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新時代我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的核心是質(zhì)量第一、效益優(yōu)先。企業(yè)是推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的主力軍，企業(yè)推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要貢獻就是企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量利潤，而要實現(xiàn)高質(zhì)量利潤，就需要創(chuàng)新管理模式，實施管理變革。其中，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合是實現(xiàn)管理變革的重要途徑之一。2014年10月27日，財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》(財會〔2014〕27號)指出：管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。2016年6月22日，財政部印發(fā)《管理會計應(yīng)用指引》《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等加強企業(yè)管理變革的若干指導(dǎo)意見。筆者從工作實踐體會，淺談如何推進企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合。

一、企業(yè)業(yè)財融合的背景和時代意義

黨的十八大以來，黨和國家對我國經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展越來越重視，明確提出了創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念，實現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展的原則。高質(zhì)量發(fā)展，投資要有效益，產(chǎn)品要有市場，企業(yè)要有利潤，工人要有收入，政府要有稅收。黨的十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的核心是質(zhì)量第一、效益優(yōu)先。經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展就是以高效率、高效益生產(chǎn)方式為全社會持續(xù)而公平地提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟發(fā)展，在具體經(jīng)濟形態(tài)上就是一個高質(zhì)量、高效率和高穩(wěn)定的供給體系。企業(yè)是推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的主力軍，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，實現(xiàn)高質(zhì)量利潤是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的主要體現(xiàn)。要實現(xiàn)高質(zhì)量利潤，需要創(chuàng)新管理模式，實施管理變革，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管控、激勵考核、風險管控等企業(yè)經(jīng)營活動全過程的業(yè)務(wù)與財務(wù)融合。近些年，財政部印發(fā)《管理會計應(yīng)用指引》《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等加強企業(yè)管理變革的若干指導(dǎo)意見。這些指引涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略管理、投融資管理、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、績效管理、風險管理等企業(yè)經(jīng)營活動全過程，用好這些企業(yè)營運管理手段，必須業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合。由些可見，推進企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合是企業(yè)推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要管理變革之一。

二、推進企業(yè)業(yè)財融合的舉措

(一)高位推動，融合業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門思想認識

長期以來，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都是以相對獨立工作的模式存在，即業(yè)務(wù)部門負責經(jīng)營，創(chuàng)造業(yè)績，財務(wù)部門負責管控，兩者間無太多深入交集，并且存在互不理解、相互指責、推諉扯皮等現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門說自己在市場千辛萬苦打拼，財務(wù)部門紙上談兵；財務(wù)部門說業(yè)務(wù)部門不講規(guī)則沒有財務(wù)思維，等等，時有難斷孰是孰非的情況。舉個采購部門請款事項的例子，采購部門說財務(wù)部門嚴控資金支付進度，影響采購工作；財務(wù)部門說銷售部門沒能按計劃收補回貨款，可用資金手頭有限。究其原因，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門均為“鐵路警察各管一段”。這樣，不但不能提高效益和效率，甚至還會降低效益和效率。如何兼顧經(jīng)營與管控，發(fā)揮企業(yè)管理價值最大化，那就需要業(yè)財深度融合。面對傳統(tǒng)的企業(yè)營運和管理思維模式，在經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的新時代，推進企業(yè)業(yè)財融合首要的任務(wù)是企業(yè)要高位推動，站在企業(yè)全局的高度，由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者牽頭組織實施統(tǒng)一思想工作，只有使大部分員工和管理者真正從思想上提高對業(yè)財融合的認識，統(tǒng)一思想才會得以順利實施。

(二)健全制度，固化業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合的機制和流程

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，規(guī)矩也就是規(guī)章制度，是一個組織中要求團隊成員共同遵守的辦事規(guī)程，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門達成統(tǒng)一的思想認識以后，就要有一套相對固定，又動態(tài)完善的業(yè)財融合機制和流程。那么，就需要圍繞企業(yè)營運活動的全過程，建立健全覆蓋企業(yè)的“營運+管控”的整套制度，做到有制度可依。比如，企業(yè)預(yù)算管理工作，要健全全面預(yù)算管理制度，并嚴格要求業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核融合開展。然后，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實際，應(yīng)當從企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品研發(fā)、原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、風險管控、成本管控、預(yù)算管理、績效考核等全過程中找到關(guān)鍵切入點，全面建立業(yè)財融合的機制，并以業(yè)財融合制度和流程的方式將其固定，形成企業(yè)日常管理模式。比如大宗原料采購，首先，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門交換信息，即財務(wù)部門負責提出經(jīng)濟采購批量、批次方案交采購部門參考，采購部門負責提出原料市場供應(yīng)狀況、采購計劃交財務(wù)部門參考；

其次，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門以會商、書面或其他方式交換意見；最后，在企業(yè)層面形成統(tǒng)一采購方案。

(三)學習掌握，雙向融合

從以往的認識中，認為業(yè)財融合是財務(wù)要融入業(yè)務(wù)，要改變財務(wù)不懂業(yè)務(wù)的觀點的人居多，尤其是財務(wù)部門處于相對弱勢的企業(yè)更加明顯。筆者認為這種觀點具有很大的偏見性，業(yè)財融合需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門具有財務(wù)思維，培養(yǎng)財務(wù)部門具有營運思維，是業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合。常見企業(yè)的經(jīng)濟運行分析會上，財務(wù)部門以財務(wù)報表反映數(shù)據(jù)“紙上談兵”，業(yè)務(wù)部門不關(guān)心企業(yè)層面運行結(jié)果，而更多是“訴苦”和“表功”。因此，業(yè)務(wù)部門要加強財務(wù)管理知識學習，并學會利用財務(wù)管理工具對業(yè)務(wù)進行管理，掌握基本的財務(wù)知識、流程、制度，樹立財務(wù)思維，財務(wù)部門要加強營運知識系統(tǒng)學習和對企業(yè)營運內(nèi)外部市場信息的掌握，財務(wù)部門應(yīng)當成為懂基本業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造部門，最終打破業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的壁壘，達到相互理解和相互融合的業(yè)財良性循環(huán)。

(四)嚴格實施，分析改進

企業(yè)統(tǒng)一了思想認識，建立了融合機制和流程，業(yè)務(wù)與財務(wù)也通過互相學習，雙向融合。但在實際營運中無論是財務(wù)部門，還是業(yè)務(wù)部門均會出現(xiàn)“屁股指揮腦袋”現(xiàn)象，即各自圍繞自己的利益開展工作，而不兼顧整體利益。那么，就需要健全企業(yè)相關(guān)考核制度，通過考核監(jiān)督業(yè)務(wù)融合嚴格實施，通過實際執(zhí)行后分析改進，不斷良性循環(huán)，最終實現(xiàn)提高企業(yè)營運效率和效益，達到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標。關(guān)于考核制度，應(yīng)利用平衡計分卡工具設(shè)計業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門KPI指標，比如對大宗原料采購和主要產(chǎn)品的銷售，要求財務(wù)部門定期獨立提出市場信息報告，并明確與采購部門、銷售部門、業(yè)務(wù)部門溝通頻次，要求采購、銷售業(yè)務(wù)部門依據(jù)預(yù)算實施業(yè)務(wù)經(jīng)濟效益分析，并明確與財務(wù)部門溝通頻次。

三、結(jié)束語

新時代經(jīng)濟增長從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，企業(yè)作為經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的主力軍，應(yīng)不斷變革管理模式，其中，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合是管理模式變革的重要途徑之一。企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，首先要高位推動，融合業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門思想認識。其次要圍繞企業(yè)營運活動的全過程，建立健全覆蓋企業(yè)的“營運+管控”的整套制度，做到有制度可依，從企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品研發(fā)、原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、風險管控、成本管控、預(yù)算管理、績效考核等全過程建立業(yè)財融合的機制，并以業(yè)財融合制度和流程的方式將其固定，形成企業(yè)日常管理模式。再次，加強業(yè)財融通學習，使業(yè)務(wù)部門具有財務(wù)思維，財務(wù)部門具有營運思維。最后，建全考核，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，提高企業(yè)營運效率和效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。