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        整合入手,防范并購“后遺癥”

        2019-11-06 17:39:34夏巧克
        人力資源 2019年10期
        關(guān)鍵詞:收購方后遺癥資源整合

        夏巧克

        并購是公司擴(kuò)張最迅速和最有效的方式之一,但很多并購活動(dòng)卻以失敗告終。表面上看,失敗的原因在于過多地支付了溢價(jià),從而導(dǎo)致并購價(jià)值的損失。實(shí)際上,是由于缺乏有效的整合能力。許多并購企業(yè)在千方百計(jì)地完成了對(duì)目標(biāo)公司的接管后,卻陷入了更大的危機(jī),原本兩家不同的企業(yè)必然會(huì)存在不同的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化理念,一旦合二為一,技術(shù)、管理和文化中的各種沖突就不可避免,如果處理不當(dāng),極易導(dǎo)致并購失敗。因此,并購活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面:一是交易缺口(Transaction Gap);二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判,討價(jià)還價(jià)來彌補(bǔ);而后者則是并購成敗最為關(guān)鍵和微妙之處,有效預(yù)防并購“后遺癥”則需要通過并購整合計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。

        人力資源整合的現(xiàn)實(shí)意義

        從微觀來講,對(duì)于一項(xiàng)已經(jīng)完成交易和接管的并購來說,并購后的整合工作是決定并購能否成功的最重要的因素。并購專家Bruce Wasserstein早在1998年就曾明確指出:“并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力,而是在更大程度上,依靠并購后的整合(Post-merger Integration,簡(jiǎn)稱PMI)?!倍①徍蟮恼嫌?jì)劃所包含的內(nèi)容是極其豐富的,從廣義上講,包括公司戰(zhàn)略整合、價(jià)值鏈整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、資本整合、市場(chǎng)整合、營(yíng)銷整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合和公司文化整合等諸多方面,任何一方面存在欠缺,都會(huì)導(dǎo)致整合計(jì)劃的失敗以及并購后公司價(jià)值的下降。調(diào)查表明,并購失敗的原因中,高居首位的就是人員問題,這不僅是因?yàn)椴①徍髢晒镜奈幕町愔饕w現(xiàn)在人的身上,也因?yàn)槿肆Y源越來越成為公司的核心資源。由此可見,對(duì)公司并購后的人力資源整合進(jìn)行系統(tǒng)研究,對(duì)于那些正在和將要通過并購進(jìn)行擴(kuò)張的公司來說具有積極的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

        從宏觀來看,我國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)的關(guān)鍵階段,國有企業(yè)的改革、民營(yíng)企業(yè)的擴(kuò)張、上市公司資源的再分配,都把并購作為一種重要的手段并加以運(yùn)用。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,以及信息化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來,公司的并購環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也發(fā)生了顯著變化,通過并購獲取技術(shù)、人才等知識(shí)資源將成為并購的主要導(dǎo)向,人力資源整合也越來越成為整合成功的必備條件。因此,亟須在并購后的人力資源整合方面探索出一套成熟的做法。

        什么是人力資源整合

        “整合”顧名思義,“整”可以理解為整頓、整理,“合”則可以理解為組合、合成。無論是“整”還是“合”,都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念;其次是一個(gè)對(duì)原有狀態(tài)進(jìn)行“修復(fù)”的概念。因此整合的本質(zhì)就是對(duì)已處在分離狀態(tài)的事物或現(xiàn)狀的一種重塑。具體代入到經(jīng)濟(jì)行為中,整合就是對(duì)已有經(jīng)營(yíng)資源的重新配置,以保證資源產(chǎn)生最理想的利用效果。第一,從手段上看,整合是資源重新配置的一種運(yùn)作;第二,從目的上看,它是獲取資源運(yùn)作效果的最大化。

        并購后的人力資源整合(Post-merger Human Resource Integration)是指交易和接管完成后,對(duì)目標(biāo)公司的人力資源進(jìn)行再配置,引導(dǎo)其組織內(nèi)成員的目標(biāo)與并購戰(zhàn)略和收購方公司的目標(biāo)朝一個(gè)方向靠近,從而盡快實(shí)現(xiàn)兩公司的融合,落實(shí)并購戰(zhàn)略,最大限度地提升并購價(jià)值,它既是一個(gè)目的,也是一個(gè)過程。它具有互動(dòng)性、整體性和動(dòng)態(tài)適應(yīng)性等特點(diǎn)。

        并購后人力資源整合的必要性

        “人”越來越成為企業(yè)的核心資源,甚至是唯一的核心資源。人力資本理論認(rèn)為,和物質(zhì)資本一樣,體現(xiàn)在人身上的,主要是勞動(dòng)者身上的資本,就是人力資本,如勞動(dòng)者的智力、知識(shí)、技能等,人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用是決定性的。然而,并購后為什么不直接通過勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置,而是要花大氣力通過內(nèi)部重整現(xiàn)有人力資源來實(shí)現(xiàn)配置呢?人力資源整合的必要性體現(xiàn)在哪些方面?

        第一,熟悉目標(biāo)公司需要時(shí)間。目標(biāo)公司的主管人員對(duì)公司有著深入的了解,而并購方對(duì)目標(biāo)公司的了解終究不會(huì)太詳盡。由于這種信息不對(duì)稱,無論是并購方人員,還是從外部新招聘的人員,介入到目標(biāo)公司的管理和運(yùn)作,都需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程,而且由于對(duì)目標(biāo)公司的不甚了解,還可能會(huì)引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)??梢钥闯?,若從目標(biāo)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的再配置,不僅可以節(jié)省時(shí)間,提高公司的運(yùn)作效率,還可以避免目標(biāo)公司的動(dòng)蕩,使其早日步入收購方的發(fā)展軌道。

        第二,隨著社會(huì)分工日益細(xì)化、專業(yè)化,對(duì)人力資源專用性的要求日益提高,很多崗位從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的作用就越來越明顯,崗位特殊性決定了其不可替代的程度。若從勞動(dòng)力市場(chǎng)尋找合適的人選,不僅要付出獵聘的成本,而且還需付出積累崗位經(jīng)驗(yàn)的相應(yīng)成本,比如培訓(xùn)費(fèi)用等。所以,保持目標(biāo)公司較為穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,盡可能在并購后的公司內(nèi)部通過整合來落實(shí)對(duì)人力資源的需求,是提高并購價(jià)值的一種有效手段。

        第三,人力資源替換是需要成本的,主要包括三個(gè)部分:一是解聘和雇傭勞動(dòng)力所帶來的顯性成本;二是由于公司原有成員不愿與新成員合作而引起的磨合成本;三是勞動(dòng)力替換對(duì)人力資源效率造成負(fù)面影響而產(chǎn)生的隱性成本。由于這些成本的存在,一般公司更傾向于對(duì)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行配置,而不是從外部的勞動(dòng)力市場(chǎng)重新招聘。

        不同并購戰(zhàn)略下的人力資源整合

        根據(jù)不同的并購戰(zhàn)略導(dǎo)向,可以將并購劃分為五種類型:生產(chǎn)能力過剩型、地理區(qū)域的合并、產(chǎn)品或市場(chǎng)延伸型、替代研發(fā)型和行業(yè)集中型。盡管每一種并購戰(zhàn)略都會(huì)把留住關(guān)鍵員工作為人力資源整合工作的重點(diǎn),但實(shí)際上,不同的并購類型對(duì)這一點(diǎn)的要求是不同的,其關(guān)鍵性、難度、工作重點(diǎn)也各有側(cè)重。

        ●生產(chǎn)能力過剩型并購與人力資源整合

        汽車、鋼鐵、石化等傳統(tǒng)行業(yè)大多是因?yàn)樾袠I(yè)生產(chǎn)能力明顯過剩,從而試圖通過并購解決這一問題。并購后企業(yè)會(huì)關(guān)閉部分生產(chǎn)線,淘汰競(jìng)爭(zhēng)力差的設(shè)備,解雇效率低下的經(jīng)理和雇員,從而使管理流程更趨合理。這樣一來,并購后企業(yè)的資產(chǎn)更優(yōu)良、市場(chǎng)份額更大、工作效率更高、管理者更優(yōu)秀、企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)。

        這種類型的并購要求很大的企業(yè)整合力度,在人力資源整合方面要慎重。收購方公司將面臨兩方面的任務(wù):一是要迅速識(shí)別目標(biāo)公司中哪些是優(yōu)秀的關(guān)鍵員工,哪些是效率低下的員工;二是要采取適當(dāng)?shù)姆绞搅糇£P(guān)鍵員工,裁減平庸的員工。其實(shí)這是相當(dāng)困難的,因?yàn)樵谶@種并購類型中,收購方不可能留下目標(biāo)公司的所有員工,這就需要在很短時(shí)間內(nèi)對(duì)現(xiàn)有員工做出判斷;同時(shí),在裁減不符合要求的員工時(shí),還要盡力避免引發(fā)動(dòng)蕩和不安,使接管順利進(jìn)行。

        對(duì)于這種類型的并購,人力資源整合的重點(diǎn)是如何淘汰效率低下的經(jīng)理和員工,其次才是留住關(guān)鍵員工。因?yàn)槭召彿绞紫汝P(guān)注的重點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)效率,為了轉(zhuǎn)移過剩的生產(chǎn)能力,他可能更關(guān)注目標(biāo)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、設(shè)備和市場(chǎng)份額。

        ●地理區(qū)域合并型并購與人力資源整合

        在很多行業(yè)中,某些地方企業(yè)各踞一方,互不干擾,也不會(huì)成為行業(yè)的統(tǒng)治者或領(lǐng)袖。后來,可能由于某一家企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施成功而在地理上向臨界地區(qū)擴(kuò)張,從而兼并了業(yè)內(nèi)其他企業(yè),這既有效地保留了原有的本地客戶資源,又給客戶帶來低成本和價(jià)值增值的好處,其根本目的是取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與第一種并購不同的是,此種并購多發(fā)生在行業(yè)生命周期的早期階段。

        在這種類型的并購中,收購方傾向于采用更簡(jiǎn)潔有效的流程,這就意味著人員精簡(jiǎn),組織調(diào)整,但往往此舉遭受的阻力很大,因此可以考慮將被并購方員工分流到新的業(yè)務(wù)流程中。為了能盡快在新的地理區(qū)域內(nèi)立足,以便謀求進(jìn)一步的發(fā)展,收購方最關(guān)注的往往是如何留住關(guān)鍵員工及客戶,而不是盡快地實(shí)現(xiàn)效率。

        需要特別關(guān)注的是,在進(jìn)行人力資源整合的過程中,如果被并購企業(yè)的文化根深蒂固,不能迅速輕易改變的話,就要巧妙地、逐漸地引進(jìn)不同的價(jià)值觀體系。尤其對(duì)于那些工資高、不容易被取代的員工來說,“胡蘿卜”肯定比“大棒”要有用。

        ●產(chǎn)品或市場(chǎng)延伸型并購與人力資源整合

        此種并購在某種程度上與地理區(qū)域合并有類似之處,但其目的是將企業(yè)產(chǎn)品線和市場(chǎng)進(jìn)行延伸,它或者是在自己已有的市場(chǎng)內(nèi)引入新的產(chǎn)品,或者是將自己已有的產(chǎn)品打入新的市場(chǎng),其內(nèi)涵要比地理區(qū)域合并寬泛得多。這種并購能否成功,在一定程度上取決于企業(yè)規(guī)模的大小,如果雙方規(guī)模旗鼓相當(dāng),就會(huì)產(chǎn)生與生產(chǎn)能力過剩類型并購相同的問題,即難以對(duì)大型的、建制良好的企業(yè)新流程和新價(jià)值觀施加影響。

        在這種類型的并購中,對(duì)人力資源進(jìn)行整合時(shí),收購方必須非常清楚自己并購的動(dòng)因到底是什么。是什么原因促使你下定決心購買該企業(yè),如果是屬于產(chǎn)品延伸型的,就要把人力資源整合的重點(diǎn)放在目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)人員身上;如果是屬于市場(chǎng)延伸型的,就要把重點(diǎn)放在市場(chǎng)營(yíng)銷人員身上。

        ●替代研發(fā)型并購與人力資源整合

        此種類型的并購一般發(fā)生在高科技企業(yè),這些企業(yè)由于其行業(yè)特點(diǎn),面對(duì)產(chǎn)品生命周期日益縮短的現(xiàn)狀,一般更傾向于通過并購研發(fā)能力強(qiáng)的企業(yè)盡快建立在某一領(lǐng)域內(nèi)的市場(chǎng)地位。而該研發(fā)機(jī)構(gòu)通常也愿意被收購,因?yàn)榧夹g(shù)在不斷地推陳出新,更新?lián)Q代周期也越來越短,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就需要很多投入,有人并購就有了資金來源。

        在這種類型的并購中,人力資源整合甚至是交易完成后收購方唯一關(guān)注的工作重點(diǎn),因?yàn)槭召彿剿非蟮木褪悄繕?biāo)公司的研發(fā)能力,目標(biāo)公司的核心價(jià)值完全體現(xiàn)在人力資源方面,沒有了這些“人”,并購本身將沒有任何價(jià)值。因此,收購方必須在較短的時(shí)間內(nèi),盡最大努力留住這些關(guān)鍵人員。

        ●行業(yè)集中型并購與人力資源整合

        此種并購是屬于不同類型行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。這種類型的并購出于這樣一種假設(shè):現(xiàn)有行業(yè)的邊界越來越模糊,這些行業(yè)的資源是否可以通過精心挑選、合理配置達(dá)到協(xié)同效應(yīng)?比如從事軟件開發(fā)的企業(yè)與從事信息化咨詢的企業(yè)之間的合并,就像當(dāng)年聯(lián)想并購漢普咨詢一樣。

        這種并購對(duì)于管理而言難度更大。能否成功不僅取決于購買與整合得如何,更重要的是你對(duì)模糊的行業(yè)邊界是否有清醒的認(rèn)識(shí),是否能勇于一搏。在進(jìn)行人力資源整合時(shí),收購方應(yīng)首先明確要保留哪些符合并購戰(zhàn)略的業(yè)務(wù),要去掉哪些不符合并購戰(zhàn)略的業(yè)務(wù),然后根據(jù)戰(zhàn)略需要確定留下哪些關(guān)鍵員工。

        并購的深層次動(dòng)因在于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng),在于消除經(jīng)營(yíng)效率差異,在于減少交易費(fèi)用。在任何時(shí)候,并購后的人力資源整合都不是一件孤立的事件,整合的目的、重點(diǎn)、方式和過程要受到諸多因素的影響。因此,人力資源整合是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作,在開始前具備通盤的考慮才會(huì)讓事情順利地推進(jìn)。

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