曾紅菊

摘 要 多元化發(fā)展的集團公司，因涉及的產(chǎn)業(yè)跨幅較大，各產(chǎn)業(yè)對資金的需求及資金的流動性存在較大區(qū)別，各分子公司融資能力有差距，集團各分子公司內(nèi)部形成資金閑置與資金短缺并存的情況。為提升集團整體資金利用率，集團企業(yè)宜實行資金集中管理，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度?；诖?，本文從國有集團企業(yè)角度對資金集中管理的必要性入手，發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)管理的困境并進行原因分析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決建議，以期完善國有企業(yè)集團資金集中管理過程。

關(guān)鍵詞 國有集團 資金集中管理 資金利用率

一、國有企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（一）提高資金利用率

一個多元化發(fā)展的集團企業(yè)，因為涉及的產(chǎn)業(yè)跨幅較大，各產(chǎn)業(yè)對資金的需求及資金的流動性亦存在較大的區(qū)別。例如，一個國有儲備型糧食企業(yè)，因涉及政策性糧食的處置，存在短時間的大額資金需求，然后經(jīng)營中會快速回籠資金，而日常經(jīng)營僅需保留一個較低的資金存量，若只單個企業(yè)考慮，為避免資金籌措不及時而產(chǎn)生的機會成本，企業(yè)就需保存一個相對較高的資金存量，這樣就形成了日常資金的閑置。國有企業(yè)相比民營企業(yè)風(fēng)險容忍度低，類似閑置資金最常見的效益就是銀行活期存款利息，央行存款基準利率表列示活期存款利息為0.35%，同期一年貸款基準利率為4.35%，糧食產(chǎn)業(yè)因相對風(fēng)險較低，同期商業(yè)銀行貸款利率一般上浮0%～20%，實際利率一般在4.35%～5.22%，糧食經(jīng)營屬于毛利率較低的行業(yè)，貸款資金閑置所耗費的資金成本就有可能將糧食經(jīng)營產(chǎn)生的利差全部抵銷。

相比較糧食企業(yè)季節(jié)性資金閑置，在一個多元化發(fā)展的集團企業(yè)就存在其他產(chǎn)業(yè)正好在此時有資金的需求。例如，在一個糧食收儲與房地產(chǎn)并存的集團企業(yè)中，房地產(chǎn)行業(yè)屬于高毛利行業(yè)，高毛利同時應(yīng)對高風(fēng)險，根據(jù)銀行風(fēng)險匹配原則相對融資成本上升，房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)同期商業(yè)銀行貸款利率一般上浮50%～150%，若存在資金急需時，非金融企業(yè)貸款利率更可能到基準利率的3～4倍，實現(xiàn)資金集中管理可以將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低集團整體資金成本。

（二）管控分子公司短期投資風(fēng)險

短期投資理財?shù)姆绞街饕秀y行儲蓄，相對安全、穩(wěn)健，但收益率極低;基金相對風(fēng)險低、投資門檻低、收益穩(wěn)健，存在投資周期，購買后若有急需，贖回時資金成本高，選擇時需謹慎;股票收益波動性大，高盈利比高虧損的可能率都極高，要求投資者有足夠強的專業(yè)知識，操作不當很容易導(dǎo)致血本無歸。

銀行儲蓄、基金相對風(fēng)險低，投資專業(yè)能力要求不高，但其收益遠低于銀行貸款利率。股票、基金收益與風(fēng)險均高，對投資者專業(yè)能力要求高，分子公司管理人員屬于各行各業(yè)的精英，在投資時容易以做實體經(jīng)濟的思維去做虛擬性投資，而虛擬性投資受熱點及人為炒作影響導(dǎo)致波動性大，投入與撤離掌控不好有較大可能造成虧損，有時更有可能投資后的存量資金不足，迫使低點撤離，更容易形成不必要的損失。若由集團組建專業(yè)的投資公司或投資部門，對投資的熱點及投資對象信息進行專業(yè)調(diào)研與分析，統(tǒng)一投資，資金上統(tǒng)籌安排，合理調(diào)配，可以避免非計劃性的被迫出售，投資對象的選擇更具專業(yè)性，風(fēng)險相對降低。

（三）防范廉政風(fēng)險

發(fā)生廉政風(fēng)險的理由各異，但呈現(xiàn)廉政風(fēng)險的結(jié)果主要在資金。一個企業(yè)現(xiàn)有廉政風(fēng)險的原因主要在于管理權(quán)與所有權(quán)相分離，管理者非企業(yè)所有者，也就是在管理過程中，可能出現(xiàn)傷害所有者權(quán)益而有利于管理者自身利益的行為。特別是在一個國有企業(yè)，國資委代國家管理國有資產(chǎn)，企業(yè)管理層受國資委委派管理，大型國有集團企業(yè)擁有眾多成員單位，分屬不同行業(yè)，分布在不同的地域，各自面臨的外部經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展機遇也不盡相同，通過實施資金集中管理，將資金集中到集團層面，收支兩條線，可以提高分子公司資金收支的透明度，對所有支出有計劃地進行，可以降低資金支出的隨意性，有利于強化集團資金監(jiān)管的針對性和及時性，便于有效遏制各種黨風(fēng)廉政問題，打造有效的監(jiān)管模式。

二、國有企業(yè)資金集中管理的困境

（一）資金流動量下降形成的銀行流水不足

實行資金集中管理，分子公司收入資金按時、自動劃撥至集團指定賬戶，致使各分子公司銀行在量資金減少，銀行所要求的資金流量總額不足，將影響分子公司自主貸款時的指標，給分子公司自主貸款帶來困難。

（二）資金支付的及時性受阻

經(jīng)營有計劃、有預(yù)算，但市場環(huán)境并不是一成不變的，市場型企業(yè)所預(yù)計的收入發(fā)生時間點也可能與實際不同，收入未在規(guī)定的時間點發(fā)生，但費用又存在提前支付的可能性，實際資金集中管理所有資金集團按預(yù)算撥付，分子公司資金支付的及時性將受阻。而市場變化在一定程度上會給企業(yè)帶來的不同機遇和挑戰(zhàn)，由于資金集中管理存在特殊情況的審批流程過長，出于決策的謹慎性方面的考慮，將會讓分子公司錯失最佳的投資機會。

（三）資金集中管理后管理層責任意識下降

資金集中管理模式會在一定程度上影響分子公司經(jīng)營的自主性，資金集中管理的前提是提前做好資金計劃，也就必將降低分子公司管理層的經(jīng)營變動決策權(quán)。當自主決策權(quán)降低，管理層人員的積極性就可能受到不同程度的影響。例如，市場上某公司臨時一車大米出售，這貨物是公司需要的，價格實惠，出售方急需資金到位，實行資金集中管理后，分子公司無支付該筆超預(yù)算資金的能力，需向上請示，請示的決策流程過程相當煩瑣，在這種情況下，管理層就會有多一事不如少一事的想法，放棄該筆業(yè)務(wù)。

三、解決國有企業(yè)執(zhí)行資金集中管理困境的方法

（一）實行全面預(yù)算管理

實現(xiàn)資金集中管理的前提是實行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理包括一年持續(xù)經(jīng)營中的財務(wù)及非財務(wù)資源的分配。全面預(yù)算管理是資金預(yù)算準確性的前置許可，一個企業(yè)若沒有明晰的經(jīng)營計劃，全面預(yù)算管理是無法做到對資金進行準確預(yù)算的。企業(yè)需對自身的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動有詳細的計劃，才能對涉及的資金有合理準確的預(yù)判。一個多元化發(fā)展的大型國有企業(yè)，因涉及的產(chǎn)業(yè)甚多，編制預(yù)算的過程就非常煩瑣，而預(yù)算執(zhí)行效果好，偏差概率小更是一件很難的事情。例如，一個糧食收儲企業(yè)受政策性影響較大，政策的出臺所形成的影響可能非管理層經(jīng)營策略調(diào)整可以左右，也就可能造成書面預(yù)算，即預(yù)算呈于表面無法執(zhí)行，亦會失去其作為考核依據(jù)的意義。這就要求提高全面預(yù)面的重要性，增強預(yù)算的可執(zhí)行性，并充分運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，讓預(yù)算執(zhí)行的過程隨時監(jiān)控，而不是月末甚至是季末、年末的數(shù)字統(tǒng)計與比較。加強對預(yù)算執(zhí)行過程的考核，讓全面預(yù)算真正下沉至每個相關(guān)人員，而非財務(wù)預(yù)算，考核至預(yù)算的相關(guān)人員，讓預(yù)算真正“全員”。

建立全面預(yù)算管理機制后，集團層面應(yīng)側(cè)重于搞好投融資預(yù)算，以資本運營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理，子公司要以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本費用和資金流量預(yù)算。各成員企業(yè)根據(jù)資金收支預(yù)算與結(jié)算的有機結(jié)合，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金收支納入嚴格的預(yù)算管理程序之中，根據(jù)資金的不同性質(zhì)將資金按時、按量調(diào)動分配，在資金流動上做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析，使資金的使用時時處于監(jiān)控之中。

（二）統(tǒng)一投融資

國有集團企業(yè)實行資金集中管理需充分利用規(guī)模效應(yīng)，拓寬融資渠道，長債與短債相結(jié)合，股權(quán)與債權(quán)相結(jié)合，除政策性貸款為采取由分子公司自主資產(chǎn)抵押，集團總部統(tǒng)貸統(tǒng)還的模式，最小化資金成本。對于投資可采取由分子公司自主決策后申報，集團公司批示的投資項目由分子公司向集團公司提供反擔保，集團公司統(tǒng)一做資金籌劃的方式，在實現(xiàn)資金集中管理后，制定完善的資金管理制度和流程，平衡各分子公司存量資金，做到資金合理使用率最大化。

（三）實施各分子公司備用金制度

收入賬戶的資金全額歸集后，所有支出提前預(yù)算統(tǒng)一下?lián)?，?zhí)行過程中為避免突發(fā)事件無法支付的情況，分子公司資金預(yù)算可能擴大支出預(yù)算。這種保守預(yù)計不能使各子公司的存量資金得到有效運用，使資金集中管理失去意義，將形成資金表面撥付，實際歸集資金量非常有限，而集團公司無法對資金有效運用的情況。針對這類情況，可對各分子公司根據(jù)不同行業(yè)及年度預(yù)算建立備用金制度，設(shè)立一個限額留存在支出賬戶，以降低分子管理層對臨時性資金需求的顧慮，也能增強資金預(yù)算的可執(zhí)行性。

四、結(jié)語

資金集中管理是集團型企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢、降低資金管理成本的重要手段，但在實際操作中面臨著諸多困難。本文主要從所受聘集團企業(yè)資金集中管理的難點出發(fā)，分別從資金集中的必要性、困境出發(fā)，從全面預(yù)算管理、統(tǒng)一投融資、實施分子公司備用金制度進行分析并提出建議。

（作者單位為湖南省儲備糧管理有限公司）

參考文獻

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