文/李霞，國網(wǎng)遼寧省電力有限公司撫順供電公司

從定義來說，組織績效是組織在某一個時間段內(nèi)對任務的完成數(shù)量、質(zhì)量以及最終的盈利情況，良好的績效是支撐企業(yè)不斷發(fā)展的基礎。所以為了保證企業(yè)能夠健康可持續(xù)發(fā)展，需要在企業(yè)中建立起科學合理的績效管理體系，從企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標、領導方式等方面對企業(yè)進行全面系統(tǒng)的考核，確保企業(yè)能夠獲得更好的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。而績效考核是整個績效管理體系的關鍵環(huán)節(jié)，決定了績效管理能否取得應有效果，而對績效考核來說，考核指標的合理性與完善性又是一項重點工作。但是在組織績效考核管理中卻還存在一定的管理問題，如：責任制考評不實等問題。因此為了保證組織績效考核管理在企業(yè)中充分發(fā)揮價值，企業(yè)需要針對組織績效考核管理分析和探索其中所存在的主要問題，然后針對這些影響企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的問題而制定相應的改善措施。

一直以來統(tǒng)計指標都被應用到企業(yè)績效考核當中，是對企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行考核與獎勵的重要依據(jù)，每個企業(yè)都有自己一套完整的績效考核指標體系，其中統(tǒng)計指標是考核職工工作成績的唯一獎懲依據(jù)，直接與其經(jīng)濟效益掛鉤。而在當前很多企業(yè)中，統(tǒng)計指標的應用出現(xiàn)片面化，績效考核不全面，引起企業(yè)內(nèi)部為了完成任務而浪費資源，反而沒有獲得應有的經(jīng)濟效益，甚至存在弄虛作假的情況。本文主要從統(tǒng)計指標應用在在組織績效考核管理中存在的問題出發(fā)，分析如何有效借助統(tǒng)計指標開展績效考核管理。

1 組織績效考核管理中統(tǒng)計指標應用存在的問題

1.1 沒有系統(tǒng)、科學、完善的考核指標體系，造成責任制考評不實。

每個企業(yè)都有其特殊性，為了進行績效考核，很多企業(yè)的考核指標體系，如果為了公平而硬性采取統(tǒng)一的指標進行考核，很容易造成一刀切，出現(xiàn)形式主義，很難對不同部門與單位的實際情況進行準確反映。還有部分企業(yè)的考核指標設置過于隨意，主觀性強，考核內(nèi)容過于片面，無法對經(jīng)營管理進行全面考核，存在很多考核失誤之處，不僅無法通過考核實現(xiàn)收入公平分配，反而會打擊員工的工作積極性，考核作用無法發(fā)揮。

1.2 指標體系存在不同程度的缺陷，無法突出考核重點。

指標體系還存在著不同程度的缺陷，如：正在使用的統(tǒng)計指標中，要么設置簡單，無法對基層工作進行客觀、全面的反應，要么內(nèi)容繁瑣，重點考核內(nèi)容無法凸顯，這些問題在一定程度上都影響到企業(yè)的績效考核工作的開展。

1.3 片面注重統(tǒng)計指標助長了嚴重的短期行為 。

部分企業(yè)組織績效考核工作脫離實際情況，在制定考核計劃過程中沒有對基層工作中存在的具體問題與困難進行詳細了解，存在好高騖遠、抹煞員工成績的現(xiàn)象，還可能制定操作員工實際承受能力的考核標準，在企業(yè)內(nèi)部主張操之過急的短期行為，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

1.4 指標設置無法起到有效的激勵作用。

企業(yè)制定統(tǒng)計指標時沒有結合企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標，過于急功近利，沒有照顧到企業(yè)長遠利益，往往對于那些今年指標完成情況較好的部門與單位下發(fā)更高的指標任務，層層遞增，脫離實際，不僅無法有效激勵工作開展，反而造成基層員工消極怠工情緒。

1.5 指標設置中存在嚴重的形式主義。

沒有一個統(tǒng)一的能夠進行量化的標準，一味地追求對目標考核辦法進行完善，卻無法與企業(yè)實際情況相結合，考核指標無法量化，實際操作存在問題。

建立的考評體系不夠公正，在企業(yè)中不同部門中的無論是生產(chǎn)裝備情況還是其他硬件條件都存在一定的差異性，生產(chǎn)發(fā)展不是在同一起點，建立在這些基礎上的考核很難真正公正公平。

2 統(tǒng)計指標在組織績效考核管理中的應用

2.1 設置考核指標的原則

統(tǒng)計指標的設計需要參照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結合企業(yè)制定的年度發(fā)展計劃對目標進行分解，層層落實到各部門，再根據(jù)不同部門的實際工作性質(zhì)與內(nèi)容來制定部門考核指標，簡而言之，企業(yè)需要以KPI、KPI庫為基礎設置考核指標，在制定過程中要遵守以下原則：

一是先進性原則。統(tǒng)計指標的設置不僅要切合企業(yè)實際情況，還需要部門與員工通過一定的努力才能夠完成任務，體現(xiàn)出其先進性。

二是重點突出原則。統(tǒng)計指標的設定不僅要做到全面兼顧，還要抓住主要矛盾的主要方面，突出重點，充分發(fā)揮指標的導向作用。

三是可操作性原則。統(tǒng)計指標的設定需要在后續(xù)考核過程中能夠進行分解、監(jiān)控、考核與評價等操作，能夠進行量化，即使無法量化也要有明確的要求，確保指標的具體，以便于更好的進行操作。

四是可比性原則。統(tǒng)計指標的設定需要確保不同的考核部門都站在同一水平進行考核，能夠?qū)Πl(fā)展中的先進與落后情況進行有效鑒別。

2.2 完善考核指標體系

對于考核指標體系需要不斷進行完善，確保其能在實際情況中實行，盡可能的科學合理。在完善過程中，對不不需要考核或者無法量化考核的指標可以不納入考核體系，加強對于基層部門工作實際有著密切關系的因素的考核，確?？己酥笜梭w系能夠反映部門與員工的實際情況。

2.2.1 關鍵業(yè)績指標體系的編制

關鍵業(yè)績指標體系的編制是建立在對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、部門的職責分解與重點工作基礎上的，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否真正落地、部門能都有重點的開展工作，因此需要企業(yè)高度重視關鍵業(yè)績指標體系的編制，不僅要與管理層進行溝通，還要與部門負責人進行交流，結合企業(yè)與部門的重點工作來制定不同部門的關鍵業(yè)績考核指標。

關鍵業(yè)績指標一旦編織好后在相當長一段時間內(nèi)都應當保持穩(wěn)定性，指導部門工作的開展，如果確實需要進行調(diào)整，也需要按照一定的流程進行。由于每個企業(yè)的發(fā)展目標不一樣，部門機構設置也存在差異性，因此關鍵業(yè)績指標設置也存在差異性。

2.2.2 其他指標的設置

編制關鍵指標體系過程中還需要考慮到不同部門在經(jīng)營管理中可能存在的重要創(chuàng)新或者業(yè)績超額完成的情況，并添加相應的加分項目，同時針對需要各部門充分注意的負面清單內(nèi)容也要建立一票否決指標。

2.2.2.1 設置額外加分項目

對需要承擔起企業(yè)重點項目的部門與崗位需要合理設置額外加分項目，并且注意加分項目的權重不能超過關鍵業(yè)績指標體系權重的特定比例。

2.2.2.2 設置一票否決指標

對于涉及安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理等需要引起相關部門高度重視的負面清單內(nèi)容，需要設置一票否決指標，一旦出現(xiàn)，在考核中要給與一定的懲罰措施。

2.2.2.3 約定好超額完成業(yè)績考核目標情況

企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展實際情況針對超額完成考核目標的部門與職工制定相應的加分規(guī)定。

2.2.3 綜合績效考核指標

為了對部門的工作績效進行更加準確的評價，除了開展部門自評之外，還要在不同部門之間進行協(xié)作度互評，以工作組的形式進行考評，開展領導層綜合評價，并且針對不同考評方式制定詳細的考評細則，從不同的角度來評價部門績效，以此保證綜合績效考核指標在企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展中的應用。

2.3 加大群眾監(jiān)督力度

統(tǒng)計指標與企業(yè)職工的切身利益有著密切的關聯(lián)，需要充分發(fā)揮群眾的力量開展監(jiān)督工作，建立公開監(jiān)督管理機制，對于考核過程中不涉及到國家、企業(yè)發(fā)展機密的數(shù)據(jù)信息都可以在平臺上進行公開，積極主動接受職工的監(jiān)督，將統(tǒng)計數(shù)字出現(xiàn)弄虛作假的可能性掐滅在源頭。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，企業(yè)相關組織績效考核管理工作也需要與時俱進，對考評方式不斷進行創(chuàng)新與發(fā)展，加大群眾監(jiān)督力度并根據(jù)實際情況的變化來建立切實可行的指標體系，如：關鍵業(yè)績指標體系的編制，在這個基礎上對指標進行細化，確?？己私Y果的公正客觀的同時，能夠更好地調(diào)動員工工作的積極主動性，從整體上提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，獲得更高的效能，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

在經(jīng)濟社會發(fā)展中，統(tǒng)計指標作為一項比較客觀的數(shù)據(jù)信息，能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核的客觀評價，客觀的做出價值評估，為經(jīng)濟的發(fā)展提升數(shù)據(jù)支撐。