趙艷麗

小李和小王在一家大型制造公司的同一個部門里工作，任務是釘板條完成設備的裝配。他們在相同的地點和工序里使用不同的設備。公司采用計件付薪的方式，他們都達到了正常的生產(chǎn)水平。但在一個主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，小王卻遇到了很大的困難。在操作過程中小王總要損失30%的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導致延誤。當這些錯誤可能導致本部門不能完成每周的工作計劃時，主管就會責備小王。小王越努力就越感到焦慮和氣憤，在裝配的過程中仍舊損失大量的材料。

而小李卻沒有這樣的問題，他知道怎樣操作正在轉動的工具。因此，他總能超額完成任務而得到獎勵。由于害怕企業(yè)會提高自己的績效標準而使自己的收入減少，他沒有告訴小王這個工作技巧。

其實，企業(yè)對員工付薪主要目的在于強化企業(yè)期望的行為，鼓勵以超載競爭對手的水平來滿足顧客需求，鼓勵員工以合作且積極的方式做事。如果理解到這個層面，那么上述案例存在的問題就不難解決。如果將員工薪酬建立在團隊績效的基礎上，這個問題就會很好解決。他們是同一個部門的員工，如果小王績效差的話，小李的收入也會受到影響，那么小李和小王成為一個利益共同體，這樣小李才會把自己的技術與小王分享。

通過這個案例和分析可以得出，一個企業(yè)薪酬管理水平的高低直接決定著員工的工作滿意度和積極性，進而影響著企業(yè)的總體績效。

績效管理管理什么

管理者的時間都去哪了？一定有管理者在績效管理上付出了巨大的時間和成本。比如在德勤，整個公司每年花費在為其六萬多名員工打績效評分上的時間多達200萬個工時。

績效管理耗費了企業(yè)大量的人力物力，但是收效卻不盡如人意。據(jù)調查，只有8%的公司覺得自己的績效考核體系卓有成效，10%的管理者覺得這些時間花在了關鍵點上；而67%的企業(yè)在思考重新設計績效管理制度，79%的高管把重塑績效體系當成自己的首要任務。

許多HR報怨，企業(yè)的績效管理制度已經(jīng)跟不上現(xiàn)代的商業(yè)模式了。主要有三個原因：第一，企業(yè)的層級越來越少了，企業(yè)的運行也越來越強調團隊作戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)；第二，商業(yè)的發(fā)展越來越強調學習與成長；第三，90后與00后逐漸加入勞動力市場，這些年輕人更期待受到尊重，不滿足于被動的認可和接受。因此，企業(yè)傳統(tǒng)的績效管理亟待更新已經(jīng)是眾多企業(yè)的共識，下一步，就是如何做的問題了。

從心理學與管理學相關研究多年的積累來看，它管理的是最基本的人性之一：主動性。主動性幾乎影響著人們各個人生階段的不同角色上的表現(xiàn)。比如說，在孩童時，主動性高的學生更有可能取得好的成績；而成年后在職場上，主動性高的員工更有可能受到領導的青睞，進而成為區(qū)分有效與平庸的關鍵因素。由此可見，主動性在績效管理中的體現(xiàn)是，員工不是被動地被考核，而是積極地突破自我，改善現(xiàn)狀，為團隊和組織創(chuàng)造價值。

心理學研究發(fā)現(xiàn)，員工主動性對于員工敬業(yè)度、績效、人際關系以及創(chuàng)新都有正面影響。尤其是在環(huán)境不穩(wěn)定時，員工主動性是組織抵御風險與發(fā)現(xiàn)機會的有利助力。還有心理學研究指出，員工是否在工作中有主動性取決于他們的三大心理狀態(tài)：有原因、有能力、有熱情。那些旨在激發(fā)員工主動性的培訓、績效評估以及后續(xù)的薪酬管理等措施，可以在部門中創(chuàng)造積極主動的氛圍，繼而激發(fā)員工的積極主動行為。那么，哪些績效管理措施能激發(fā)員工的主動性呢？

基于戰(zhàn)略，明確價值

每個公司都有著獨一無二的績效管理體系。但是不論從實踐經(jīng)驗還是理論研究來看，卓有成效的績效管理理念都源自與公司戰(zhàn)略的匹配。高效的人力資源管理系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要職能，績效管理也是一樣。

從戰(zhàn)略出發(fā)的績效管理，也為員工發(fā)揮主動性所需要回答的是否“有原因”這個問題提供了依據(jù)。因為戰(zhàn)略方向能夠告訴員工什么是對于組織有價值有意義的事情，對他們的行為起到導向作用。比如亞馬遜，指導方針是“14條領導力準則”。在這14條準則里，第一條就是亞馬遜最根本的決策戰(zhàn)略，顧客至上，剩下的13條準則涵蓋了為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略所需的思維方式如遠見卓識，還有行為準則如勤儉節(jié)約。這14條準則密切影響了亞馬遜商業(yè)決策、日常運營和企業(yè)發(fā)展的方方面面，也深深地融入了亞馬遜人才的選育用留，包括績效管理，被認為是亞馬遜人才管理的唯一的客觀標準。

圍繞這14條準則，亞馬遜全公司每年都會對員工上一年的績效、優(yōu)勢和發(fā)展進行包括自評和他評的綜合反饋，這些反饋成為員工薪酬待遇提升或降低的重要依據(jù)，并作為他們晉升、轉崗和選為繼任者的重要信息補充。通過將14條原則作為績效管理的基礎，亞馬遜讓員工看到了績效標準與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，讓員工更容易理解其價值與意義，從而促進他們在工作中的主動性。

目標透明，引導過程

關鍵績效指標（KPI）是當下被廣泛使用的績效管理工具。KPI在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響，但也有其局限性。比如，許多員工是被動地接受KPI指標，一方面背負著考核的沉重負擔，另一方面對于這些指標與團隊、部門，乃至公司整體績效的聯(lián)系缺乏理解。在績效管理改革的浪潮中，企業(yè)關注的重點已經(jīng)從自上而下地設置考評指標，轉移到更全面強調組織協(xié)同和員工主動參與的目標設置體系。其中，目標與關鍵成果法（OKR）最廣受關注。

在引導目標實現(xiàn)的過程中，OKR還可以幫助企業(yè)協(xié)同各級員工的努力。首先，在設立目標的時候，組織可以引導相關團隊分享目標，明晰彼此攻克的領域，以此促進合作，并避免重復勞動。在團隊范圍內，領導可以引導下屬公開討論自己的目標以及對團隊的意義。其次，在考核目標實現(xiàn)的時候，可以共同復盤，協(xié)調行動。

像OKR這樣的目標設置體系將員工的思維模式從“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥?，可以從“原因”“能力”和“熱情”三個方面提高員工積極主動性。首先，目標的透明化及將個人OKR與部門和組織的OKR相聯(lián)系，讓員工明確自己的努力對于實現(xiàn)團隊與組織目標的價值，讓他們相信自己可以對團隊與組織產(chǎn)生積極影響，從而給他們發(fā)揮主動性的理由。其次，引導員工制定明確的目標和理清實現(xiàn)目標的具體路徑與行動，可以提高他們對于自己有能力達到預期目標的信心。再次，目標與考評的脫鉤，可以讓員工大膽設定有挑戰(zhàn)的目標，而心理學研究證明，雄心勃勃的目標能激發(fā)員工的斗志與熱情，從而促進員工的積極主動性。

關注發(fā)展，挖掘優(yōu)勢

在以往，績效管理更加關注“你為公司做了什么”，而新的績效管理體系則更關注員工如何在工作中獲得更好的發(fā)展。心理學家卡羅·德威克提出“成長型思維”，強調的是主動學習、迎接挑戰(zhàn)、擁抱變化、尋求機會、不斷探索以及從失敗中學習的思維方法。體現(xiàn)在績效管理中，就是和員工深入探討他的發(fā)展問題，比如：“在你過去的工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來的工作中，你優(yōu)先的關注點在哪里？”“你希望在接下來的工作中得到公司的哪些幫助？”

關注員工的發(fā)展有助于員工持續(xù)提升能力和自我效能感。在面對問題時，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。為了幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，德勤在內部公開的員工個人信息中加了一項，“Come to me when...”，讓員工有機會向公司發(fā)布“如果你有這方面的工作或者問題就來找我吧，我樂于！”的個人宣言。

正向心理學的研究發(fā)現(xiàn)，基于具體事例的正面反饋可以幫員工更清楚地認識并更有意識地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。所以在反饋制度中，可以請同事或客戶等回顧一件該員工給自己帶來了獨特價值的閃光片斷。這樣的真實事例積攢起來后，管理者可以引導員工找到其中的共性，塑造一個最佳自我畫像，并積極思考如何在未來的工作中進一步挖掘自己的優(yōu)勢，為團隊和公司創(chuàng)造價值。

經(jīng)常溝通，及時反饋

研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能夠充分獲得對于他們的行為與績效的反饋，他們會更好地反思自己的能力、追尋工作的意義并發(fā)現(xiàn)工作的閃光點，從而增強工作的主動性，進而提升工作績效。

比如，在德勤新績效管理體系中，一個重要工具叫作“績效快照”。在每個項目結束后，項目組經(jīng)理需要根據(jù)每個組員的表現(xiàn)回答以下四個問題：（1）基于我對于此組員的了解，如果是用我自己的錢進行獎勵，我愿意給予員工最高的加薪與獎金嗎？（2）基于我對于此組織的了解，我希望員工能一直為我的團隊工作嗎？（3）這個組織的表現(xiàn)使我們項目組獲得低績效的風險嗎？（4）這個組員已經(jīng)符合晉升的要求了嗎？這些績效快照的數(shù)據(jù)不僅為績效管理提供了豐富的信息，也讓員工知道，溝通與反饋是基于自己職業(yè)發(fā)展中長期積累的數(shù)據(jù)，并且是很有針對性的。有據(jù)可依的反饋更能夠讓員工信服，也讓這些信息成為幫助他們提高能力與發(fā)現(xiàn)工作意義的有效工具，從而提升員工在工作中的主動性。

頻繁的溝通可以及時提供建設性的反饋，這也是領導最重要的職責之一。當然，要讓員工更加信服溝通的內容，多維度采集信息以提高反饋的代表性和公正性也是大勢所趨。Facebook考核員工貢獻時，員工可以選擇邀請他們認為和自己工作相關的人來進行反饋。經(jīng)理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點評中來。這種360度的考核方式，相比于傳統(tǒng)的領導一言堂，可以保證考核員工的能力和所體驗到的工作的意義進而提升員工的主動性。

實時把脈，靈活管理

相信許多公司都會對員工進行敬業(yè)度與滿意度調查，以此來問診公司內部問題。就在傳統(tǒng)的調查周而復始地進行時，一些少數(shù)公司開始嘗試采用更輕量快捷的方式來對員工進行調研。即時調研就如同“把脈”一樣，讓公司快速地了解員工的看法與態(tài)度。

在亞馬遜，員工每天打開公司電腦的時候，都需要首先回答一兩道題才能夠登錄。當然，基于對員工的尊重，這些問題都提供了“我不想回答”選項。這些題目既包括對公司的評價，也包括對團隊或者某個職能部門的評價。例如：你的直級上司最近是否對你進行關注？你是否在最近的工作中向HR提出服務的需求？如果選擇“是”，你的體驗如何？這種簡單直接的提問，能夠助力管理者更有效地管理團隊的績效。

當然，任何手段都無法獨立地實現(xiàn)卓有成效的績效管理，還需要組織提供強有力的支持。同時，績效變革中的舉措還要依賴于信息的實時性、數(shù)據(jù)的準確性以及操作上的友好性等等。總之，企業(yè)需要多管齊下，才能激發(fā)員工的積極性。