劉媛媛

摘要：自20世紀(jì)以來，各行各業(yè)不斷涌現(xiàn)出越來越多的集團(tuán)企業(yè)，它們不僅擁有著龐大的經(jīng)營規(guī)模，還有著巨大的盈利擴(kuò)張能力，為國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展注入了源源不斷的動力。放眼國內(nèi)外，伴隨著規(guī)模增大、盈利能力增強(qiáng)一起到來的還有著不可忽略的競爭壓力。如何能使規(guī)模增大帶來的收益和改變與資金盈利能力和使用效率配合好，實(shí)現(xiàn)一種螺旋式上升的盈利效果，是越來越多集團(tuán)企業(yè)需要集中精力予以解決的問題。本文通過對集團(tuán)資金集中管理概念的剖析與理解，進(jìn)而歸納出當(dāng)前適用大多數(shù)中國企業(yè)的資金管理模式，并對各模式所呈現(xiàn)的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行分情況的討論，通過多角度的綜合比對，給予相關(guān)的模式選擇建議，以期能為更多的集團(tuán)企業(yè)做好資金的集中管理提供一定的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金;集中管理;管理模式

資金管理工作對于任何一個想要追求持續(xù)經(jīng)營、提高自身盈利水平的企業(yè)而言，都是至關(guān)重要的，必須予以高度的重視。面對越來越激烈的市場競爭，以及子公司在經(jīng)營過程中所遇到的各樣的經(jīng)營困境，集團(tuán)企業(yè)必須做好資金的集中管理，使其在資金運(yùn)營過程當(dāng)中，既不會阻礙子公司自身的有限的獨(dú)立執(zhí)行能力，又要提高資金的使用效率，使資金集中管理成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動力，而非掣肘。所以說，做好集團(tuán)資金集中管理模式的選擇，需要我們密切掌握各種模式之間的利與弊、適用條件及范圍，竭盡全力使得集團(tuán)通過了解自身情況，選擇合適的模式進(jìn)行集中管理資金，追求更全面的發(fā)展。

一、集團(tuán)資金集中管理的必要性概述

集團(tuán)資金的集中管理，簡而言之，就是指集團(tuán)的資金交由總公司進(jìn)行集中調(diào)配，通過綜合考量各方面因素，建立完備規(guī)范的資金集中管理制度，由總公司及子公司共同執(zhí)行，目的在于集合各方力量，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的作用，使其達(dá)到“一加一大于二”的效果。綜合來看，對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，有著一定的必要性和重要性。

第一，對于集團(tuán)而言，有利于集中資金形成規(guī)模優(yōu)勢，有效的支撐集團(tuán)的新發(fā)展。對于集團(tuán)的發(fā)展而言，一般都是已經(jīng)處在甚至是已經(jīng)長期處在多元化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)之中，集團(tuán)資金在各個業(yè)務(wù)單元中的分配，將是子業(yè)務(wù)發(fā)展的一個風(fēng)向標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)接下來的發(fā)展重心，抑或是稱之為新的盈利目標(biāo)。如果不進(jìn)行資金的集中管理，那么各個業(yè)務(wù)單元所產(chǎn)生的收益將只是在子公司自有業(yè)務(wù)或是現(xiàn)有業(yè)務(wù)中徘徊，很難集中起來去開拓新的盈利領(lǐng)域，同時面對紛繁復(fù)雜的競爭大環(huán)境，有很多的新市場的占領(lǐng)或者是新品牌的誕生需要大量的資金投入和支持，僅憑借某一子公司難以取得良好的效果。相反，如果將集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，可以為集團(tuán)后續(xù)的發(fā)展新思路提供豐厚的后備資金支持，解決了新市場開發(fā)過程中的各種后顧之憂。

第二，對子公司而言，有利于提高資金配置效率，有效降低其管理成本。如果子公司的經(jīng)營良好，能夠?qū)崿F(xiàn)長久的盈利，那么這將帶給它較為充沛的現(xiàn)金流和雄厚的資本，此時一旦沒有綜合的考量進(jìn)行整合投資計(jì)劃時，就會增加對資產(chǎn)的管理成本。進(jìn)行資金的集中管理，既能保障子公司充足的獨(dú)立自主能力，同時又很好的配置了現(xiàn)有資源，盤活了手里的資本，在降低成本的同時還能獲得更大的利潤。

第三，從長遠(yuǎn)來看，資金的集中管理有利于管控子單位的經(jīng)營狀況，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險。子公司的資金交由集團(tuán)公司進(jìn)行集中管理，并不是代指子公司的經(jīng)營會受到更大的限制，相反，集中管理的本質(zhì)是要充分的滿足子公司的經(jīng)營獨(dú)立，在滿足其合理需求的基礎(chǔ)之上，對其他資源進(jìn)行合理的匹配，使其發(fā)揮最大的效用。所以說，通過集中管理資金，不但可以及時發(fā)現(xiàn)子公司在經(jīng)營過程當(dāng)中可能會出現(xiàn)的經(jīng)營漏洞，進(jìn)而及時的予以彌補(bǔ)，竭盡全力降低經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

二、集團(tuán)資金集中管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支，顧名思義就是指統(tǒng)一收取，統(tǒng)一支配。對于集團(tuán)資金的統(tǒng)收統(tǒng)支則更多的是強(qiáng)調(diào)一種權(quán)利的集中，也就是把對集團(tuán)資金的收集和調(diào)配權(quán)利集中在集團(tuán)總公司身上，而對于子公司而言，不再設(shè)置財(cái)務(wù)部門和相關(guān)的核算賬戶，凡是涉及到子公司經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)問題，將一律通過集團(tuán)總公司進(jìn)行審批與處理。

（二）備用金模式

備用金模式與財(cái)務(wù)會計(jì)處理中設(shè)計(jì)到的備用金管理方式有著相同的本質(zhì)，即子公司擁有著一定的財(cái)務(wù)支付權(quán)利，但是需要以一定的數(shù)額作為備用金的額度，在這一額度之內(nèi)，子公司享有相對的財(cái)務(wù)處理能力，在備用金支付過后，再通過向集團(tuán)總公司進(jìn)行報(bào)備，從而補(bǔ)足備用金的數(shù)額。從表面上看，似乎該種模式已經(jīng)賦予了子公司相對較高的自由財(cái)務(wù)管理權(quán)利，但是從實(shí)質(zhì)上看，這種“自由”是有著十分嚴(yán)重的條條框框的，甚至可以說是集權(quán)管理的另一種形式。

（三）結(jié)算中心模式

對于結(jié)算中心模式而言，就是指既不是完全處于集團(tuán)總公司的集權(quán)掌控之下，也不是完全分權(quán)至各個子公司獨(dú)立運(yùn)行，而是由集團(tuán)單獨(dú)設(shè)置一個具備、資金收付、結(jié)算、融資籌資等業(yè)務(wù)功能于一體的職能部門，集中對子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)需求進(jìn)行集中處理。在這種模式下，子公司相對來講有著更高的自主能力，同時還可以保障集團(tuán)對于各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況的掌握，可謂是一舉兩得。但是也不可否認(rèn)，該模式也的確存在著一定的弊端。由于賦予該結(jié)算中心過高的責(zé)任壓力和工作任務(wù)，對于部門內(nèi)部財(cái)務(wù)工作人員能力的要求是十分高的，與此同時，容錯的幾率也是比較低的，這無論是對基層工作人員，還是高層管理人員來講，都是難以言狀的壓力。

（四）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式，通俗來講，就是將銀行的經(jīng)營模式引入到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，進(jìn)行資金的管理和調(diào)配。通過在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置一個“內(nèi)部銀行”，對其同時賦予結(jié)算、借貸、分配等權(quán)利，使其將集團(tuán)所擁有的自有資金和信貸資金集中在一起進(jìn)行合理的規(guī)劃。對于各個子公司而言，涉及到自身的財(cái)務(wù)處理，皆與在商業(yè)銀行處理業(yè)務(wù)相關(guān)，子公司也是在內(nèi)部銀行開設(shè)屬于自身的存款賬戶，所涉及的全部業(yè)務(wù)將通過此賬戶進(jìn)行劃撥。盡管該模式在初期可以實(shí)現(xiàn)集中管理的效果，但隨著外部大環(huán)境的變化以及資金數(shù)額的積累，極易出現(xiàn)資金分配不均等管理問題。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立一家財(cái)務(wù)公司，主要針對集團(tuán)資金進(jìn)行投資、融資、結(jié)算以及借貸業(yè)務(wù)的處理，是當(dāng)前運(yùn)用較為廣泛同時擁有許多成熟經(jīng)驗(yàn)的一種新型資金集中管理模式。該模式是由中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的金融機(jī)構(gòu)，是被官方所認(rèn)證的進(jìn)行資金集中管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司既有著運(yùn)用內(nèi)部資金進(jìn)行投融資的權(quán)利，同時還可以借助于外部的融資渠道進(jìn)行信貸資金的集中管理，這對于提高資金的運(yùn)用效率，提高集團(tuán)整體的經(jīng)營收益，合理配置企業(yè)集團(tuán)自由資源有著巨大的幫助。

三、集團(tuán)資金集中管理模式選擇

在集團(tuán)資金的集中管理模式的選擇中，更重要的還是集團(tuán)需要明確自身現(xiàn)實(shí)需求，不可盲目跟風(fēng)，需要在綜合評析比較各個管理模式的基礎(chǔ)上做出合理的選擇，使得集團(tuán)資金的管理能夠產(chǎn)生事半功倍的管理成效。

綜合來看，統(tǒng)收統(tǒng)支模式與備用金模式，過度強(qiáng)調(diào)集權(quán)，難以保障子公司的獨(dú)立性與靈活性，在實(shí)際使用過程中比較適合于地域分布較為集中的集團(tuán)企業(yè)以及行政、事業(yè)單位等;結(jié)算中心模式與內(nèi)部銀行模式相對于前兩者來看，集權(quán)程度有所減弱，但是不可否認(rèn)，其缺乏正常的市場化競爭，比較適用于企業(yè)集團(tuán)的逐漸發(fā)展階段來進(jìn)行資金管理;而對于財(cái)務(wù)公司模式來講，它的經(jīng)營受到內(nèi)外部的全面監(jiān)督，更易保障其合理合法性，同時財(cái)務(wù)公司模式還引入了市場化運(yùn)營管理，與其他的子公司之間既不屬于隸屬也不屬于超脫責(zé)任之外，擁有著同樣的盈利目標(biāo)和發(fā)展需求，但是，這種模式的運(yùn)行還需要較高的人力、財(cái)力、物力的支援，一般的小型集團(tuán)難以支撐獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金的管理，由此可見，該模式尤其適用于發(fā)展較為成熟的大型集團(tuán)企業(yè)。

四、結(jié)語

集團(tuán)資金的集中管理，不但可以提高企業(yè)資金的配置效率，增強(qiáng)其盈利能力，為企業(yè)未來的發(fā)展注入新的動力，同時也分散了各個子公司進(jìn)行資金管理的風(fēng)險，有效的掌握當(dāng)前公司的發(fā)展動向。面對多種的資金管理模式，各個企業(yè)集團(tuán)如何選擇，除了要準(zhǔn)確把握各個模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍之外，還需要綜合考量企業(yè)自身的經(jīng)營需求以及承擔(dān)能力，要將自身的發(fā)展戰(zhàn)略和自身實(shí)際綜合考慮進(jìn)行擇優(yōu)。

參考文獻(xiàn)：

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