(biāo)成本的差異，總結(jié)分析原因并加以改善。

針對房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)建設(shè)周期長、投資額大以及容易受到國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策影響的本身獨(dú)有特點(diǎn)，目標(biāo)成本管理必須充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，才能在房地產(chǎn)開發(fā)全過程中發(fā)揮重要作用，在房地產(chǎn)企業(yè)自身利益受到擠壓的背景下，保障房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

二、目標(biāo)成本管理在中小房地產(chǎn)項(xiàng)目中實(shí)施的可行性

目前，房地產(chǎn)企業(yè)對目標(biāo)成本管理的意識淡薄、經(jīng)驗(yàn)積累不足以及管理方式比較落后，尤其是在中小房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，這種實(shí)施的力度和效果尤為明顯，主要原因是中小房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模小、數(shù)量眾多、開發(fā)項(xiàng)目少、企業(yè)法人管理比較隨意、全員參與成本控制的意識淡薄，而目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需要跨部門合作，而不是各職能部門各司其職，對公司的整體管理水平有較高的要求。目前，國家對房地產(chǎn)企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)控，特別是限購、限價(jià)，使得房地產(chǎn)企業(yè)在投資決策階段就能通過政府公示的土地價(jià)格倒算出開發(fā)項(xiàng)目預(yù)計(jì)的成本。因此，對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標(biāo)成本應(yīng)用是至關(guān)重要的，目標(biāo)成本控制好了，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化。

三、目標(biāo)成本管理在開發(fā)項(xiàng)目中存在的問題

房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品市場價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格定位，再減掉企業(yè)要準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)利潤，倒算出產(chǎn)品目標(biāo)成本，以目標(biāo)成本為依據(jù)來約束項(xiàng)目過程中的實(shí)際成本。

（一）投資決策階段成本管理存在的問題

很多房地產(chǎn)公司對項(xiàng)目前期基本工作的管理不到位，對項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)積累不夠，對國家房地產(chǎn)政策的頻繁變動不能準(zhǔn)確掌握，沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研和科學(xué)的分析，進(jìn)而無法精確地預(yù)測目標(biāo)成本，對后期目標(biāo)成本的控制造成隱患。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本管理存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)是把成本控制前移至決策設(shè)計(jì)階段。工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)是房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的核心，中小房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)槿狈?xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確，項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖頻繁變更，導(dǎo)致項(xiàng)目造價(jià)成本上升。

（三）施工建設(shè)階段成本管理存在的問題

施工單位選擇失誤、工程監(jiān)理不到位，導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣、進(jìn)度延遲或中斷。

工程現(xiàn)場簽證對于施工單位和建設(shè)單位來說有著非常重要的作用。對于建設(shè)單位（甲方）來說，如果發(fā)生了過失簽證或者是惡意簽證，就可能會導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目成本的增加。在施工當(dāng)中，如果頻繁進(jìn)行簽證變更，就難以有效掌握工程合同的實(shí)際執(zhí)行情況以及工程的實(shí)際進(jìn)度。

無法實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目開發(fā)工程的最新動態(tài)成本。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的相關(guān)成本會隨著市場的變化而不斷變化，往往不能第一時(shí)間掌握最新動態(tài)成本，無法及時(shí)在項(xiàng)目開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題，等項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才知道總的實(shí)際成本，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于項(xiàng)目的目標(biāo)成本，無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目既定的利潤目標(biāo)。

房地產(chǎn)施工建設(shè)階段是建設(shè)項(xiàng)目周期最長、資金消耗最大的一個(gè)階段，施工建設(shè)階段的資金怎樣管理是整個(gè)項(xiàng)目能否開發(fā)成功的關(guān)鍵。如果在項(xiàng)目施工階段資金制定不精確、資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，就可能導(dǎo)致工程停工，不能及時(shí)支付工程款，拖欠農(nóng)民工工資，農(nóng)民工上訪，形成爛尾樓。

（四）竣工階段成本管理存在的問題

由于建設(shè)項(xiàng)目一般工期較長，涉及的工程環(huán)節(jié)、部門、相關(guān)責(zé)任人較多，工程中間情況變化復(fù)雜，如果工程竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、工程質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，項(xiàng)目竣工交房后客戶就會進(jìn)行各種投訴，項(xiàng)目維護(hù)成本將會大幅度提升，還會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的信譽(yù)，破壞企業(yè)的形象。如果沒有嚴(yán)格審核工程量，就可能導(dǎo)致工程實(shí)際結(jié)算的竣工成本大于項(xiàng)目開始時(shí)制定好的目標(biāo)成本，嚴(yán)重影響既定利潤的實(shí)現(xiàn)。

四、完善中小房企業(yè)目標(biāo)成本管理的建議

（一）建立規(guī)范的目標(biāo)管理制度

對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標(biāo)成本管理的好壞將直接關(guān)系到企業(yè)利潤的多少以及企業(yè)能否在激烈的市場中生存下來，因此一定要建立健全目標(biāo)管理制度，為自身的發(fā)展提供穩(wěn)定的支撐。

1.投資決策階段目標(biāo)成本管理的建議。正確的決策是成功的開始，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求企業(yè)各部門意見的基礎(chǔ)上，利用SWOT分析法，分析企業(yè)本身的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，包括國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響、國內(nèi)外市場供求關(guān)系、行業(yè)及競爭對手情況，可利用自身資源和自身優(yōu)勢等影響因素，制定符合企業(yè)自身實(shí)際情況的投資決策。

在項(xiàng)目投資決策階段，通過市場調(diào)查和科學(xué)的分析，考慮全面，給出一個(gè)總成本的上限。

在當(dāng)前國家不斷進(jìn)行調(diào)控的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要控制的是土地購買的成本，土地購買成本是決定房價(jià)的最重要因素，特別是對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，買錯(cuò)土地、買了超過企業(yè)承受能力的土地，都是非常被動的。據(jù)有關(guān)資料顯示，土地成本約占項(xiàng)目總成本的30%～40%，因此控制好土地價(jià)格是項(xiàng)目成功的前提條件，在參加土地競價(jià)前，必須首先算好賬，比如，建設(shè)的項(xiàng)目是以什么產(chǎn)品類型進(jìn)行設(shè)計(jì)，預(yù)測產(chǎn)品的銷售價(jià)格，然后計(jì)算產(chǎn)品的建造成本，剩下的利潤是多少，企業(yè)能夠接受以多少土地款競拍下來，項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)是多少，多少的利潤企業(yè)可以接受。

2.規(guī)劃設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本管理的建議。在房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，要充分考慮國家政策對房地產(chǎn)產(chǎn)品類型的要求，充分考慮所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平以及當(dāng)?shù)鼐用駥Ξa(chǎn)品類型、價(jià)格的接受程度，做好市場定位。根據(jù)產(chǎn)品的市場定位進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，這樣才能使目標(biāo)成本能夠真正約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)。如何有效地控制規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本，一是要聘請具有專業(yè)資格的設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)師，做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)的定位;二是通過采用招投標(biāo)制度引入競爭機(jī)制，在設(shè)計(jì)的開始階段就要確定好整個(gè)項(xiàng)目企業(yè)能夠接受的總體目標(biāo)成本，進(jìn)而有效控制好工程總體造價(jià);三是避免因項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)方案頻繁變動或工程量計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致工程造價(jià)成本沒有計(jì)劃的增加，成本不能準(zhǔn)確預(yù)測，影響到后續(xù)目標(biāo)成本的控制。

3.施工建設(shè)階段目標(biāo)成本管理的建議。嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證的變更，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計(jì)變更管理制度，在設(shè)計(jì)變更前，要嚴(yán)格履行設(shè)計(jì)變更審批簽字流程，設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等相關(guān)人員要嚴(yán)格審批，審批同意后方可執(zhí)行，嚴(yán)禁事后審批，同時(shí)通過設(shè)立合同條款的方式，來防范頻繁補(bǔ)簽證情況的發(fā)生。

加強(qiáng)對合同的管理和控制。房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中可能會遇到一些不可控的情況，合同不得不進(jìn)行變更。企業(yè)應(yīng)該對合同文本進(jìn)行嚴(yán)格審核，按照合同條款辦理工程結(jié)算業(yè)務(wù)，企業(yè)要及時(shí)控制合同變更對合同總成本造成的影響。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算部門要根據(jù)實(shí)際情況建立合同臺賬，財(cái)務(wù)部門根據(jù)合同臺賬，建立相應(yīng)的合同成本支付臺賬，并定期和預(yù)算部門進(jìn)行項(xiàng)目成本支付情況的核對，進(jìn)行累計(jì)投資完成情況、工程支付情況等的實(shí)時(shí)對比，建立成本動態(tài)分析體系，使得項(xiàng)目管理能夠及時(shí)、合理、有序地運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本全過程的、動態(tài)的管理。

嚴(yán)格資金的管理和控制，使資金能夠得到高效率的使用。工程支付流程要有嚴(yán)格的審批程序，特別是針對重大的資金往來，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。

4.竣工階段成本管理的建議。企業(yè)財(cái)務(wù)部門和工程造價(jià)部門要根據(jù)項(xiàng)目工程招標(biāo)文件、工程合同、設(shè)計(jì)合同、工程驗(yàn)收規(guī)范、企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則等文件，對項(xiàng)目的實(shí)際成本進(jìn)行準(zhǔn)確結(jié)算。嚴(yán)格審核工程量，確認(rèn)施工單位是否按照已經(jīng)簽訂的合同完成工程所有的內(nèi)容，并審核竣工結(jié)算匯總金額是否準(zhǔn)確。項(xiàng)目竣工后，要及時(shí)完成項(xiàng)目的結(jié)算，根據(jù)工程造價(jià)事務(wù)所出具的結(jié)算報(bào)告，確定工程最終的結(jié)算成本，即動態(tài)成本。比較最終結(jié)算成本和目標(biāo)成本之間的差異，分析出現(xiàn)差異的原因，并把找原因的任務(wù)分?jǐn)偨o各個(gè)部門，及時(shí)找出原因，并向企業(yè)管理層反映，提出解決問題的措施，為下一個(gè)項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)。

（二）培養(yǎng)企業(yè)全員參與目標(biāo)成本管理的意識

在目標(biāo)成本管理下，需要各部門跨部門合作，需要培養(yǎng)全員參與的意識?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)必須要以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能是橫向的、縱向的或者是矩陣式的，其中橫向組建的跨職能團(tuán)隊(duì)是實(shí)行目標(biāo)成本管理所需要的。這些跨職能團(tuán)隊(duì)包括但不限于設(shè)計(jì)中的跨職能團(tuán)隊(duì)、施工建造中的跨職能團(tuán)隊(duì)、一體化的跨職能團(tuán)隊(duì)。在目標(biāo)成本管理中，跨職能團(tuán)隊(duì)要對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工的全過程負(fù)責(zé)。

企業(yè)可以通過建立內(nèi)部的培訓(xùn)和交流機(jī)制，營造企業(yè)學(xué)習(xí)目標(biāo)成本的氛圍，培養(yǎng)員工目標(biāo)成本的責(zé)任心，推動企業(yè)目標(biāo)成本管理工作水平不斷提升。

（三）完善目標(biāo)成本績效考核制度

強(qiáng)化考核，企業(yè)可以通過物質(zhì)獎勵(lì)、精神獎勵(lì)等措施，調(diào)動員工參與成本控制的積極性，把成本控制的效果與員工的績效工資、年終獎金掛鉤，從而使項(xiàng)目的目標(biāo)成本得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的既定目標(biāo)利潤得到保障。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)以及項(xiàng)目開發(fā)的全流程，將目標(biāo)成本按照項(xiàng)目開發(fā)的階段進(jìn)行分解，通過層層分解，將目標(biāo)成本具體到各部門和個(gè)人，使每位員工成為項(xiàng)目成本控制的執(zhí)行者，使每位員工在自己的本職工作范圍內(nèi)履行控制成本的責(zé)任，每個(gè)人對自己成本控制的最終效果負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目結(jié)束后，企業(yè)對各責(zé)任主體成本控制的效果進(jìn)行績效考核，并將績效考核的結(jié)果和各部門、員工的績效工資、年終獎金等掛鉤，以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本目標(biāo)，使企業(yè)利潤達(dá)到最大化。

五、結(jié)語

由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長、投資額大，同時(shí)會受到外界各種各樣因素的影響和限制。任何因素的變化，都會導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)成本發(fā)生巨大的變化，目標(biāo)成本管理是中小房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)前國家執(zhí)行限售令的背景下求得生存的重要措施之一。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)全過程當(dāng)中，各職能部門需要進(jìn)行跨部門的通力合作，嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本管理的流程和要求，使項(xiàng)目開發(fā)成本始終處于被控制的狀態(tài)，這樣才能保證房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)利潤得以實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為蘇州吳江建屋摩麗茂置業(yè)有限公司）

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