上海立信會計(jì)金融學(xué)院 李志豪 萬澤鑫

1 研究背景

近年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于波動期，同時(shí)消費(fèi)階段性承壓，在實(shí)體與電商渠道輪次快速發(fā)展的20年里，零售行業(yè)對終端消費(fèi)用戶初步滲透已基本完畢，此時(shí)市場競爭將逐漸從復(fù)制擴(kuò)張轉(zhuǎn)向整合優(yōu)化的新發(fā)展階段。一方面，隨著居民人均可支配收入突破2萬元人民幣，國內(nèi)新的業(yè)態(tài)、商品結(jié)構(gòu)和更高效的模式涌現(xiàn)，代表著居民對品質(zhì)生活的要求逐漸提升；另一方面，需求層次出現(xiàn)分級，更個性化的消費(fèi)需求開始涌現(xiàn)，渠道企業(yè)存在更多可探索的細(xì)分需求空間。此外，消費(fèi)升級仍是長期趨勢。從1978—2018年，行業(yè)在進(jìn)行一體化的延續(xù)變革，這些變革交互著經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)、社會等一系列大環(huán)境內(nèi)容。各類消費(fèi)支出在消費(fèi)總支出中的結(jié)構(gòu)升級和層次在不斷提高?！靶铝闶邸睆?016年以來持續(xù)被行業(yè)巨頭提及并逐漸付諸實(shí)施，但部分實(shí)業(yè)家認(rèn)為零售本無“新舊”之分，行業(yè)始終在隨著需求端的改變而改變，那么本輪零售行業(yè)改變的核心究竟是什么，為何才會引起行業(yè)巨頭們的廣泛定義與討論？

2 研究現(xiàn)狀

2.1 商業(yè)領(lǐng)域概念探討

2016年10月，馬云在阿里巴巴云棲大會的演講上，第一次提出了新零售這一概念，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售”。最初涉及的概念為通過線上線下與物流結(jié)合，實(shí)現(xiàn)商品與物流渠道整合。阿里巴巴CEO張勇2017年在天下網(wǎng)商大會上談及，新零售就是用大數(shù)據(jù)、新技術(shù)，利用制造端的改革和升級，利用創(chuàng)新的金融手段，完成“人、貨、場的重構(gòu)”。京東劉強(qiáng)東提出了“第四次零售革命說”，他認(rèn)為：零售經(jīng)歷了百貨商店、連鎖商店、超級市場三次革命以后，正在發(fā)生以“零售基礎(chǔ)設(shè)施”改變?yōu)闃?biāo)志的第四次零售革命。紅杉資本中國基金合伙人劉星談到關(guān)于新零售的“新人群、新品牌、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)”的四個主要論點(diǎn)中，最重要的是新人群，因?yàn)橄M(fèi)的主體終究是人，新零售所有問題都在圍繞著“人”展開。

2.2 學(xué)術(shù)研究文獻(xiàn)綜述

目前學(xué)術(shù)界對新零售的研究主要集中在概念內(nèi)涵解讀、發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢、發(fā)展的原因分析以及新零售在具體場景中的應(yīng)用等方面?！靶铝闶邸币韵M(fèi)者為中心回歸零售服務(wù)本質(zhì)、依托數(shù)據(jù)和技術(shù)提升零售效率、將驅(qū)動供應(yīng)鏈變革等觀點(diǎn)已成為共識。趙樹梅“新零售”的核心是提升用戶體驗(yàn)，提出了三種模式，奠定了新零售研究的基礎(chǔ)；韓彩珍梳理了新零售的理論研究和實(shí)踐發(fā)展，特別做出了研究狀況的計(jì)量化分析：百度指數(shù)及期刊文獻(xiàn)的統(tǒng)計(jì)分析、行業(yè)報(bào)告、著作情況分析；王風(fēng)霞采用多案例研究方法，主要研究生鮮新零售商業(yè)模式；洪濤以三只松鼠為例，分析了2016年我國電商發(fā)展的現(xiàn)狀、特點(diǎn)和發(fā)展新趨勢；王家寶將新零售商業(yè)模式的類型歸納為三種：供應(yīng)商主導(dǎo)型(如小米)、平臺主導(dǎo)型(如盒馬鮮生)、第三方主導(dǎo)型(如順豐)“新零售”的理論研究和實(shí)踐發(fā)展脈絡(luò)逐漸清晰，特別地，規(guī)?；?、無界化、智慧化的發(fā)展趨勢值得把握。學(xué)術(shù)界也應(yīng)多關(guān)注線上線下深度融合、“新零售”下的新物流、“新零售”驅(qū)動供應(yīng)鏈變革與重構(gòu)等研究方向,從而為更好地引導(dǎo)“新零售”發(fā)展提供支持。

3 案例研究

3.1 案例選取

盒馬鮮生被市場看作是新零售業(yè)態(tài)先行者。在阿里巴巴2018年全球投資者大會上，盒馬鮮生交出首份成績單：截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分布在14個城市，服務(wù)超過1000萬消費(fèi)者。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，運(yùn)營1.5年以上的盒馬鮮生門店，線上銷售占比超過60%，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)到80萬元，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)超市。超級物種是永輝超市于2017年推出的新零售業(yè)態(tài)，對標(biāo)盒馬鮮生。截至2018年三季度末，超級物種在全國共有56家門店，營業(yè)面積多數(shù)在300～500平方米，餐飲業(yè)態(tài)占一半以上，坪效極高，但盈利情況卻不盡人意。據(jù)永輝超市公告，超級物種經(jīng)營主體永輝云創(chuàng)2017年虧損2.67億元，2018年前三季度虧損6.12億元。同樣作為新零售業(yè)態(tài)的實(shí)踐，盒馬鮮生與永輝超市的業(yè)績表現(xiàn)大相徑庭。因此，我們特別選取這兩家企業(yè)為研究對象，利用公司披露的數(shù)據(jù)來探索新零售的本質(zhì)。

3.2 對比分析

盒馬領(lǐng)跑了三年，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配，從供應(yīng)鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。通過O2O的物流體系，在保證用戶黏性的情況下，仍能覆蓋半徑5公里的范圍。物流體系影響客流，客流帶來規(guī)模，規(guī)模帶來單位成本的降低，從而提高商品性價(jià)比?？傊?，盒馬鮮生效率思維是：從線下打線上，建立集“餐飲+倉儲+零售”三位一體的新零售門店，覆蓋城市5公里社區(qū)。同時(shí)提供外賣服務(wù)，提供3公里內(nèi)30分鐘送貨的服務(wù)。結(jié)合阿里的補(bǔ)貼模式、爆款思維、智能技術(shù)，快速搶占市場，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。永輝超市是一家有系統(tǒng)化后端管理能力、會員深度管理意識并善于把握新需求的平臺型企業(yè)。作為跨區(qū)域拓展成功的生鮮龍頭超市，它從2014年基于自身的生鮮管理能力開始，加強(qiáng)與同行的股權(quán)合作和業(yè)務(wù)對接，目前已經(jīng)持有湖北區(qū)域超市龍頭中百集團(tuán)和四川便利超市龍頭紅旗連鎖20%以上股權(quán)，并已開始進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的優(yōu)化，2016年3月永輝超市開始派駐生鮮管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入中百，截至目前中百的營收與盈利效率均得到較大幅度提升，整合優(yōu)化效果突出。2018年2月，永輝超市開始與紅旗連鎖合作開設(shè)社區(qū)生鮮便利超市，形成了“商品+生鮮+服務(wù)”的社區(qū)生活店新業(yè)態(tài)，或?qū)㈤_啟效益提升通道。2017年12月，騰訊宣布斥資42.15億元入股永輝超市，并入股永輝云創(chuàng)。雙方進(jìn)行了緊密合作，從門店端、用戶端到供應(yīng)鏈端，騰訊的數(shù)據(jù)和技術(shù)都開始應(yīng)用永輝。未來永輝將實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)零售業(yè)向零售科技的轉(zhuǎn)型，并全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化。永輝云創(chuàng)增大了永輝全業(yè)務(wù)曲線協(xié)同發(fā)展的可能性，它通過創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、線上流量、營銷策劃、商品研發(fā)以及供應(yīng)鏈等多個維度裂變發(fā)展，未來將成為永輝繼續(xù)保持兩位數(shù)增長的第二條跑道。

3.3 原因探討

可見，新零售就是一場供應(yīng)鏈整合與流量轉(zhuǎn)化主導(dǎo)的效率之爭。從差異角度看，盈利差異背后的核心因素是效率的轉(zhuǎn)化，直觀體現(xiàn)為線下流量向線上的轉(zhuǎn)化率。盒馬鮮生線上銷售占比超過60%，背后依靠的是阿里天然的流量優(yōu)勢和線上經(jīng)營優(yōu)勢，線下流量向線上轉(zhuǎn)化難度較小。而超級物種線上銷售占比僅為27%(2017年)，其背后的永輝超市以線下業(yè)務(wù)為主，在生鮮商品供應(yīng)方面具有強(qiáng)大優(yōu)勢，但在流量轉(zhuǎn)化方面就顯得捉襟見肘。未來，新零售模式將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)供應(yīng)鏈整合能力與流量轉(zhuǎn)化能力，零售行業(yè)面臨效率之爭。從共同點(diǎn)上看，兩者都是零售領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，他們都注重效率裂變的核心思想：能從永輝云創(chuàng)中看到科技零售的影子，科技應(yīng)用帶來了效率提升；也能從盒馬鮮生的成功中獲得成本優(yōu)化、渠道優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)。

4 效率裂變

圖1 “人貨場”效率圖

效率指最有效地使用社會資源以滿足人類的愿望和需要。近20年數(shù)據(jù)表明，零售行業(yè)的效率是在不斷提升和優(yōu)化的。

我們提出的效率裂變的核心，主要集中在三個方面。一是效率支持的技術(shù)裂變，主要是從人貨場的角度，以技術(shù)為核心呈現(xiàn)出的業(yè)態(tài)形式或商業(yè)模式；二是效率優(yōu)化的成本裂變，凡是高增長、高毛利、高成本、高頻的領(lǐng)域，都有商業(yè)裂變的空間；如高頻生鮮帶來的各種生鮮專業(yè)店，高人工成本帶來的無人店、自助售賣機(jī)等；三是效率提升的渠道裂變，是零售渠道效率提升主要體現(xiàn)為近場化、便利化、體驗(yàn)化三大明顯特征，如圖1所示。

5 結(jié)語

本文主要運(yùn)用案例分析的研究方法，以阿里巴巴旗下的盒馬鮮生以及京東旗下永輝超市為例(含騰訊入股)，探究了在新零售背景下生鮮電商發(fā)展模式的本質(zhì)，并對其目前存在的問題提出了可行的對策建議。新零售的本質(zhì)是效率裂變，其引發(fā)商業(yè)變革的邏輯在于“效率變革”；最后對未來發(fā)展趨勢做了一個展望，希望能給商業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域、學(xué)術(shù)領(lǐng)域的學(xué)者們一些新的啟示。

對于商業(yè)流通領(lǐng)域的零售企業(yè)而言，“效率就是生產(chǎn)力，就是核心競爭力”，面臨細(xì)分領(lǐng)域的消費(fèi)需求，需要較強(qiáng)的系統(tǒng)化能力把握新需求趨勢，抓住細(xì)分領(lǐng)域的市場；也需要更高的管理能力和靈活的后端供應(yīng)鏈系統(tǒng)，高效拓寬市場。

新零售的未來發(fā)展趨勢：一是零售行業(yè)主要面臨的矛盾就是供需雙方的矛盾，消費(fèi)者日益增長的消費(fèi)升級的需求和網(wǎng)絡(luò)電商體驗(yàn)性差、實(shí)體零售供應(yīng)鏈落后之間的失衡。新技術(shù)和新模式的變革將有效解決這一問題，而這離不開供需雙方對效率的需求：消費(fèi)者對生活品質(zhì)的追求愈加強(qiáng)烈，零售商也渴望優(yōu)化自己的生產(chǎn)效率；二是并購整合加劇，企業(yè)間管理與效率差加大。伴隨著行業(yè)景氣度波動及企業(yè)戰(zhàn)略的變化，開啟并購整合、優(yōu)化管理效率將持續(xù)發(fā)生。當(dāng)前階段終端用戶覆蓋已經(jīng)達(dá)到高點(diǎn)，行業(yè)的競爭格局逐漸清晰，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢體現(xiàn)得較為充分，經(jīng)營優(yōu)勢相對突出的企業(yè)可憑借自身能力對同行企業(yè)進(jìn)行深度融合，在市場滲透的同時(shí)輸出管理經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)，從而改善整體的經(jīng)營效率，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。