霍然

【摘要】? 全面預(yù)算管理績效考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算績效考核，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取糾偏措施，為企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。近年來，隨著國家油氣體制改革的加快推進(jìn)，LNG行業(yè)發(fā)展迅速，LNG接收站公司紛紛成立，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理績效考核在LNG接收站公司中的應(yīng)用普遍較少，并存在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)參差不齊等問題。文章以LNG接收站為例，從LNG接收站的經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，探索構(gòu)建LNG接收站項(xiàng)目全面預(yù)算管理績效考核體系，以期進(jìn)一步提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】? LNG接收站;全面預(yù)算管理;績效考核

【中圖分類號(hào)】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2019）17-0048-04

一、前言

全面預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式，也是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)[1]。自20世紀(jì)90年代引入我國后，被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所采用，逐漸成為檢驗(yàn)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。近年來，隨著國家油氣體制改革的加快推進(jìn)，液化天然氣（Liquefied Natural Gas，LNG）行業(yè)發(fā)展迅速，我國對(duì)LNG 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展越來越重視，分別在廣東、福建、上海、江蘇、浙江、山東、河北、遼寧等地區(qū)規(guī)劃和實(shí)施了LNG接收站項(xiàng)目。全面預(yù)算管理模式在LNG接收站項(xiàng)目也得以廣泛應(yīng)用，但其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——預(yù)算績效考核是制約LNG接收站項(xiàng)目全面預(yù)算管理水平的“短板”，主要存在管理環(huán)節(jié)缺失;考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、沒有突出重點(diǎn);考核標(biāo)準(zhǔn)參差不齊;未能與企業(yè)績效考評(píng)有機(jī)融合等問題。本文從LNG接收站的經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，探索構(gòu)建LNG接收站項(xiàng)目全面預(yù)算管理績效考核體系，以期進(jìn)一步提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、相關(guān)理論概述

（一）預(yù)算績效考核

預(yù)算績效考核是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，采用定性和定量相結(jié)合的方式，根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各部門實(shí)現(xiàn)其職能所確定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行的綜合性考核和評(píng)價(jià)。預(yù)算績效考核是全面預(yù)算管理的生命線[2]，通過對(duì)實(shí)際預(yù)算指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)及指標(biāo)差異分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。推進(jìn)預(yù)算績效考核，對(duì)于促進(jìn)全面預(yù)算管理科學(xué)化、精細(xì)化水平、增強(qiáng)部門責(zé)任、優(yōu)化資源配置、提高資金使用效率、助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有積極和重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）應(yīng)遵循的基本原則

1.目標(biāo)性原則。在設(shè)計(jì)預(yù)算績效考核體系時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)中心進(jìn)行組織實(shí)施，用以引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任單元的行動(dòng)，以各預(yù)算責(zé)任單元行動(dòng)的一致性確保整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.公平公正公開原則。在整個(gè)預(yù)算績效考核實(shí)施過程中，要遵循公平公正原則，對(duì)廣大員工一視同仁，不允許出現(xiàn)“人情分”，否則將挫傷員工工作的積極性，并引發(fā)其他矛盾和問題;遵循公開原則，包括兩個(gè)層面，一是考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，二是考核結(jié)果要公開，這樣做的好處在于便于員工監(jiān)督。

3.重要性原則。在設(shè)計(jì)預(yù)算績效考核體系時(shí)，不能搞“眉毛胡子一把抓”，要在重要指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)上考慮設(shè)置相對(duì)較大權(quán)重，重要指標(biāo)一般是管理層比較關(guān)注、能夠反映企業(yè)整體業(yè)績成果的指標(biāo)，例如利潤總額、營業(yè)利潤率等。

4.例外原則。在預(yù)算執(zhí)行過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些不可控因素，如重大自然災(zāi)害、意外損失、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整等，在預(yù)算考核時(shí)要充分考慮上述特殊情況，結(jié)合各預(yù)算責(zé)任單元的意見，給予調(diào)整或者剔除。

（三）基本程序

一般來說，預(yù)算績效考核可分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是制定預(yù)算績效考核制度（或管理辦法）并加以宣傳;二是搜集預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)考核指標(biāo)完成情況;三是編制預(yù)算績效考核分析報(bào)告;四是公開考核結(jié)果并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

以上幾個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、缺一不可，企業(yè)應(yīng)按照上述程序逐一進(jìn)行，并關(guān)注與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的契合。

三、預(yù)算績效考核體系的構(gòu)建——以LNG接收站公司為例

LNG即液化天然氣，其主要成分是甲烷。近年來全球LNG的生產(chǎn)和貿(mào)易日趨活躍，LNG已成為稀缺清潔資源。LNG接收站公司主要經(jīng)營LNG采購、運(yùn)輸、加工（氣化）、外輸?shù)葮I(yè)務(wù)，一般來說主要設(shè)施包括LNG儲(chǔ)罐、碼頭、外輸系統(tǒng)等。LNG接收站公司具有投資規(guī)模大、成本中心多、工藝流程復(fù)雜等特征，因此，在構(gòu)建預(yù)算績效考核體系時(shí)，需結(jié)合以上行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行。

（一）LNG接收站公司的經(jīng)營特征

1.投資規(guī)模大、投資回報(bào)穩(wěn)定。LNG行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，LNG接收站公司具有基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、投資回報(bào)穩(wěn)定等特點(diǎn)，日常經(jīng)營業(yè)務(wù)需要大量的流動(dòng)資金，若企業(yè)運(yùn)行管理不到位，將影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.成本中心多且分散。按照LNG接收站公司成本要素的性質(zhì)不同，可分為生產(chǎn)成本中心、制造成本中心、銷售成本中心（若有）、管理成本中心等。每個(gè)成本中心下設(shè)不同的業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)成本中心應(yīng)包括接收站運(yùn)行部門、管道運(yùn)行部門（若有）等直接參與企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的相關(guān)部門;制造成本中心應(yīng)包括：健康安全環(huán)保部門、調(diào)度中心、技術(shù)部等間接參與企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的相關(guān)部門;銷售成本中心應(yīng)包括銷售部門（若有）;管理成本中心應(yīng)包括：合同采辦部門、法務(wù)部門、財(cái)務(wù)資金部門、計(jì)劃協(xié)調(diào)部門等。一般來說，LNG加工接收站項(xiàng)目的成本中心多且分散，各業(yè)務(wù)部門間的溝通、管理難度較大。

3.生產(chǎn)工藝流程長，生產(chǎn)成本占比較大。LNG加工環(huán)節(jié)主要包括LNG卸船、存儲(chǔ)、外輸系統(tǒng)，整個(gè)生產(chǎn)工藝流程較長;LNG在各生產(chǎn)設(shè)備間的液位控制、壓力轉(zhuǎn)換等均是技術(shù)難點(diǎn)，工藝較為復(fù)雜;主要的成本費(fèi)用集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一般來說，生產(chǎn)成本占總成本費(fèi)用（除氣成本外）約65%以上。

（三）福建LNG預(yù)算績效考核實(shí)施效果

福建LNG按照上文預(yù)算績效考核體系對(duì)其實(shí)施的全面預(yù)算管理的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施有效、效果良好。

1.調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的積極性，提高預(yù)算執(zhí)行率。福建LNG通過預(yù)算績效考核表彰先進(jìn)、掛鉤績效，使各歸口管理部門從剛開始的逐步接納到主動(dòng)配合，并且能夠與財(cái)務(wù)部門積極溝通，提出考核改進(jìn)措施及建議，一方面使“全員、全過程、全方位”的全面預(yù)算管理理念得以深入落實(shí)，另一方面充分調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)部門的積極性，提高了公司整體的預(yù)算執(zhí)行率。在保障安全生產(chǎn)運(yùn)營的前提下，福建LNG通過實(shí)施預(yù)算績效考核，結(jié)合提質(zhì)增效、挖潛增利、不斷創(chuàng)新成本管控模式，近三年福建LNG成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率從90%提高至95%。

2.查找企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題并推動(dòng)解決，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。2015年，在對(duì)上半年安全生產(chǎn)費(fèi)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤時(shí)發(fā)現(xiàn)其執(zhí)行率很低，通過分析得知其主要原因?yàn)楣芾碇贫戎袑?duì)安全生產(chǎn)費(fèi)的使用范圍不夠明確，造成業(yè)務(wù)部門在實(shí)際執(zhí)行中費(fèi)用歸類錯(cuò)誤。公司預(yù)算管理辦公室和安全環(huán)保部經(jīng)過討論，細(xì)化該費(fèi)用項(xiàng)目的使用范圍，完善安全生產(chǎn)費(fèi)使用規(guī)定，并對(duì)各部門進(jìn)行了宣貫，收到了良好的效果。2017年，通過對(duì)應(yīng)收賬款的考核，發(fā)現(xiàn)雖然不存在逾期賬款，但部分應(yīng)收款賬齡偏長，占用了公司的資金成本，影響了資金使用效率。福建LNG預(yù)算管理辦公室牽頭、業(yè)務(wù)部門配合，共同完善了福建LNG應(yīng)收賬款管理辦法，并加大應(yīng)收賬款催收力度，2017年末，福建LNG應(yīng)收賬款較年初降低了12.5%。

3.優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。通過對(duì)相關(guān)成本費(fèi)用的考核（七項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的剛性管控），鼓勵(lì)各部門勤儉節(jié)約、降本增效，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)管控流程，提升業(yè)財(cái)匹配度，通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新及流程再造，提升企業(yè)成本競爭力;通過修理費(fèi)的考核，加強(qiáng)了日常維修保養(yǎng)的計(jì)劃性，不僅減少了設(shè)備故障率，提高了設(shè)備運(yùn)行效率，還提升了公司設(shè)備管理水平;通過對(duì)車輛運(yùn)輸指標(biāo)的考核，優(yōu)化了車輛配置和調(diào)度，使之更好地為生產(chǎn)運(yùn)行和工程建設(shè)服務(wù)。

五、總結(jié)與建議

（一）總結(jié)

該體系通過對(duì)考核責(zé)任主體按不同的成本要素進(jìn)行分類，設(shè)置了共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，并結(jié)合LNG接收站項(xiàng)目經(jīng)營特征和實(shí)際運(yùn)營情況，給出了指標(biāo)權(quán)重和控制目標(biāo)的量化參考值，考慮了歸口管理部門及生產(chǎn)一線職能部門管理難度系數(shù)，并直接掛鉤績效，具有貼近業(yè)務(wù)實(shí)際、可操作性強(qiáng)、充分調(diào)動(dòng)員工積極性等優(yōu)點(diǎn)。但同時(shí)也存在一些不足，如指標(biāo)設(shè)計(jì)主要側(cè)重財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程管理，僅落實(shí)到公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門層面等;考核對(duì)客戶層面、市場發(fā)展和規(guī)劃戰(zhàn)略方面考慮較少。

全面預(yù)算管理績效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，特別是指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重和控制目標(biāo)設(shè)定等還有很多值得深入研究的內(nèi)容。由于我國LNG接收站項(xiàng)目在機(jī)構(gòu)設(shè)置、薪酬體系等方面存在一定差異，因此，預(yù)算績效考評(píng)在LNG接收站項(xiàng)目的應(yīng)用也需要一個(gè)過程，在逐步的應(yīng)用過程中，根據(jù)相關(guān)政策、內(nèi)外部環(huán)境及管理的需要進(jìn)行不斷的完善。

（二）建議

1.預(yù)算績效考核的重點(diǎn)是找出問題、提出改進(jìn)建議。預(yù)算績效考核不能只注重結(jié)果而不關(guān)注過程，通過將績效考核結(jié)果及時(shí)向各部門反饋，能夠更好地針對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差原因進(jìn)行分析，找出企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行過程中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并形成改進(jìn)管理的措施，及時(shí)解決企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營問題。

2.預(yù)算績效考核體系不是一成不變的，需要不斷完善。預(yù)算績效考核是為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營服務(wù)的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，考核的重點(diǎn)也不盡相同。無論是在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，或是權(quán)重設(shè)定和控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等方面，均需要不斷改進(jìn)、調(diào)整，使之能夠更真實(shí)地反映各部門的業(yè)績。通過不斷地完善預(yù)算績效考核體系，加強(qiáng)預(yù)算考核力度，量化績效、發(fā)揮職能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的滲透，融入業(yè)務(wù)、協(xié)同合作，依據(jù)績效考核結(jié)果，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、前瞻未來，用以指導(dǎo)和安排下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)營等方面的工作調(diào)度與資源分配。

3.夯實(shí)基礎(chǔ)工作是提高預(yù)算績效考核管理水平的保障。預(yù)算績效考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，是整個(gè)財(cái)務(wù)、預(yù)算信息的結(jié)果輸出，預(yù)算績效考核工作的開展程度、實(shí)施力度，是預(yù)算編制、會(huì)計(jì)核算、資金支付、會(huì)計(jì)信息化等多方面的綜合體現(xiàn)，能夠體現(xiàn)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平。因此，要落實(shí)全面預(yù)算管理績效考核工作，應(yīng)將財(cái)務(wù)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，同時(shí)提高會(huì)計(jì)信息化管理水平，才能使各方形成合力，為企業(yè)貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值。J

【主要參考文獻(xiàn)】

[ 1 ] 肖青.企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)[M].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009.

[ 2 ] 黃慧娜.我國企業(yè)的全面預(yù)算考核體系研究[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2011，（11）：151-152.

[ 3 ] 陳曦，王德發(fā).制造型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理控制的難點(diǎn)成因及對(duì)策[J].商業(yè)會(huì)計(jì)， 2015，（10）：54-56.