趙晉艷

摘 要：隨著技術(shù)改革、分級診療等醫(yī)改政策的悉數(shù)落地：分級診療、取消藥品、耗材加成、以DRG支付為主的醫(yī)保組合拳全面推進，強烈的政策驅(qū)動要求公立醫(yī)院必須在臨床業(yè)務(wù)與財務(wù)業(yè)務(wù)的互聯(lián)互通上下功夫，從傳統(tǒng)財務(wù)轉(zhuǎn)型到業(yè)財融合，醫(yī)院需要直面的問題包括傳統(tǒng)財務(wù)與業(yè)務(wù)存在目標差異、信息傳遞不暢、醫(yī)改新政沖擊等。針對以上問題，本文提出以全面預(yù)算管理為契機、以成本精細化管理為抓手、關(guān)注病種成本核算、以加強信息化建設(shè)為手段、加強人才建設(shè)等五項改革舉措，來實現(xiàn)業(yè)財融合背景下醫(yī)院財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合 ?財務(wù)轉(zhuǎn)型 ?成本管理

大數(shù)據(jù)共享時代的來臨，創(chuàng)新思維模式和新的管理理念，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。伴隨醫(yī)改政策的加快推行，公立醫(yī)院不僅要求財務(wù)在發(fā)揮會計監(jiān)督職能過程中與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作溝通，更要求業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同處理跨部門的風險問題，有效推進風險問題的解決和整改，加強業(yè)務(wù)端和財務(wù)端的融合，所以改革過去粗放式的管理模式，推進精細化管理，是醫(yī)院財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方向。

一、傳統(tǒng)財務(wù)轉(zhuǎn)型到業(yè)財融合需要解決的主要問題

傳統(tǒng)財務(wù)與業(yè)務(wù)存在目標差異，缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略的有效結(jié)合。由于業(yè)務(wù)與財務(wù)長期脫節(jié)，分離度較大，缺乏有效溝通，雙方融合積極性不高。業(yè)務(wù)不明白財務(wù)要求，造成業(yè)務(wù)決策與財務(wù)要求有悖，業(yè)務(wù)部門重點關(guān)注的是與自己部門工作密切相關(guān)的業(yè)績指標，以把蛋糕做大，招牌打響作為目標，造成跨越財務(wù)警戒線，較少考慮增加收入帶來的成本增加。而財務(wù)在關(guān)注收入的同時更關(guān)注支出及運營過程中的內(nèi)控風險，造成兩者目標不統(tǒng)一。同時，財務(wù)分析中的許多專業(yè)術(shù)語業(yè)務(wù)部門不清楚，業(yè)務(wù)關(guān)注維度與財務(wù)分析維度間產(chǎn)生不一致;如果這時財務(wù)人員缺乏對數(shù)據(jù)源的深挖，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了解不透徹，數(shù)據(jù)分析將停留在會計報表的基礎(chǔ)上。

信息傳遞不暢，信息孤島現(xiàn)象突出。財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能共享，財務(wù)在事前預(yù)測方面，很難從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲得數(shù)據(jù)，無法跟蹤業(yè)務(wù)的全過程，游離于運營信息之外，缺乏對核心業(yè)務(wù)過程動態(tài)管控的能力，無法實時掌握資金的收取和使用情況，導(dǎo)致最后測算分析結(jié)果滯后，不能滿足醫(yī)院管理層的決策需要，難以起到預(yù)警作用。

新醫(yī)改劍指破除公立醫(yī)院“趨利性”，回歸“公益性”，“九不準”等醫(yī)改新政“令箭高懸”，國家醫(yī)保DRG收付費是必然趨勢，對醫(yī)院目前績效激勵方式帶來重大的沖擊，DRG醫(yī)保付費將使目前醫(yī)院績效收益變成醫(yī)院成本，激勵的增收有可能不增效。近年來，各部委陸續(xù)出臺的相關(guān)政策和指導(dǎo)意見推動醫(yī)改，參保、經(jīng)辦和承保的方式全面轉(zhuǎn)變，醫(yī)保監(jiān)管部門加大了對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)過程的監(jiān)管，醫(yī)院內(nèi)部管理面臨更多的挑戰(zhàn)。尤其對醫(yī)保基金合理使用提出了挑戰(zhàn)。成本為王的時代來臨，當收益部分變成成本，醫(yī)院應(yīng)當思考績效如何應(yīng)對、如何設(shè)計、才能適應(yīng)醫(yī)改新形勢。

二、業(yè)財融合如何實現(xiàn)

做好全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的關(guān)健必須首先建立健全預(yù)算管理制度，構(gòu)建全面預(yù)算體系，建立一系列預(yù)算管理制度包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等。醫(yī)院全面預(yù)算的重要牽頭部門當然是財務(wù)部門，在實際運行中只有與業(yè)務(wù)部門全面融合，根據(jù)各科室歷年經(jīng)營狀況 ，全面掌握醫(yī)院運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，將各項成本和費用，特別是可控費用細化到了最末端，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，合理分析收入指標，制定出與業(yè)務(wù)部門最為切合的預(yù)算。對于預(yù)算執(zhí)行的過程，實際上是醫(yī)院各科室不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，醫(yī)院的最高管理層和各科室相關(guān)執(zhí)行部門應(yīng)該及時了解預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。并且，醫(yī)院財務(wù)部門對本年度預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果要定期進行差異性分析，結(jié)合實際對本年度未完成預(yù)算的項目著重從政策層面、環(huán)境原因、綜合管理等角度進行多方面、多角度具體研究和實際分析，提出進一步的解決方案和整改措施，及時糾正預(yù)算在編制和執(zhí)行中的偏差，從而前面保障醫(yī)院預(yù)算管理目標盡早實現(xiàn)。

把成本精細化管理放在首位。面對醫(yī)保新時代的倒逼，傳統(tǒng)收益渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀荆t(yī)院需要更注重追求效益的提升，醫(yī)院發(fā)展進入了“內(nèi)涵質(zhì)量效益型增長”新時代，“增量降本”“提質(zhì)增效”并駕齊驅(qū) ，引導(dǎo)擴大服務(wù)量，進一步控制和消化醫(yī)院運行成本，把主流績效管理的內(nèi)容轉(zhuǎn)劃到提質(zhì)曾效上來。門診人次和出院人次的增量是基礎(chǔ)，成本管控重點放在事前成本預(yù)測、降低成本消耗和成本控制上。提高醫(yī)療服務(wù)能力是提質(zhì)的保證，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收是增效的目標?？冃Ъ顝脑鍪障蛟鲂У摹俺杀緸橥酢钡木毣Ｊ睫D(zhuǎn)變。成本管控作為連接財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的又一橋梁，業(yè)務(wù)部門要主動分解細化作業(yè)流程，落實到具體的個人，財務(wù)部門深入到各個部門的業(yè)務(wù)流程，認真分析醫(yī)院現(xiàn)實狀況，研究醫(yī)院運營數(shù)據(jù)，找準醫(yī)院效益增長點，通過消除不增值的作業(yè)，優(yōu)化流程，指導(dǎo)業(yè)務(wù)，認真挖掘潛力降本增效，從而達到控制成本的目的。

鑒于目前醫(yī)改壓力倒逼，特別是DRGs付費的改革，等于針對不同病種醫(yī)保部門事先確定了相應(yīng)的購買和支付價格，這樣醫(yī)院的成本補償水平就影響到了，醫(yī)院的收入和患者的醫(yī)療費用負擔水平也受到了一定程度的影響，醫(yī)院“病種成本核算”的重視度也提上了日程。適應(yīng)DRGs支付改革， 醫(yī)院首先需要進行績效管理變革，建立績效管理組織，選擇合適的績效管理人員。其次醫(yī)院要加強病種成本核算，醫(yī)保管理部門作為醫(yī)療服務(wù)“購買方”，本身就具有一定的優(yōu)勢壟斷地位，按照DRGs付費基于醫(yī)?；稹耙曰I定支”和“現(xiàn)實認可”確定支付標準，支付標準合不合理很難“講清道理”，醫(yī)院要“討價還價”，需要合理的病種成本核算資料才能“講清道理”，才能在與醫(yī)保部門的協(xié)商中做到“心中有數(shù)”，才有可能獲得醫(yī)保部門的諒解和支持。

必須著力加強信息化建設(shè)。財務(wù)管理是一種通過事后核算的管理模式，由于不會發(fā)生在業(yè)務(wù)的前端，所以存在滯后性，特別是在醫(yī)院經(jīng)營管理中，出于管理高層對醫(yī)院發(fā)展的要求，目前財務(wù)部門提供的報表信息往往不能滿足醫(yī)院經(jīng)營管理的決策需求，因此醫(yī)院財務(wù)急需轉(zhuǎn)型，在提高信息質(zhì)量的同時，必須加強信息化建設(shè)，進一步使業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)相匹配，在實現(xiàn)財務(wù)核算工作自動化的同時，通過信息化手段讓業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)共享，建立信息一體化平臺，完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，進行管理型會計工作，使會計數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，為醫(yī)院管理層提供科學、適用、可靠的數(shù)據(jù)參考。

人才建設(shè)是關(guān)鍵。加強人才隊伍建設(shè)，發(fā)揮財務(wù)的主動服務(wù)意識。一直以來財務(wù)過分重視對業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能，限制了財務(wù)對企業(yè)的價值貢獻，業(yè)財融合要求財務(wù)基于業(yè)務(wù)的視角，用財務(wù)管理理念和工具方法服務(wù)業(yè)務(wù)活動的開展，財務(wù)積極融入業(yè)務(wù)，主動服務(wù)業(yè)務(wù).俗話說“隔行如隔山”，實現(xiàn)業(yè)財融合應(yīng)該把良好的溝通放在首位，財務(wù)的專業(yè)性強，非財務(wù)人員在不容易理解的情況下，財務(wù)報表僅僅是一堆阿拉伯數(shù)字，因此財務(wù)人員要逐步跳出會計思維，把難以理解的會計問題轉(zhuǎn)化并講解給業(yè)務(wù)部門的同志們理解和接受，與業(yè)務(wù)部門溝通，深入了解業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)，從關(guān)注經(jīng)濟業(yè)務(wù)總量向關(guān)注成本效益轉(zhuǎn)變，從重業(yè)務(wù)輕財務(wù)向業(yè)財并重轉(zhuǎn)變，提升自身能力，實現(xiàn)由核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

[1]張勇濤，徐劍鋒，呂 強.企業(yè)業(yè)財融合體系構(gòu)建及應(yīng)用[J].新會計 2017 （05）.