廣西大學(xué)行健文理學(xué)院 楊莉貞

全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具和方法之一，不僅能為企業(yè)在一定程度上防范風(fēng)險，更能促進工作計劃的開展與完善，給企業(yè)帶來最大的效益。全面預(yù)算的應(yīng)用將成為企業(yè)管理信息化的發(fā)展趨勢。

科技型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的生力軍，大多數(shù)科技型企業(yè)屬中小企業(yè)，具有業(yè)務(wù)量小但現(xiàn)金流動性較大，經(jīng)營周期短且資金周轉(zhuǎn)速度快的特點，中小型科技型企業(yè)既標著“私人”性質(zhì)，又有著新技術(shù)的風(fēng)險，總體上存在資金短缺現(xiàn)狀，企業(yè)要利潤還是要現(xiàn)金流？如何進行全面預(yù)算管理？這些問題對全面預(yù)算管理的效率性、便捷性、有效性、管控性等均提出了更高的挑戰(zhàn)。要真正實現(xiàn)科技型成長型中小企業(yè)的全面預(yù)算管理，應(yīng)著眼于現(xiàn)金流量的控制，以減少資金斷裂的危機，實現(xiàn)企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)，以最大限度地獲得盈利。然而在財務(wù)制度上利潤的確認與現(xiàn)金流的計算使用的是不同的核算原則，兩者反映的結(jié)果不一定是一致的。因此，如何在實現(xiàn)資金流實時控制的同時進行利潤有效管理，將現(xiàn)金流全面預(yù)算管理與企業(yè)最終戰(zhàn)略目標相互關(guān)聯(lián)，成為科技型企業(yè)能否有效實行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵所在。本文以某成長型軟件公司為例，對科技型企業(yè)全面預(yù)算管理體系進行優(yōu)化設(shè)計。

圖1 預(yù)算編制及關(guān)聯(lián)分析流程圖

1 成長型軟件公司現(xiàn)金流全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化路徑

1.1 成長型軟件公司全面預(yù)算管理存在問題

成長型公司處于發(fā)展中的階段，企業(yè)主要任務(wù)是保證業(yè)務(wù)的高速增長和資金調(diào)配能力的良好管控。為明確各部門各利潤中心的責(zé)任和任務(wù)，確保企業(yè)能以較低的成本運營，企業(yè)大多實施現(xiàn)金流預(yù)算管理，如：通過建立電子表格數(shù)據(jù)庫或企業(yè)自行設(shè)計的辦公自動化OA系統(tǒng)共享預(yù)算數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理，但在全面預(yù)算管理實施過程中存在問題較多。首先，企業(yè)只重視資金的短期管理，沒有合理規(guī)劃和預(yù)測長期現(xiàn)金盈缺狀況；其次，在現(xiàn)金流預(yù)算管理執(zhí)行過程中，企業(yè)將決策權(quán)下放到一線人員手中，但缺乏集中管控現(xiàn)金的手段；最后，軟件公司簽訂的合同大多不采用現(xiàn)銷方式進行結(jié)算，應(yīng)收賬款較多，財務(wù)每月只是與銷售部門進行對賬，并未對銷售部門是否能正常催收回貨款進行有效地監(jiān)督和制約。賬面上體現(xiàn)出的利潤與收取的現(xiàn)金并不成正比，現(xiàn)金管理與利潤管理相脫節(jié)?，F(xiàn)金如同人體血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素。企業(yè)最終奮斗目標是獲取利潤，兩者同等重要。只有預(yù)算和實際目標協(xié)調(diào)一致時，才能保證企業(yè)預(yù)算管理的成功。

1.2 基于現(xiàn)金流與利潤關(guān)聯(lián)的全面預(yù)算編制設(shè)計思路

現(xiàn)金流預(yù)算管理體系包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算分析和考核等程序；而利潤的計算以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)，與現(xiàn)金流不完全同步?？萍夹推髽I(yè)業(yè)務(wù)部門是利潤獲得的主要部門，科技型企業(yè)業(yè)務(wù)部門一般會將新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)工作放在核心地位，其項目利潤的取得與否直接影響到整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，本文基于現(xiàn)金流與利潤關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，設(shè)計公司預(yù)算管理流程，如圖1所示。

圖1中，建立在現(xiàn)金流與利潤關(guān)聯(lián)分析的預(yù)算管理體系是以企業(yè)的收入、費用、資金預(yù)算為起點，以績效評價考核為終點。采用收支兩條線，前期編制各部門及各項目組的收入、成本費用預(yù)算表，執(zhí)行過程中將實際的收入、銷售量及項目成本經(jīng)費的支出情況與預(yù)算表相關(guān)聯(lián)，由出納根據(jù)現(xiàn)金收付相關(guān)票每日編制貨幣資金使用情況，并編制日報表，時刻控制現(xiàn)金流量的流入和支出，進行現(xiàn)金流量的平衡并及時預(yù)警。月末，由會計根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則編制利潤表，并與現(xiàn)金流情況進行關(guān)聯(lián)分析；事后依據(jù)兩大財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行內(nèi)部控制分析記錄，考核員工績效，與激勵制度掛鉤，從而實現(xiàn)現(xiàn)金流控制與戰(zhàn)略目標的達成。

2 現(xiàn)金流與利潤關(guān)聯(lián)分析的全面預(yù)算管理體系具體實施步驟

企業(yè)管理需要預(yù)控，收入是營業(yè)額，支出是成本費用。以下分別從收支兩方面對成長型軟件公司全面預(yù)算管理及執(zhí)行情況進行現(xiàn)金流及利潤的關(guān)聯(lián)分析。

2.1 項目成本費用預(yù)算與項目實際成本編制及關(guān)聯(lián)分析

2.1.1 各部門及項目成本費用預(yù)算的編制及匯總

成本費用是支撐利潤的重要部分。從編制預(yù)算的起點開始，按自上而下分層編制、逐層級匯總的流程開展。企業(yè)戰(zhàn)略分解部署到各部門，各部門根據(jù)本年情況制定下年相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)預(yù)算管理部門審核后上報財務(wù)部匯總整理并制成費用項目預(yù)算表，作為預(yù)算考核基準之一。公司其他職能部門及業(yè)務(wù)部門均按此方式列示出年度各個月詳細的費用支出內(nèi)容及相應(yīng)預(yù)算值，經(jīng)預(yù)算管理委員會審核后上報財務(wù)部匯總，形成部門及項目成本費用預(yù)算匯總表。

2.1.2 成本費用的預(yù)算控制管理思路

在后繼的預(yù)算審核過程中，預(yù)算表中的數(shù)據(jù)指標作為實際報銷額度及預(yù)算評價考核的依據(jù)，將其實際項目成本費用表與對應(yīng)的預(yù)算表相關(guān)聯(lián)，以此實施現(xiàn)金流的基本控制。在內(nèi)部控制的過程中，財務(wù)部門可在每個工作日將預(yù)算目標分解及更新，并將更新的數(shù)據(jù)分發(fā)給各個部門，通過辦公OA系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。本文設(shè)計的體系中，以預(yù)算偏差為決策指標，只要預(yù)算偏差指標小于或者等于0%，部門經(jīng)理即可授權(quán)簽字報銷單，而不必讓每一筆報銷單上報總經(jīng)理處，這樣不僅提高了公司運行效率，也減輕了總經(jīng)理的工作量；當(dāng)預(yù)算偏差指標大于0%但小于公司能承受的現(xiàn)金流比率限額時，此時部門經(jīng)理無權(quán)簽字報賬。若為合理支出可上報財務(wù)部增補預(yù)算，上級部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過后通過填寫增補預(yù)算表進行報賬業(yè)務(wù)；若預(yù)算偏差指標大于企業(yè)現(xiàn)金流比率限額，應(yīng)拒絕其報賬并于期末績效考核時將費用執(zhí)行情況上報財務(wù)部及人力資源部進行經(jīng)費使用情況的績效考核，將預(yù)算執(zhí)行情況與績效掛鉤，作為績效考核的重要依據(jù)。

2.2 銷售收入預(yù)算表編制及執(zhí)行情況關(guān)聯(lián)分析

2.2.1 項目銷售收入預(yù)算及回款計劃的編制及匯總

收入為公司資金的主要來源，控制好現(xiàn)金收入極為重要，軟件公司在簽訂合同后采用分期收款的方式進行結(jié)算，賬面上體現(xiàn)出的利潤與收取的現(xiàn)金并不成正比。許多軟件公司的銷售收入非常高但最終導(dǎo)致資金鏈斷裂而破產(chǎn)，就是因為銷售收入中的應(yīng)收賬款比重遠遠超過現(xiàn)金收入比重，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不良，故在編制收入預(yù)算時應(yīng)分別按合同簽訂的項目及項目回款的方式分別編制銷售預(yù)算及回款計劃。

2.2.2 收入的預(yù)算控制及管理思路

由于賒銷會影響現(xiàn)金流入量，故該企業(yè)銷售預(yù)算控制指標包括預(yù)算偏差率及賒銷收入率兩部分。賒銷收入率即賒銷收入占實際銷售收入的比重，如果產(chǎn)品賒銷收入率過高，即銷售產(chǎn)品在一定期限內(nèi)只收到了少部分資金，企業(yè)存在著資金短缺的風(fēng)險。如果回款率與預(yù)算相差不大，則可視為正常賒銷，但若偏差率指標小于0%，則企業(yè)將面臨極大壞賬風(fēng)險，不僅應(yīng)及時催收貨款，還應(yīng)考慮今后是否還與該客戶保持合作關(guān)系。因此銷售部門經(jīng)理在審核預(yù)算執(zhí)行情況對于賒銷收入率指標超過企業(yè)所能承受的應(yīng)收賬款限額時就應(yīng)督促相關(guān)人員進行貨款的及時催收和跟進，并將貨款的回收情況作為期末績效考核的重要依據(jù)。

2.3 現(xiàn)金流量表、利潤表編制及關(guān)聯(lián)分析

一個健康的企業(yè)不僅要關(guān)注利潤，也要關(guān)注現(xiàn)金流。但是現(xiàn)金流的增加并不意味著利潤的實現(xiàn)，現(xiàn)金流并不與利潤成正比。一種情況是有利潤但是沒有現(xiàn)金，通俗地說就是賺錢不代表有錢，還有一種情況，就是有現(xiàn)金流，企業(yè)卻是虧損的，這在很多科技型企業(yè)身上顯得非常突出。成長型軟件公司簽訂合同時大多屬于分期收款方式，發(fā)標方通常會在合同簽訂時，支付30%合同款，中期驗收時支付30%，余款于驗收后支付。所以在合同完成以前，賬上現(xiàn)金已流入了，但按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則并沒有確認收入及利潤，這時可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況表客觀地分析和評價企業(yè)盈利情況，具體做法：每日由財務(wù)部出納人員根據(jù)當(dāng)日貨幣資金支出原始單據(jù)填制貨幣資金支出情況表，與實際的收款情況綜合分析計算出當(dāng)日現(xiàn)金流，并與會計的現(xiàn)金明細賬進行日清月結(jié)。這樣，各部門或項目的成本費用表和項目成本預(yù)算表就可以進行關(guān)聯(lián)實時比對。月末由會計根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進行賬務(wù)處理計算出當(dāng)月成本費用，結(jié)合收入的數(shù)據(jù)計算出利潤，與現(xiàn)金流情況進行關(guān)聯(lián)分析。了解資金盈缺的原因，同時分析本企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否達成。

月末，企業(yè)可匯總編制現(xiàn)金流執(zhí)行情況并與現(xiàn)金流量預(yù)算表進行比較分析，實際操作中可將所有與現(xiàn)金流相關(guān)的反映收支數(shù)據(jù)的表格建立關(guān)聯(lián)，實時了解現(xiàn)金流的流動情況。通過預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的差額比較，管理者能夠清楚的了解現(xiàn)金流動情況與預(yù)算的誤差，為預(yù)算執(zhí)行期的預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整提供依據(jù)。企業(yè)管理者通過對現(xiàn)金流情況實時關(guān)注，實現(xiàn)現(xiàn)金流有效地實時控制。此外，為節(jié)約管理成本，企業(yè)也可以在Excel完成預(yù)算編制、添加輔助信息、預(yù)算調(diào)整、通過辦公OA運行業(yè)務(wù)規(guī)則、上存結(jié)果、提交審批。通過選擇設(shè)置就可以完成復(fù)雜計算的定義，無需編程，可大大提高工作效率，節(jié)約成本。

2.4 績效考核

預(yù)算執(zhí)行要落到實處，企業(yè)需與激勵措施相結(jié)合，制定與之配套的考核體制，突出預(yù)算的權(quán)威性、客觀性和嚴肅性，以此來提高預(yù)算內(nèi)部控制的有效性。企業(yè)在實施預(yù)算管理的過程中，應(yīng)將綜合運用獎金激勵的手段，增強預(yù)算考評的效力，從而更好地保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。本文設(shè)計的績效具體計算公式如下：

J是各部門的獎金收入；

L是其實際業(yè)績；

J,和L,分別是由企業(yè)最初決定的目標和相應(yīng)的獎金；

L,,是經(jīng)下級參與后調(diào)整的預(yù)算目標；

b、c都是獎懲系數(shù)，0＜a＜b＜c。

全面預(yù)算管理的重點在于實現(xiàn)全面預(yù)算過程動態(tài)化的管理。預(yù)算編制期，通過預(yù)算將企業(yè)目標數(shù)量化和價值化，在預(yù)算考核期，通過月、季度、半年和年度的預(yù)算執(zhí)行情況，對個人、各部門經(jīng)費支出或業(yè)績情況的績效進行考核。在對公司、項目的各類經(jīng)濟指標實施過程監(jiān)控和管理的同時提高員工參與全面預(yù)算管理工作的積極性。

影響中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素是盈利和現(xiàn)金流，盈利是表象，現(xiàn)金流則是實質(zhì)。企業(yè)的管理需要預(yù)控，現(xiàn)金流和利潤同等重要，都是支撐企業(yè)發(fā)展的重要部分，只有在這兩個問題之間找到平衡，才能得到一個良好的成長空間。