北京鐵科首鋼軌道技術(shù)股份有限公司

一、緒論

集團(tuán)化公司由于公司的規(guī)模和所控制的財(cái)務(wù)資源都很大，公司組織結(jié)構(gòu)和層次比單體公司較大，集團(tuán)化公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度選擇要比單體公司難度相對(duì)較大、要求更高。而公司是在單體公司逐步發(fā)展形成集團(tuán)化公司，在轉(zhuǎn)變過程中集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的選擇中，單體公司分配財(cái)務(wù)管理的權(quán)限配置容易走極端，過度集中、過度分散的現(xiàn)象較為普遍，嚴(yán)重影響了集團(tuán)化公司的經(jīng)濟(jì)效益和管理效率，甚至造成了集團(tuán)化公司管理的混亂。因此本文對(duì)成立10年左右的并具有一定規(guī)模的鐵路企業(yè)T公司的財(cái)務(wù)集團(tuán)化管理之路過程中如何選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、實(shí)施過程中遇到的問題等方面的分析來探討鐵路中小型企業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理之路。

二、推行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)化管理的原因

鐵路企業(yè)T公司經(jīng)過十年的運(yùn)行，企業(yè)擁有幾家子公司和幾家分公司，目前只有總公司和分公司能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化管理，財(cái)務(wù)管理的權(quán)限配置很集中但是子公司處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，很難做到財(cái)務(wù)一體化管理，T公司在財(cái)務(wù)管理方面做了多方面的探索，提出推行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，主要的原因有以下幾個(gè)方面：

1.下屬企業(yè)的差異性；

2.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大；

3.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化模式

根據(jù)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的不同，可以將財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。

(一)集權(quán)式是指企業(yè)集團(tuán)包括下屬公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限都集中于公司總部，公司總部掌握整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)權(quán)力，下屬公司必須嚴(yán)格執(zhí)行。這樣便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低經(jīng)營成本；有利于發(fā)揮集團(tuán)所控制的全部財(cái)務(wù)資源，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各類財(cái)務(wù)資源(包括全集團(tuán)的資金、外部關(guān)系、項(xiàng)目支持等)，合理高效的完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；同時(shí)有利于發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

(二)分權(quán)型是指按照重要性原則對(duì)公司總部和下屬公司的財(cái)務(wù)權(quán)限進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，公司總部只是專注于方向性、?zhàn)略性的問題。在財(cái)務(wù)決策上，下屬公司在公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策。同時(shí)在企業(yè)管理上，集團(tuán)公司不采用強(qiáng)制性的方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主。

(三)混合型管理模式是指綜合集權(quán)型模式、分權(quán)型模型兩者的優(yōu)點(diǎn)而采取的管理模式。

四、鐵路企業(yè)T公司如何實(shí)施集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理

本文根據(jù)鐵路企業(yè)T公司自身的特點(diǎn)和未來發(fā)展的需求，分析鐵路企業(yè)T公司如何實(shí)施混合型的財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化模式：

(一)積極推行全面預(yù)算管理制度

著名管理學(xué)教授 Zimmerman認(rèn)為：預(yù)算可以對(duì)公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的決策與控制。全面預(yù)算管理制度的建立是財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全面控制一個(gè)重要途徑，全面預(yù)算不再是單獨(dú)財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)工作，而是全公司所有人員都要參與，所有業(yè)務(wù)都不能落下的，具有“全員性、全面性、全額型”的全集團(tuán)工作，包含財(cái)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等，只有運(yùn)行有效的全面預(yù)算管理制度建立，才能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資源的有效配置、成本有效管控、資金安全的有效監(jiān)督、各單位各部門的目標(biāo)才能更加明確等。

本文根據(jù)鐵路企業(yè)T公司的全面預(yù)算管理目前存在的各種問題，提出合理的管控方式，分別從公司制度建設(shè)、實(shí)施原則、預(yù)算模式的選擇特別后期的決算制度的建立等幾個(gè)方面談?wù)勅骖A(yù)算管理制度的建立和運(yùn)行。

(1)與全面預(yù)算管理制度的實(shí)施匹配的公司制度建設(shè)

一項(xiàng)好的措施實(shí)施，必須有配套的組織架構(gòu)來推進(jìn)，否則必然是空中樓閣、紙上談兵，無法起到應(yīng)有的效果，本文認(rèn)為行之有效的全面預(yù)算管理制度的建立，首先必須建立預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)，只有獨(dú)立并能有效運(yùn)行的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)才能保證全面預(yù)算的順利開展。

(2)全面預(yù)算管理制度實(shí)施的原則

全面預(yù)算的編制必須遵循一定的原則，首先必須合法合規(guī)，全面預(yù)算的編制不僅僅要遵循企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國家稅務(wù)法律等法律制度，同時(shí)還需要遵循黨的八項(xiàng)規(guī)定等黨的監(jiān)督制度。其次還必須堅(jiān)持適用性和可操作性，只有建立在公司的實(shí)際基礎(chǔ)上，才具有可執(zhí)行性。再次全員參與原則，全面預(yù)算的編制必須全員參與，打破過去由財(cái)務(wù)部單一部門編制的情況。應(yīng)逐級(jí)匯總，相關(guān)指標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到基礎(chǔ)預(yù)算的責(zé)任單位。

(3)全面預(yù)算管理制度的模式選擇

鐵路企業(yè)T公司經(jīng)過十年的發(fā)展，具有一定的規(guī)模，公司處于高速發(fā)展期，銷售量和收入增長(zhǎng)都比較快，但是仍然面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營活動(dòng)仍然是公司的核心，具有相當(dāng)大的增長(zhǎng)潛力，本文認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采用以銷售預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理方式。

(4)決算制度的建立

決算是一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)過去的經(jīng)營狀況的總結(jié)，和預(yù)算相比能得出預(yù)算偏離實(shí)際經(jīng)營情況的幅度。能夠更好的總結(jié)分析實(shí)際經(jīng)營過程中發(fā)生沒有預(yù)算的情況，為后期新的預(yù)算調(diào)整提供參考，同時(shí)也可以為總結(jié)評(píng)估過去的業(yè)績(jī)情況提供數(shù)據(jù)支撐。

(二)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)信息化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)信息一體化

鐵路企業(yè)T公司擁有幾家分公司和幾家子公司，同時(shí)子公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)類型和集團(tuán)公司也存在著一定的差異，公司為了高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體協(xié)調(diào)性和集團(tuán)資源的有效整合，已經(jīng)上線ERP系統(tǒng)，希望達(dá)到信息一體化，但是目前存在雖然上線統(tǒng)一ERP系統(tǒng)，但是管理上還是單打獨(dú)斗，還是沒有進(jìn)行集團(tuán)整合，目前公司的意識(shí)還存在只要上統(tǒng)一的系統(tǒng)就可以的層面，還沒有意識(shí)到數(shù)據(jù)規(guī)范的一致性、運(yùn)行流程的一致性是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息一體化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。只有實(shí)現(xiàn)信息一體化，才能有效的促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高快速反應(yīng)能力，整合集團(tuán)資源，降低企業(yè)成本，從而為企業(yè)創(chuàng)造效益。

(三)建立集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，提高審計(jì)監(jiān)督作用

2011年國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)重新將內(nèi)部審計(jì)定義為：“一種獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)，用以增加價(jià)值和改善組織的運(yùn)行，它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來評(píng)價(jià)和改善風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理程序的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)”。從上述定義可以看出，集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度的建立為整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營評(píng)價(jià)提供一種方式，為整個(gè)集團(tuán)的安全運(yùn)行提供有效的保證。鐵路企業(yè)T公司還未建立有效的內(nèi)部審計(jì)制度，本文認(rèn)為首先在公司制度上建立內(nèi)部審計(jì)制度，為后期內(nèi)部審計(jì)制度的運(yùn)行提供制度上的保證。其次，明確內(nèi)部審計(jì)的地位和職能，為內(nèi)部審計(jì)能高效開展內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)提供保證。

(四)績(jī)效考核制度的建立

在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)制度中，集團(tuán)公司處于管理的中心，而集團(tuán)公司實(shí)施科學(xué)的、公平的、積極有效的績(jī)效考核，將成為集團(tuán)公司管理中的一個(gè)重要的組成部分。在推行全集團(tuán)績(jī)效考核的過程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是績(jī)效考核中的最重要的指標(biāo)；在企業(yè)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化管理推進(jìn)的過程中，將能為績(jī)效考核提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。鐵路企業(yè)T公司已經(jīng)推行績(jī)效考核多年但是所推行的制度，都是停留在獎(jiǎng)金的發(fā)放上，無法真正的起到激勵(lì)的作用。如何建立一套科學(xué)合理、客觀公正、行之有效的績(jī)效考核制度，將是鐵路企業(yè)T公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化管理之路中重要的一環(huán)。

五、結(jié)論及建議

通過上述對(duì)鐵路企業(yè)T公司目前在推行的財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化的分析，全面預(yù)算制度的推行為公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化提供了方法，集團(tuán)信息一體化為公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化創(chuàng)造了條件，內(nèi)審制度的建立為公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化安全運(yùn)行提供了保證，最后績(jī)效考核制度的建立為公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化插上了翅膀，只有把相關(guān)方法有機(jī)結(jié)合，才能安全高效的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集團(tuán)化。