常駿

近年來，國務(wù)院國資委不斷修訂完善我國中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法及考核細則，文章以AE集團為例，對AE集團現(xiàn)有的年度負責人經(jīng)營業(yè)績考核體系進行分析，并圍繞考核的定位、考核體系的優(yōu)化等問題，對國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核的思考。

一 、引言

國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式。近年來，緊緊圍繞中央企業(yè)改革發(fā)展重點任務(wù)，國務(wù)院國資委不斷探索完善中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核制度。自2003年出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委2號令）后，國資委陸續(xù)出臺2006年17號令、2009年22號令、2012年30號令、2016年第33號令進行了四次修訂。國資委于2019年頒布第40號令，正式出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，分類推進國有企業(yè)改革，根據(jù)國有企業(yè)不同定位，提出更加明確的考核要求。本文以AE集團的管理實踐為例，探討國有企業(yè)年度考核相關(guān)的問題。

二、現(xiàn)有考核辦法的基本情況

AE集團為國有獨資企業(yè)，由于歷史原因，集團下屬成員企業(yè)規(guī)模差別巨大，經(jīng)營范圍和內(nèi)容也都不相同，如何為這種企業(yè)打造一套合適的考核體系，建立一套合適的考核方式，是一項很復(fù)雜和艱巨的任務(wù)。為做好該項工作，AE集團根據(jù)國家、省、市各級國資委的要求，2006年制定了經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理暫行辦法，2011年和2017年分別對該辦法進行了修改完善，并進行了一些創(chuàng)新。目前AE集團對成員企業(yè)的考核分年度和任期目標考核兩部分，其中：年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括經(jīng)營業(yè)績考核指標（A類指標）和綜合管理考核指標（B類指標）兩部分， A類指標總分值為100分，最高可加至120分， B類指標總分值為100分，只扣分不加分。A類指標包括經(jīng)濟指標和重點任務(wù)指標兩類，B類指標為限定性指標，包括黨建工作、日常管理、專項任務(wù)、指令性任務(wù)等。

三、現(xiàn)階段考核辦法存在的問題

（一）子企業(yè)年度規(guī)劃與年度考核指標脫節(jié)現(xiàn)象急需改善

不少子企業(yè)雖然編制了3-5年的發(fā)展規(guī)劃，但是只是為了應(yīng)對集團的要求，僅僅停留在紙面上，企業(yè)忙于完成短期事務(wù)性的工作，年度考核指標的選取未根據(jù)企業(yè)編制的年度規(guī)劃目標，甚至與企業(yè)的3-5年發(fā)展規(guī)劃毫無關(guān)系。

（二）指標選擇的合理性急需優(yōu)化

目前子企業(yè)的考核指標以企業(yè)自報、集團業(yè)務(wù)部室添加、上級單位的任務(wù)分解相結(jié)合的方式進行設(shè)定，面面俱到，指標繁雜、關(guān)聯(lián)性大，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性指標缺失或權(quán)重偏低，因此指標選擇急需優(yōu)化，突出AE集團對企業(yè)的管理重點、企業(yè)的定位及發(fā)展方向，優(yōu)化各個部門的指標，使得指標重點突出、可考性強。

（三）指標值設(shè)置的科學(xué)性急需提升

現(xiàn)階段AE集團制定各企業(yè)年度經(jīng)濟目標時，以預(yù)算為引領(lǐng)，自上而下、自下而上反復(fù)與企業(yè)進行博弈，最終確定考核目標與預(yù)算指標。但實際情況是企業(yè)為了考核加分，未將實際情況真實體現(xiàn)在考核目標及預(yù)算指標上，導(dǎo)致實際完成情況與考核目標有一定的差異。

（四）薪酬辦法的激勵性急需加強

現(xiàn)階段AE集團考核體系中的企業(yè)負責人薪酬水平雖與年度經(jīng)濟目標掛鉤，但現(xiàn)行的薪酬辦法限定了企業(yè)負責人薪酬水平的增漲幅度，無法科學(xué)有效地實施激勵政策，企業(yè)的積極性也無法調(diào)動起來。

四、構(gòu)建AE集團考核模式的相關(guān)思考

（一） 準確界定企業(yè)定位 明確和圍繞企業(yè)發(fā)展定位，科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展目標。以資本和產(chǎn)業(yè)為紐帶，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，培育新興產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，增強國有經(jīng)濟活力、提升國有資本保值增值率。

（二） 注重資本運營效率 引導(dǎo)企業(yè)以提高經(jīng)濟效益為中心，優(yōu)化資本布局、規(guī)范資本運作、強化資本回報、維護資本安全，提高價值創(chuàng)造能力。

（三） 突出企業(yè)發(fā)展質(zhì)量 引導(dǎo)企業(yè)牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，不斷改善經(jīng)營管理，實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展。

（四）堅持創(chuàng)新發(fā)展理念 引導(dǎo)企業(yè)深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強化自主創(chuàng)新，加強協(xié)同創(chuàng)新，大力推動城市管理創(chuàng)新，加快科技成果轉(zhuǎn)化，提升核心競爭力。

五、優(yōu)化企業(yè)考核體系

（一）科學(xué)設(shè)置經(jīng)濟目標

圍繞企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，以發(fā)展為引領(lǐng)，堅持目標導(dǎo)向，堅持目標先行，不斷挖掘企業(yè)潛力。

（二）優(yōu)化管理指標和重點任務(wù)指標

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)、發(fā)展階段、管理短板、產(chǎn)業(yè)功能和黨建工作要求，主要包括經(jīng)營績效、管理績效和黨建績效指標，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、注重經(jīng)濟效益、突出發(fā)展質(zhì)量、堅持改革創(chuàng)新、防范經(jīng)營風險為導(dǎo)向，長短結(jié)合、重輕結(jié)合，凸顯關(guān)鍵指標、核心指標，提高指標質(zhì)量、減少指標數(shù)量，增加階段性短板指標、減少日常性管理指標。

（三）增設(shè)激勵機制

建立以經(jīng)濟效益為導(dǎo)向的考核體系，增設(shè)超目標獎勵等激勵方式，提高企業(yè)負責人和員工的工作積極性，創(chuàng)造更多的價值。

六、結(jié)語

考核制度需要順應(yīng)國家宏觀政策的變化、經(jīng)濟發(fā)展的要求和企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，通過不斷優(yōu)化和完善，提升考核制度的導(dǎo)向性和科學(xué)性，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展方向提供指引。（作者單位：南京市城市建設(shè)投資控股（集團）有限責任公司）