崔寒光　高瑞巖

摘 要：物流成本是汽車制造企業(yè)物流管理的核心內(nèi)容，而相對(duì)來說也是我國(guó)汽車制造企業(yè)的一大困境所在。本文以汽車企業(yè)零部件物流管理的成本控制為題，闡述物流成本控制存在的問題，對(duì)其提出針對(duì)性的優(yōu)化措施，寄希望于為我國(guó)汽車零部件物流管理的研究提供相關(guān)參考。

關(guān)鍵詞：物流成本;物流管理;汽車零部件;措施

1 引言

我國(guó)大部分汽車零部件制造企業(yè)的物流管理主要實(shí)行一體化自營(yíng)物流模式，即原材料到零部件、中間件再到半成品的采購(gòu)、 制造物流以及經(jīng)銷、售后等全過程，皆由汽車制造企業(yè)獨(dú)自運(yùn)作。通俗來說，這部分汽車制造企業(yè)即包攬生產(chǎn)制造活動(dòng)，又開展全過程的物流工作。此經(jīng)營(yíng)模式下，汽車企業(yè)的物流管理活動(dòng)中可出現(xiàn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、資金運(yùn)作等一系列問題。

2 汽車零部件制造企業(yè)物流管理中主要存在的問題

2.1 物流供應(yīng)鏈較長(zhǎng)，難以管控的綜合因素較多

我國(guó)大部分汽車生產(chǎn)企業(yè)都是合資企業(yè)，即便是國(guó)產(chǎn)汽車企業(yè)，其汽車核心部件如發(fā)動(dòng)機(jī)、減速器等均采購(gòu)自國(guó)外。而從采購(gòu)到實(shí)際生產(chǎn)制造的周期十分長(zhǎng)，企業(yè)除了支付產(chǎn)品采購(gòu)的固定費(fèi)用，還需承擔(dān)高額運(yùn)輸費(fèi)用，而在此期間受到市場(chǎng)供求變動(dòng)的動(dòng)態(tài)影響，采購(gòu)活動(dòng)的物流費(fèi)用難以控制。例如若某個(gè)零部件運(yùn)輸不到位致使整個(gè)生產(chǎn)性中斷生產(chǎn)，只能改為空運(yùn)，進(jìn)而增加一大筆物流費(fèi)用。

2.2 集中拿貨的合理性存疑

現(xiàn)階段越來越多的制造企業(yè)堅(jiān)持均衡要貨原則。均衡要貨理念的主要目標(biāo)在于促使各零部件在其時(shí)間、數(shù)量及種類的損耗恒定于一種規(guī)律發(fā)展，防止集中拿貨中其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生無事而作憑空增加成本的弊端[1]。由于搬運(yùn)人員及設(shè)備有限，一個(gè)零部件的集中拿貨，即表明無法同步實(shí)現(xiàn)與之對(duì)應(yīng)的另一個(gè)的零部件的正常備貨，繼而導(dǎo)致揀選線中斷運(yùn)行甚至的停止運(yùn)行。拿貨均衡化，可切實(shí)減少面臨不確定集中拿貨的庫(kù)存、多余庫(kù)存的問題發(fā)生，降低時(shí)間空間價(jià)值成本的浪費(fèi)。

現(xiàn)階段，直送零件的物流拿貨形式多為看板拿貨，即遵循空箱拉動(dòng)原則[2]。而看板掃描主要是人為操作，即會(huì)發(fā)生集中掃描問題，演變成集中拿貨，造成運(yùn)輸量堵塞。一旦發(fā)生集中拿貨，必定會(huì)發(fā)生集中供貨與集中備貨。而物流節(jié)拍供應(yīng)上線存在的不合理問題，也造就了交接班時(shí)由于上一班組的上貨補(bǔ)件仍未拿貨，下一班班組上線后即會(huì)開展巡線拿貨，而此次拿貨數(shù)量較之前更多。大量貨物堆積在運(yùn)車暫停區(qū)，不僅僅取貨等候時(shí)間較長(zhǎng)，也造成卸貨裝配延時(shí)。進(jìn)而造成下一次拿貨時(shí)，運(yùn)車難以及時(shí)回轉(zhuǎn)，商家備貨時(shí)間不足。

若長(zhǎng)期以往，很大程度上會(huì)形成一定的惡性循環(huán)，商家備貨不足，即造成生產(chǎn)線后備補(bǔ)給空缺，直接影響到生產(chǎn)線的正常運(yùn)作，進(jìn)而增加生產(chǎn)成本費(fèi)用。

2.3 各企業(yè)間的合作意識(shí)有待提高

大部分汽車制造企業(yè)均配備自己零部件供應(yīng)基地，擁有相對(duì)健全的銷售網(wǎng)絡(luò)與中心庫(kù)[3]。而由于大部分汽車制造企業(yè)習(xí)慣于獨(dú)立承攬所有物流業(yè)務(wù)，汽車制造企業(yè)與供應(yīng)商之間存在一定的信息壁壘問題，兩者的有效連帶性不足，致使整個(gè)物流鏈接的運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高。而部分汽車制造企業(yè)的中心庫(kù)實(shí)際利用率甚至不足30～40%。各個(gè)汽車制造企業(yè)往往側(cè)重于整車物流管理，但整車運(yùn)送至目的地后，大多情況下都是空載而歸，即導(dǎo)致物流成本費(fèi)用居高不下。

2.4 采購(gòu)與物流運(yùn)作模式亟待完善

現(xiàn)階段大部分中小型汽車零部件制造企業(yè)仍舊實(shí)行傳統(tǒng)的采購(gòu)、物流獨(dú)立性的運(yùn)作模式，具有市場(chǎng)消息知悉不及時(shí)/不精確、資金耗費(fèi)較大、操作效率與活動(dòng)透明度相對(duì)不高等缺陷，其物流運(yùn)行效率不高，而采購(gòu)成本較高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)較難。就我現(xiàn)階段汽車零部件制造企業(yè)的物流管理大環(huán)境來看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，整車生產(chǎn)線從批量生產(chǎn)改變?yōu)橛唵沃粕a(chǎn)，對(duì)上游的汽車零部件制造企業(yè)提出了更快、更準(zhǔn)的要求，很大程度上對(duì)汽車零部件制造企業(yè)的利潤(rùn)空間上造成一定壓縮影響，因而物流成本的控制是一大優(yōu)化點(diǎn)。

3 汽車零部件制造企業(yè)物流管理的成本管控措施

3.1 遵循JIT原則，加大庫(kù)存成本管控力度

主要根據(jù)零部件重要程度的等級(jí)劃分，制定相應(yīng)的成本優(yōu)化策略，具體如下：其一是A類物料，物料總成本架構(gòu)中，A類由物料可占據(jù)80%。因而，其成本優(yōu)化的核心導(dǎo)向計(jì)即是確保不影響企業(yè)正常生產(chǎn)的前提下，保證庫(kù)存最低化，實(shí)行供應(yīng)短周期、批量訂貨經(jīng)濟(jì)性的方式，最大程度的優(yōu)化A類物流的庫(kù)存成本。正常情況來說，A類物料的庫(kù)存成本優(yōu)化效果越好，庫(kù)存成本控制的整體效果即會(huì)相對(duì)更好[4];

其二是B類物料，物料總成本架構(gòu)中，B類物料可占據(jù)約15～20%左右，因此建議實(shí)行定期/定量訂貨的訂購(gòu)措施。其中用量較小的物料，訂貨量則可以適當(dāng)加大（需根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境而定，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）;而若是用量較大的物料，則可以結(jié)合A類物料實(shí)行批量訂購(gòu)方式。如此一來，不僅僅B類物料可保證充足的庫(kù)存，也避免了斷貨風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存綜合費(fèi)用的優(yōu)化;

其三是C類物料。由于C類物料約占據(jù)物料總成本架構(gòu)的5～8%左右，且無法實(shí)行單獨(dú)發(fā)貨，而訂貨次數(shù)較多即會(huì)直接增加管理人員與物流運(yùn)輸?shù)木C合成本，因此建議實(shí)行大量訂購(gòu)或附屬A類、B類予以聯(lián)合訂購(gòu)。

3.2 不可忽視裝卸搬運(yùn)費(fèi)用的管控

由于汽車制造所用的零部件、半成品的占用空間較大，搬運(yùn)裝卸的技術(shù)性要求較高[5]。而這方面的裝卸搬運(yùn)費(fèi)用約占據(jù)整車制造成本的30%基以上。因而，控制物流總成本，切不可忽視對(duì)裝卸搬運(yùn)費(fèi)用的優(yōu)化。

首先，明晰控制點(diǎn)，需實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)存物資的精細(xì)化且高效化管理，減少物品裝卸搬運(yùn)過程中產(chǎn)生的損耗，提高搬運(yùn)裝卸工作效率，保證所有零部件在生產(chǎn)制造所需中最短時(shí)間內(nèi)完成裝卸搬運(yùn)。

第二是選擇合理且高效化的裝卸搬運(yùn)手段。根據(jù)裝卸搬運(yùn)對(duì)象的不同，構(gòu)建流水線式的裝卸搬運(yùn)作業(yè)體系，因而需結(jié)合車間實(shí)際情況合理選擇裝卸搬運(yùn)設(shè)備。

第三是防止設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)作或空白運(yùn)作（即無物品的無效作業(yè)）。因而，需結(jié)合車間實(shí)際情況，盡可能縮短作業(yè)距離及減少作業(yè)次數(shù)，切實(shí)提高每次裝卸搬運(yùn)的工作成效。

第四是不斷優(yōu)化作業(yè)步驟。著重針對(duì)搬運(yùn)時(shí)間、空間及質(zhì)量三方面，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)制造的運(yùn)作工序，建研發(fā)自動(dòng)化裝卸搬運(yùn)系統(tǒng)，力求不斷精簡(jiǎn)時(shí)間，盡可能最大合理化、最高效化的開展裝卸搬運(yùn)作業(yè)，精簡(jiǎn)分裝、轉(zhuǎn)移以及改裝等程序。堅(jiān)持實(shí)行JIT理念，盡可能縮短中間件的庫(kù)存停留時(shí)間，一定程度上有效減少庫(kù)存保管費(fèi)用。同時(shí)對(duì)全過程開展精細(xì)化的監(jiān)管，保證將產(chǎn)品、零部件以及原材料裝卸搬運(yùn)過程中產(chǎn)生的損耗控制在最低范圍內(nèi)，以此不斷降低裝卸搬運(yùn)成本。

3.3 完善并創(chuàng)新運(yùn)輸流程

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代交通網(wǎng)得到了多元化拓展，交通行業(yè)迎來了新的發(fā)展契機(jī)，運(yùn)輸方法也趨向多元化發(fā)展。因此為確保有效控制運(yùn)輸成本，則必須重點(diǎn)完善零部件運(yùn)輸物流的整體流程，不斷改進(jìn)運(yùn)輸方式至成本最低化的方向發(fā)展。且同時(shí)，物流工作在整個(gè)運(yùn)輸工作中，重點(diǎn)在于避免不必要的人力資源浪費(fèi)，人力資源的有效集約節(jié)約使用，則可有效降低設(shè)備的投入、使用與維護(hù)成本。此外，信息技術(shù)需充分結(jié)合并行，大力結(jié)合第三方平臺(tái)，還可有效解決不同地區(qū)運(yùn)輸收費(fèi)不統(tǒng)一的問題。運(yùn)輸方采用第三方托運(yùn)工作模式，例如與運(yùn)輸路線一致的物流企業(yè)進(jìn)行合作，中途進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)，綜合來說可有效降低物流成本，其中體現(xiàn)最為明顯的即是降低人力、物力成本。

3.4 開展“互聯(lián)網(wǎng)+物流”的在線工業(yè)采購(gòu)運(yùn)輸管理

在線工業(yè)采購(gòu)運(yùn)輸管理平臺(tái)，既包括非原料性工業(yè)超市平臺(tái)，也包括工業(yè)原料、工業(yè)設(shè)備以及綜合性的超市平臺(tái)。比如某Z工業(yè)超市屬于一站式的MRO工業(yè)用品采購(gòu)運(yùn)輸管理平臺(tái)，針對(duì)其自身產(chǎn)品的優(yōu)化，對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)，S/4HAHA系統(tǒng)既包含SAP自身管理的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)及倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)管理模塊，還包含各平臺(tái)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等。由企業(yè)上層管理到基業(yè)務(wù)開展的一體化管理，打通了信息閉塞壁壘，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面精細(xì)化管理，以減少管理成本，提升企業(yè)自身的供應(yīng)鏈效率[6]。此外，例如商品通、富貿(mào)商城、馬可波羅等工各類工業(yè)原材料、工業(yè)設(shè)備的在線采購(gòu)服務(wù)網(wǎng)站，利用線上工業(yè)采購(gòu)平臺(tái)縮短了與供應(yīng)商的溝通距離，有效提高采購(gòu)與物流運(yùn)輸?shù)男畔⒆稍冃?，在很大程度上可有效提升采?gòu)活動(dòng)的準(zhǔn)合理性與及時(shí)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流管理的高效運(yùn)行，切實(shí)減少物流成本，實(shí)現(xiàn)多向資源的融合利用，以此提升汽車企業(yè)采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)奈锪鞴芾硭健?/p>

4 結(jié)語(yǔ)

大環(huán)境來看，我國(guó)大部分汽車制造企業(yè)的物流管理成本控制體系仍舊存在諸多問題，如采購(gòu)供應(yīng)鏈過長(zhǎng)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)不健全及管理不到位、物流成本較高等問題十分明顯。為切實(shí)推動(dòng)汽車零部件制造企業(yè)的高層次發(fā)展，即必須要敢于試錯(cuò)、敢于創(chuàng)新，加強(qiáng)零部件物流運(yùn)輸過程中信息化技術(shù)、各項(xiàng)先進(jìn)管理理念的應(yīng)用，結(jié)合第三方信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)物流全過程的透明化，予以精細(xì)化管控，促進(jìn)物流效率的提升，有效控制物流管理成本的高產(chǎn)出，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的更大化。

參考文獻(xiàn)：

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