今天的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是以價值鏈為出發(fā)點的共享與共贏。

通常，人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟新的商業(yè)領(lǐng)域，但其實成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等因素，可是人才、技術(shù)和資金亦需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯。

中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大多數(shù)中國企業(yè)所做的努力都是管理的努力，而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問題，但解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。

對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該放在第二位，第一位應(yīng)當(dāng)是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題。中國企業(yè)之所以走不遠的根本問題就在于企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。

1984年，英特爾公司的管理層預(yù)見到今后應(yīng)該依靠生產(chǎn)微處理器來實現(xiàn)發(fā)展，因此決定退出DRAM領(lǐng)域。對于英特爾公司來說，做出這一決定是很難的，因為DRAM是企業(yè)15年前發(fā)明的具有絕對競爭力的產(chǎn)品，即便是在1984年，這個產(chǎn)品依然是企業(yè)的技術(shù)驅(qū)動器。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品無法適應(yīng)市場變化時，毅然把這一市場讓給日本和美國企業(yè)。直到1987年，英特爾公司的一個工作小組為獲得提供轉(zhuǎn)銷和內(nèi)部自用的DRAM供貨渠道而與三星公司展開合作，并因此獲得約1億美元的利潤，英特爾公司才再一次為想要獲得英特爾質(zhì)量及可靠性保障的客戶提供服務(wù)。

事后，英特爾公司管理層在內(nèi)部分析會上將DRAM描述成企業(yè)非常成功的一個產(chǎn)品。他認為，是DRAM業(yè)務(wù)支撐企業(yè)發(fā)展十多年，開發(fā)了很多資源，并在最需要的時候幫助企業(yè)重新進行資源配置，讓企業(yè)明確與外部市場變化的關(guān)系，學(xué)會如何創(chuàng)新整合外部資源。

其實，戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢。就是因為每一次對環(huán)境變化的深刻理解，英特爾公司才始終保持領(lǐng)先。所以，中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。當(dāng)我們的增長可能來源于市場本身的巨大需求時，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強，也不要以為有2000億元的銷售額就是世界強者之一，畢竟在戰(zhàn)略上中國企業(yè)并沒有做出什么選擇。

如果中國企業(yè)不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么，市場將會淘汰我們。全球化的趨勢給企業(yè)帶來許多新的商機，但同時也引發(fā)殘酷的世界性競爭，全球各大企業(yè)無一例外。一旦投入到這場洪流中，許多企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，如果沒有本地或全球合作伙伴，將無法參與競爭。

事實上，要贏得未來市場競爭有三條路徑，一是融合各種技術(shù)與資源，因為現(xiàn)在少有公司能獨家擁有所有的技術(shù)和資源；二是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)不再是在垂直整合體系上發(fā)展，而是扁平網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，這就要求企業(yè)能夠提供強大的網(wǎng)絡(luò)解決方案，這樣的企業(yè)必須是一個能夠與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的企業(yè)，而非獨立的個體；三是信息時代的不確定性成為常態(tài)，面對不確定性也將是企業(yè)必須具有的能力，而價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，它可以經(jīng)由價值鏈成員的優(yōu)勢互補來解決問題。

選擇價值鏈共享，將可以讓公司更快速地擁有成功所需要的各種資源。把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈上的所有成員都能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價值。因為產(chǎn)品價值的界定、產(chǎn)品使用的差異化營銷、價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。