任思語(yǔ)

摘要：自從我國(guó)實(shí)行改革開放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)就呈現(xiàn)出穩(wěn)步，快速的發(fā)展趨勢(shì)。這些都離不開實(shí)力愈來(lái)愈雄厚的企業(yè)集團(tuán)的支撐。但是，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)不斷地發(fā)展壯大，問題也隨之而來(lái)，尤其是財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制方面的問題。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，資金隨之也會(huì)迅速蔓延，擴(kuò)散到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的資金管理幾乎無(wú)法控制住整個(gè)集團(tuán)的資金局面，資金的集中管理問題尤為突出。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金預(yù)算;資金管理;集中管理

一、研究背景及研究意義

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展受到所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)依靠收購(gòu)兼并、資產(chǎn)重組等一系列擴(kuò)張行為快速壯大。企業(yè)集團(tuán)是擁有相當(dāng)規(guī)模的一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，聯(lián)結(jié)了許多法人企業(yè)，并由具有相同戰(zhàn)略目標(biāo)的核心企業(yè)為中心。企業(yè)集團(tuán)不僅有利于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，還在當(dāng)前社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中漸漸扮演著主角，不斷推動(dòng)經(jīng)濟(jì)向外延伸，顯示了我國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。所以研究的焦點(diǎn)慢慢轉(zhuǎn)移到了企業(yè)集團(tuán)最關(guān)鍵的資金集中管理的問題。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論概述

（1）企業(yè)集團(tuán)的一般特征

“企業(yè)集團(tuán)”就是指在每個(gè)子公司，分公司在保證自身自主權(quán)的同時(shí)為獲得技術(shù)上或者經(jīng)濟(jì)方面的其他補(bǔ)充，以平等互利為原則，聯(lián)結(jié)成持續(xù)巨穩(wěn)定的、共同協(xié)作的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體。我國(guó)對(duì)“企業(yè)集團(tuán)”一詞的比較全面的闡述，是著名教授厲以寧先生在《光明日?qǐng)?bào)》中發(fā)表的一篇名為《企業(yè)集團(tuán)與壟斷“競(jìng)爭(zhēng)”》為代表的。后來(lái)，我國(guó)原先的國(guó)家體改委和國(guó)家經(jīng)委聯(lián)合對(duì)“企業(yè)集團(tuán)”進(jìn)行了定義，他們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是生產(chǎn)的組織化規(guī)?；途哂兄袊?guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。

（2）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)與原則

在這個(gè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)體中，可以通過集中和松散的方式來(lái)掌控資金的活動(dòng)。這兩種方式都各有裨益，但都必須符合集團(tuán)企業(yè)的利益和目標(biāo)。隨著所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，這種經(jīng)濟(jì)體也表現(xiàn)伴隨著出了兩個(gè)顯著的特點(diǎn)，地域分布愈來(lái)愈廣，成員數(shù)量也愈來(lái)愈多。在這樣的情況下，分散式的資金管理方式暴露出了許多弊端，并不能滿足集團(tuán)管理的需求。因此在這樣的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)體中最好對(duì)資金實(shí)施集中化的管理。

三、湖南A集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀與問題

（1）湖南A集團(tuán)基本情況

湖南A集團(tuán)公司始建于1959年，它的前身是鐵道部A電力機(jī)車研究所。經(jīng)歷50多年的改革與發(fā)展，湖南A集團(tuán)公司見證了新中國(guó)鐵路電氣化的產(chǎn)業(yè)發(fā)張與科技進(jìn)步，還一直堅(jiān)持以創(chuàng)新為理念，以科技為先導(dǎo)，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)蕎鍬賣穩(wěn)定的發(fā)展，形成了“電氣傳動(dòng)與自動(dòng)化、高分子復(fù)合材料應(yīng)用、新能源裝備、電力電子（基礎(chǔ)）器件”四大產(chǎn)業(yè)板塊、九大業(yè)務(wù)主體，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、三個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、兩個(gè)企業(yè)博士后利研工作站、并在美國(guó)密歇根、英國(guó)林肯、澳大利亞悉尼設(shè)有五個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，截止到2010年年末，該企業(yè)注冊(cè)資本為23515.52萬(wàn)元，總資產(chǎn)為13.5億元，銷售收入突破23億元，到2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入164億元。

（2）湖南A集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

湖南A集團(tuán)在核心企業(yè)層面建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，核心公司以及其他每個(gè)單位都在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，并且同時(shí)使得銀行資金結(jié)算中心同各個(gè)成員單不再有任何聯(lián)系，資金結(jié)算銀行同核心企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心簽訂了一項(xiàng)協(xié)議：將在集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)結(jié)算中心已經(jīng)開好戶的成員單位在結(jié)算銀行進(jìn)行備案，然后每個(gè)成員單位統(tǒng)一使用核心企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心在這個(gè)銀行的結(jié)算賬戶。

（3）湖南A集團(tuán)資金管理中存在的問題

近年來(lái)，隨著原材料價(jià)格持續(xù)上漲，人工成本增加，環(huán)保壓力加大，人民幣手日直等不利因素影響，湖南A集團(tuán)的利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮，其潛在的資金管理方面的隱患以及弊端也漸漸暴露出來(lái)，加強(qiáng)其集團(tuán)資金管理勢(shì)在必行。而且產(chǎn)業(yè)的管理和資金管理均存許許多多的較為嚴(yán)重的問題，資金管理和監(jiān)督的環(huán)節(jié)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，對(duì)于企業(yè)資金管理的效率低下，手段落后等其他一些方面，日益顯露出公司財(cái)務(wù)存在的弊端。

四、優(yōu)化湖南A集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議

為了改變湖南A集團(tuán)資金管理的狀況，在這一章中將通過對(duì)這個(gè)成因的剖析、研究，對(duì)A集團(tuán)資金管理體系提出了以下幾點(diǎn)優(yōu)化方案：

（1）加強(qiáng)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制

在企業(yè)管理中，資金管理這一活動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)比較高的，所以，湖南A集團(tuán)企業(yè)必須建立一套完整的資金風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。提高對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)的敏感度和控制力度。首先應(yīng)當(dāng)先找出可能存在的威脅，然后對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估與分析，再制定出有效巨積極的措施來(lái)預(yù)防以及規(guī)避。

（2）優(yōu)化資金集中管理信息平臺(tái)控制

從集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)考慮，集團(tuán)管理層次多、鏈條長(zhǎng)，所以想要得到全部動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)資金信息，若僅僅依賴傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)手段則會(huì)使得到的信息嚴(yán)重滯后。因此，要想達(dá)到預(yù)想中財(cái)務(wù)管理集中化的管理效果就不得不依靠現(xiàn)代化高科技的信息技術(shù)作為技術(shù)依托。

（3）將資金預(yù)算與資金集中管理系統(tǒng)相結(jié)合

湖南A集團(tuán)公司要想加強(qiáng)貨幣的集中管理，最重要的是在貨幣資金使用前進(jìn)行計(jì)劃，以這種管理方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于湖南A集團(tuán)企業(yè)多頭開戶，資金分散，并且在投資決策方面隨意性很大，而且資金沉淀嚴(yán)重，不合理的占用資金，因此應(yīng)該建立三級(jí)預(yù)算管理體系。

五、總結(jié)

企業(yè)集團(tuán)即一個(gè)以資金為依托，并由多個(gè)法人單位組織起來(lái)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在集團(tuán)內(nèi)部存在多層次的委托代理關(guān)系，核心企業(yè)對(duì)成員單位遇到各種難題、如當(dāng)公司處于管理失調(diào)的狀態(tài)以及沒有組織者或者績(jī)效不佳等問題都應(yīng)予以解決，所以作為這樣由多法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，就必須通過對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中化控制管理，才能使整個(gè)集團(tuán)更加容易達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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