何瑩瑩 吳錫軍

摘要：本文從商業(yè)銀行綜合金融服務的現(xiàn)狀切入，對商業(yè)銀行目前的綜合金融服務存在問題進行剖析，提出進一步提升商業(yè)銀行綜合金融服務能力的對策及建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行? 綜合金融? 服務能力? 對策建議

隨著金融環(huán)境的不斷優(yōu)化和金融機構的蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行的競爭格局也在不斷改變。如何在激烈的同業(yè)競爭中脫穎而出，打造市場領先優(yōu)勢，實現(xiàn)綜合效益最大化，這對于商業(yè)銀行具有十分重要的意義。在目前“以客戶為中心”的金融需求新形勢下，如何提升綜合金融服務能力，已成為各家商業(yè)銀行提升同業(yè)競爭力的重要方式之一。

一、實施綜合金融服務的必要性和緊迫性

隨著客戶需求的多樣化和產品服務的同質化，傳統(tǒng)的按部門、按渠道等單一服務模式已難以適應復雜而激烈的金融市場競爭，迫切需要開展綜合金融服務，加強部門聯(lián)動，打破部門壁壘，發(fā)揮整體合力，由“做業(yè)務”向“做客戶”轉變，才能有效促進商業(yè)銀行業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

（一）開展綜合金融服務是適應同業(yè)市場競爭發(fā)展的需要

從市場環(huán)境看，不斷變化的金融市場環(huán)境，要求商業(yè)銀行不斷轉變服務方式;從同業(yè)競爭看，傳統(tǒng)的服務模式已經難以適應新形勢市場競爭的需要;從客戶需求看，客戶的金融需求正在經歷從單一業(yè)務的傳統(tǒng)需求向“一攬子”的綜合金融服務需求轉變、從“大眾化”需求向“個性化”需求轉變。此外，近年來，資本市場得到了長足發(fā)展，市場直接融資工具發(fā)展迅速，投資主體、企業(yè)對銀行的依賴程度逐步弱化。因此，商業(yè)銀行應順應日新月異的金融市場形勢，走綜合營銷和精細化管理之路，從而更好的適應市場環(huán)境的變化。

（二）開展綜合金融服務是實現(xiàn)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的需要

“保市場、提份額”一直是商業(yè)銀行經營發(fā)展的目標。實施綜合金融服務，既可降低信貸比重，優(yōu)化資產結構，又能分散經營風險，改善收入結構，提升贏利能力;此外，通過充分發(fā)揮綜合金融服務的聯(lián)動作用，深入市場、研究同業(yè)、研究客戶，滿足客戶多元化的金融需求，提升業(yè)務服務能力和業(yè)務經營管理水平，才能進一步實現(xiàn)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

（三）開展綜合金融服務是更好滿足客戶金融需求的需要

一方面，客戶對存貸款、結算等傳統(tǒng)的金融需求不斷減弱，而對資產管理、財務顧問、理財投資、交易銀行、貿易融資、企業(yè)年金、信托投資等綜合金融服務的需求則日趨增強。此外，隨著國內金融市場成熟度的不斷提高，市面上的金融產品供給將會更加豐富，客戶對商業(yè)銀行渠道、產品的選擇將會長期處于買方市場。因此，商業(yè)銀行只有通過提供多樣化、全方位、多層次的綜合金融服務，才能更好滿足客戶多元化的金融需求，進一步提升客戶滿意度、信任度和忠誠度，實現(xiàn)客戶價值的最大化。

（四）開展綜合金融服務是有效密切銀企合作關系的需要

開展綜合金融服務，旨在為客戶提供綜合化、一站式的金融服務解決方案，在更好滿足客戶綜合性金融服務需求的同時，有效降低銀行與客戶之間的時間成本、資金成本等;此外，商業(yè)銀行通過實施綜合金融服務，使自身服務能力、服務內涵得到提升，不斷提高客戶的滿意度、黏著度和忠誠度，從而建立起銀企之間長期的、牢固的業(yè)務合作關系。

二、商業(yè)銀行綜合金融服務存在的主要問題

當前，商業(yè)銀行特別是國有大型商業(yè)銀行，在金融服務上，仍以傳統(tǒng)的單一服務模式為主，在服務意識、營銷聯(lián)動、團隊建設、流程優(yōu)化、系統(tǒng)應用、考核激勵等各方面仍不夠完善。主要表現(xiàn)在：

（一）在服務意識上：綜合服務意識不強，缺乏團隊意識和大局觀念

一是缺乏團隊意識。商業(yè)銀行內部各條線、各層級仍習慣于“單打獨斗”，營銷目標單一，綜合聯(lián)動不到位，大多仍僅局限于自身條線或自身層級的業(yè)務營銷，導致同一客戶卻有不同條線、不同層級甚至不同經營行的客戶經理多次上門，一定程度上造成營銷資源的浪費。二是缺乏大局觀念。為完成自身任務，部分經營行和客戶經理在一定程度上仍存在追求短期利益的思想和行為，存在爭搶客戶的“內耗”現(xiàn)象，缺乏整體業(yè)務發(fā)展的大局觀念，忽視了與客戶的長遠性關系的維護和培養(yǎng)。

（二）在綜合聯(lián)動上：未能形成整體合力，綜合營銷聯(lián)動仍顯不足

一是上下級之間聯(lián)動不足。部分重點客戶、核心客戶上收上級行進行管理，但客戶上收管理層面主要側重于直管客戶的貸款業(yè)務，由于各級行考核經營目標不一致等原因，造成在直管客戶的營銷維護上未能形成整體的營銷合力，營銷效果未能達到“最大化”。此外，由于客戶的上收，基層行對于客戶的維護、管理等基礎工作做得不夠細致，導致上下級之間會存在信息采集、營銷對接“銜接不上”等現(xiàn)象。二是部門聯(lián)動不足。商業(yè)銀行的“部門銀行”現(xiàn)象仍然普遍存在，特別是產品部門與客戶部門之間相互獨立，未能有效發(fā)揮資源共享作用，造成產品部門有產品但不掌握客戶情況，而客戶部門掌握客戶信息，卻苦惱提供不了產品的營銷被動局面。

（三）在團隊建設上：營銷隊伍建設滯后，團隊協(xié)作營銷聯(lián)動仍然不夠

一是營銷人員配備不足，客戶分層營銷管理未能有效落實。特別是在支行和網點層面，對公客戶經理人員配備不足，部分對公“信貸空心化”支行認為自己沒有對公客戶，不需要增配對公營銷人員，大部分綜合性網點仍然以零售業(yè)務為主，沒有配備專職對公客戶經理，網點對公業(yè)務營銷職能弱化。二是聯(lián)動營銷團隊建設不足。對于大客戶大項目的營銷，未能有效建立專業(yè)化、團隊化、集中化的營銷管理團隊，以至于業(yè)務運作效率不高，營銷效果不理想。三是缺乏綜合型營銷人員。綜合聯(lián)動營銷人員不僅要具備過硬的專業(yè)技能和營銷能力，而且要能通過與客戶的交流敏銳捕捉到客戶的金融需求。但目前各商業(yè)銀行客戶經理在日常營銷中，過分注重產品“推銷”而非“營銷”，在客戶關系的維護管理和客戶需求挖掘等方面的能力不強。

（四）在流程建設上：業(yè)務流程不夠優(yōu)化，未能適應市場競爭需求

一是管理鏈條較長、業(yè)務流程復雜。目前大型商業(yè)銀行在組織架構上仍普遍存在層級較多、管理鏈條長的問題，客戶與市場需求傳導不暢，市場快速反應能力不強。此外，大型商業(yè)銀行在業(yè)務辦理和審批等環(huán)節(jié)上手續(xù)仍然比較繁瑣，存在準入門檻高、受理時間長等問題，一定程度上影響了客戶的體驗度。二是內部會商機制不夠健全。在營銷管理過程中，遇到需要跨部門、跨條線會商時，會商流程仍不夠靈活，往往墨守陳規(guī)、按部就班，未能結合事項“輕重緩急”靈活安排，對“綜合金融服務”的內涵理解不深、不透，主動作為不夠，過多強調“主辦協(xié)辦”，導致事項進展效率不高、進度緩慢。

（五）在系統(tǒng)建設上：客戶信息管理不夠規(guī)范，未能有效運用信息系統(tǒng)開展營銷

一是客戶信息數(shù)據(jù)庫不夠完善。雖然各家商業(yè)銀行都建立起了自身的客戶信息關系系統(tǒng)，但多數(shù)客戶信息分散在各條線、各系統(tǒng)中，客戶信息的完整性、一致性、共享性不足;此外，由于客戶信息的維護大多仍需要手工錄入，一定程度上造成了客戶信息系統(tǒng)內的信息不夠完整、更新不夠及時等情況，客戶信息未能及時共享，系統(tǒng)使用率不高，一定程度上影響了營銷效率。二是對客戶數(shù)據(jù)信息挖掘不夠。在客戶信息收集上，缺乏客戶信息和需求挖掘的主動性和深入性，大多只重視存量客戶的信息維護，而忽視潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘，以及客戶資源綜合價值的開發(fā)等。

（六）在考核激勵上：利益分配仍不夠科學，考核激勵機制有待進一步完善

一是利益分成機制不夠完善。上級行與經營行之間，產品部門與客戶部門之間，平臺、中心與支行、主協(xié)辦行之間的利益分成機制不完善;由于科技系統(tǒng)支撐的不足，有些仍采用手工臺賬方式進行業(yè)績登記，未能對客戶經理營銷管理過程和業(yè)績結果進行精細考評計價，難以實現(xiàn)對客戶實施綜合價值貢獻的評價，影響經營主體的綜合金融服務效果。二是考核激勵導向不夠明確。商業(yè)銀行在考核激勵上，對機構的績效考核及人員的工資激勵，仍普遍采用“條線管理”，造成各部門、各條線之間缺乏團隊意識和綜合營銷意識，主觀上以完成本部門、本條線任務為主，聯(lián)動營銷意愿難以激發(fā)。

三、提升商業(yè)銀行綜合金融服務能力的對策與建議

實施綜合金融服務，是相對于傳統(tǒng)意義上的單一營銷服務而言的，是以市場為導向、以客戶為中心，各種產品、各個部門、各個團隊聯(lián)動，通過提供多樣化的金融產品和全方位、多層次的金融服務來滿足客戶金融需求的新型市場營銷方式。實施綜合金融服務是商業(yè)銀行適應內外部發(fā)展環(huán)境的要求、也是推進經營戰(zhàn)略轉型、提升市場競爭力的內在需要和現(xiàn)實選擇。針對商業(yè)銀行綜合金融服務能力建設中存在的主要問題，建議可從以下幾個方面加以改進及提升：

（一）增強服務意識，牢固樹立大局觀念

一是全面樹立綜合金融服務理念。商業(yè)銀行各條線、各層級客戶經理應從根本上切實轉變營銷服務理念，要堅決摒棄“部門銀行”、“條線銀行”的傳統(tǒng)思維，改變“單打獨斗”、“各自為戰(zhàn)”的營銷方式，深刻意識到開展綜合金融服務不是業(yè)務部門或業(yè)務條線之間的“幫襯”，而是從全行發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，是商業(yè)銀行應對同業(yè)市場競爭的必然趨勢。

二是牢固樹立“客戶至上”服務理念。要全面確立“以客戶為中心”的服務理念，從大局出發(fā)，有效克服營銷行為的“短期性”和“功利性”行為，要樹立業(yè)務“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略思維，通過為客戶“量身定做”綜合服務方案，擴大與客戶合作的深度和廣度，不斷改進和提升客戶服務質量，提升綜合經營效益，深度挖掘每一個客戶的需求潛力，從而真正實現(xiàn)由“做業(yè)務”向“做客戶”的轉變。

（二）強化綜合聯(lián)動，提高聯(lián)動營銷實效

一是加強上下聯(lián)動，理順客戶分層營銷管理。不管是對公客戶還是個人客戶，在客戶的營銷、維護和管理上，都要理順各層級之間的職責，更好開展客戶的分層營銷管理。一方面，在高級管理層面，要建立首席客戶經理制，開展高層營銷。要充分發(fā)揮“一把手”高端營銷的核心推動力和帶動團隊營銷的“領軍”作用，使各級行“一把手”從“內部管理者”轉變?yōu)椤笆袌鲩_拓者”。此外，各級行直管直營客戶部門要由當前的“管營合一，以管為主”過渡到“管營合一，以營為主”，在承擔系統(tǒng)管理職能的同時，要將更多的精力放在直接營銷、牽頭營銷以及聯(lián)動營銷上。一級分行層面，主要負責轄內總分行級重點客戶的營銷維護工作;對行政級別較高、營銷難度較大的對公客戶，一級分行要牽頭開展營銷。二級分行層面，要負責轄內總分行級重點客戶的日常性營銷維護和業(yè)務推進工作;同時，要做大做強本級重點客戶群，積極開展直接經營，提高營銷層級，提升服務水平。支行層面，要做好上級行直接管理客戶的日常維護、業(yè)務落地等工作;對本級行負責營銷管理的客戶，要加大綜合營銷力度，杜絕“裸貸戶”情況。網點層面，要發(fā)揮業(yè)務營銷體系建設中的基礎作用，除上級行營銷管理的客戶外，其他客戶由網點負責開展綜合營銷維護。

二是加強部門聯(lián)動，提高綜合聯(lián)動營銷效率。重點是要改變傳統(tǒng)“單一零散”的營銷模式，進一步加強產品部門和客戶部門之間的綜合聯(lián)動。一方面，客戶部門應多方宣傳、推介產品。客戶部門要加強與產品部門的聯(lián)動，針對產品較多、但是使用率不高的現(xiàn)象，通過打造各類客戶服務沙龍、搭建銀企溝通交流平臺、重點產品推介會等，積極推廣產品，主動辦理產品，實施綜合金融服務，全力推行“1+1>2”的產品營銷模式，從而使客戶更好的認識、了解和使用產品，實現(xiàn)銀企雙方的“共贏”。另一方面，產品部門應多方挖掘客戶金融需求。產品部門要加強與客戶部門的聯(lián)動，配合客戶部門做好客戶信息與需求的分析，與客戶部門共同為重點客戶、重點項目制定、完善多元化、個性化的金融服務方案，充分結合客戶特性，深度挖掘客戶潛力，從信貸融資、資金結算、現(xiàn)金管理、資金托管、綜合理財、財務顧問等多個方面，為客戶提供“一攬子”的綜合金融服務，從而更好滿足客戶金融需求，力求與客戶建立起長期的業(yè)務合作關系。

（三）加強團隊建設，打造綜合服務團隊