方索琴

【摘要】? 財務共享服務中心模式近年來被許多國內(nèi)外大型企業(yè)集團廣泛應用，其具有降低成本、加強企業(yè)管控、提升運營效率、加快信息分享速度等優(yōu)勢。文章以某集團為例，闡述了財務共享服務中心在建設過程中的架構(gòu)、系統(tǒng)搭建、成效等，旨在對未來需要建設財務共享服務中心的企業(yè)提供一些參考。

【關(guān)鍵詞】? 財務共享服務中心;財務人員轉(zhuǎn)型;大數(shù)據(jù)

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）17-0042-03

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是指以信息技術(shù)為依托，以財務業(yè)務處理為基礎，以流程處理為重點，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本、提升工作效率、增強價值創(chuàng)造為目的，將基礎性強、工作量大、重復性高、附加值低的業(yè)務進行信息化技術(shù)處理、流程再造、標準制定，將不同地域、不同公司的各類業(yè)務納入到財務共享服務中心進行集中處理的管理模式。

大型企業(yè)集團建立財務共享服務中心的動因主要有：（1）管理成本居高不下，集團管控力度較弱。集團分、子公司的數(shù)目不斷增多，配置的財務人員相應增加，由此導致機構(gòu)臃腫，人工成本高，管理費用和各項開支增加，人均效能降低。（2）集團制度繁瑣，流程不統(tǒng)一，會計核算標準多樣，致使財務管理水平良莠不齊，工作質(zhì)量不高，缺乏有效的風險控制手段。（3）財務與業(yè)務相互分離致使雙方缺少協(xié)同，數(shù)據(jù)不能共享，財務人員難以參與到業(yè)務決策中，降低了業(yè)務處理效率及集團運營效率。（4）基礎性工作占用了大量人員，使得財務人員難以從繁雜的日常操作中解脫出來，轉(zhuǎn)向更具有附加值的工作上來。

二、財務共享服務中心建設案例

（一）案例背景。L集團為國內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過一年的體系搭建、系統(tǒng)開發(fā)和試點運營，L集團財務共享服務中心于2016 年12月正式掛牌上線。通過信息技術(shù)應用、流程再造、標準化制定和專業(yè)化分工協(xié)作，完成了會計政策的統(tǒng)一、會計科目的整體設置、業(yè)務流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的整合，逐步實現(xiàn)了對各分子公司、不同區(qū)域、不同業(yè)務財務基礎業(yè)務的歸集與標準化處理。截至目前，財務共享業(yè)務覆蓋率達到95%，通過專業(yè)化分工，共享中心業(yè)務處理數(shù)量、時間均較之前有大幅提高，處理能力提升近10倍，效率顯著提升，處理成本降低約 47%。

（二）財務共享服務中心的架構(gòu)。

1.財務共享服務中心內(nèi)部職能模塊設置。L集團財務共享服務中心的關(guān)鍵職能主要包括業(yè)務處理、運營管理支持和質(zhì)量管理。其中，業(yè)務處理包含：費用資產(chǎn)及收入成本核算、總賬與單體會計報表、資金收付與調(diào)撥處理、往來管理、發(fā)票管理、海外業(yè)務核算。運營管理支持包含：客戶服務、人員招聘、培訓與管理、共享平臺運維、行政支持、資料收發(fā)和檔案管理。質(zhì)量管理包含：組織績效管理、內(nèi)部工作流程稽核、財務工作質(zhì)量稽核、服務水平協(xié)議管理。

2.財務共享服務中心組織架構(gòu)。L集團財務共享服務中心受集團總部領(lǐng)導，總經(jīng)理下設置多個副總經(jīng)理，分管不同業(yè)務，具體包括綜合管理部、總賬報表組、費用資產(chǎn)組、成本核算組、收入核算組、資金結(jié)算組、發(fā)票處理組、檔案管理組、物業(yè)管理組、海外業(yè)務組、客戶服務部、質(zhì)量風控部、運營開發(fā)部、數(shù)據(jù)管理部。

（三）財務共享服務中心的系統(tǒng)搭建。

1.財務共享服務中心整體業(yè)務系統(tǒng)集成介紹。L集團成本系統(tǒng)（主要核算成本，包含合同信息、發(fā)票信息、應付單、實付單流程等業(yè)務）和經(jīng)營會計平臺（主要包含員工對私報銷、對公付款、收款類單據(jù)、發(fā)票信息）均與影像平臺和共享運營平臺進行系統(tǒng)對接，實現(xiàn)單據(jù)、數(shù)據(jù)實時傳輸，影像平臺將各類單據(jù)對應的影像系統(tǒng)傳輸至共享運營平臺。費用審核、成本審核人員將在共享運營平臺進行線上單據(jù)審核，審核完畢的單據(jù)將推送到金蝶系統(tǒng)，由出納進行銀企直聯(lián)付款，自動生成會計憑證。具體見下頁圖1。

各平臺具體的操作步驟包括：（1）影像平臺主要由各地所屬財務支持崗將原始紙質(zhì)單據(jù)進行集中掃描、補充掃描、暫存影像、影像查詢等操作。（2）進入共享運營平臺后，首先需要共享中心財務支持崗進行單據(jù)簽收、收包處理、退件打包處理;其次需要發(fā)票崗進行發(fā)票登記、發(fā)票匹配與發(fā)票校驗、發(fā)票認證操作;最后需要審核崗對進入共享待審核任務池的流程進行初審和復審、單據(jù)歸檔。（3）經(jīng)共享運營平臺審核通過的待付款流程將推送至金蝶系統(tǒng)，由出納進行初審、復審、付款完成、結(jié)果反饋。（4）完成共享審批、完成付款的流程將推送至金蝶系統(tǒng)自動生成憑證。

2.財務共享服務中心費用報銷。費用報銷的業(yè)務流程主要來自經(jīng)營會計平臺，業(yè)務處理流程主要為：（1）由業(yè)務部門在經(jīng)營會計平臺發(fā)起費用報銷的流程，經(jīng)業(yè)務負責人審批后，提交原始單據(jù)至各地所屬財務支持崗進行紙質(zhì)原始單據(jù)初審、影像掃描、打包郵寄。（2）由共享中心財務支持崗進行單據(jù)簽收、發(fā)票匹配校驗及認證、影像審核、付款執(zhí)行。（3）由總賬崗進行記賬、報表編制。（4）由檔案管理崗進行憑證裝訂及檔案歸檔。對私支付和對公支付的流程差異主要為對私支付在影像件審核完成后即可付款，對公支付需要影像件審核完成且發(fā)票處理完才能付款。具體見圖2。

3.財務共享服務中心成本核算。成本核算的業(yè)務流程主要來自成本系統(tǒng)，分為應付單處理和實付單處理兩種模式，遵循票款分離、應付單和實付單共享分開審核的原則。首先由業(yè)務部門在成本系統(tǒng)發(fā)起應付單流程、實付單流程，并經(jīng)業(yè)務負責人審批后提交應付單原始紙質(zhì)附件、原始發(fā)票及收據(jù)至各地所屬財務支持崗。其次由各地所屬財務支持崗進行附件一致性檢查、附件裝訂及歸檔、發(fā)票及單據(jù)初審、影像上傳、打包郵寄。再次由共享中心相關(guān)崗位進行單據(jù)簽收、發(fā)票匹配校驗及認證、應付單影像審核、實付單影像審核、付款執(zhí)行、總賬記賬。最后由檔案管理崗進行憑證裝訂及檔案歸檔。具體見下頁圖3。

三、財務共享服務中心建設取得的成效

（一）管理標準化。一是財務制度標準化。財務共享服務中心能為不同業(yè)務模式編制相應的會計核算、報表管理、費用報銷、資金管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制等制度。二是財務流程標準化。財務共享服務中心重新梳理和完善了各類流程，明確流程節(jié)點涉及的審批人、權(quán)限、處理時長等，促使各流程更加明晰。三是資料傳遞、歸檔標準化。財務共享服務中心建立后，紙質(zhì)資料按要求傳遞和驗收;影像資料上傳真實、清晰;資料歸檔按時、保存完好。

（二）降低了成本、提高了效率。L集團財務共享服務中心建立后，集團內(nèi)的基礎會計業(yè)務得以集中處理，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效應，各分、子公司財務人員配備相應減少，大幅降低了人工成本。同時，費用報銷由線下紙質(zhì)單據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上影像審核，領(lǐng)導可通過手機、線上流程等快速審批，報銷周期由半個月提升至最快兩天，大大提高了工作效率。

（三）風險控制得到加強。財務共享服務中心通過制定并發(fā)布各項標準化的制度、流程，明確了不同業(yè)務流程要求的附件、審批條件等，通過隨機派單，初審、復審雙重把關(guān)，質(zhì)量控制部門抽查檢驗等，避免了審核隨意、對熟悉人員報銷從寬處理、對超標行為放任自流的情況，杜絕了附件不全仍付款等情況，有效控制了財務風險。

（四）強化了資金管控。財務共享服務中心建立后，當日資金需要量根據(jù)進入共享的待付款審批流程總額預估，據(jù)此向集團總部進行資金申請，集團于次日進行資金調(diào)配，嚴格把控當日資金使用量，針對特殊重大資金需求單獨審批，確保報銷環(huán)節(jié)更加透明，所有資金付款均在預算范圍內(nèi)。

（五）促進財務人員轉(zhuǎn)型。財務共享服務中心的建立有利于實施專業(yè)化分工，提升財務人員專業(yè)技能，促進財務工作向價值創(chuàng)造方向轉(zhuǎn)型，推動財務人員向財務體系設計與維護、財務分析、業(yè)績評價、績效管理、投融資規(guī)劃、資本運作、風險管理等方面轉(zhuǎn)型。

四、財務共享服務中心的未來發(fā)展規(guī)劃和建議

（一）未來發(fā)展規(guī)劃。L集團將未來發(fā)展規(guī)劃分為六個階段。第一階段，在全集團實現(xiàn)費用報銷模塊的共享;第二階段，對集團外部客戶、供應商、合作伙伴的信息進行歸集，實現(xiàn)成本核算的共享;第三階段，將集團不同業(yè)務模式的收入核算整合到共享平臺進行處理;第四階段，所有業(yè)務流程線上審批，系統(tǒng)憑證無人工干預，提升月末結(jié)賬、財務報表編制的效率;第五階段，實現(xiàn)共享中心的獨立核算、自負盈虧;第六階段，成立專業(yè)的數(shù)據(jù)中心，將財務共享服務中心與RPA、OCR、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)相結(jié)合，不斷挖掘數(shù)據(jù)資源中的有用信息，推動數(shù)據(jù)資源的價值轉(zhuǎn)化，借助大數(shù)據(jù)管理提高財務管理水平，加快財務信息化進程，從而為核心業(yè)務發(fā)展提供有力支撐。

（二）未來發(fā)展建議。（1）提高各信息化技術(shù)的整合水平，加強系統(tǒng)安全。L集團財務共享系統(tǒng)涉及共享平臺、影像系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、經(jīng)營會計平臺、銀企直聯(lián)等多系統(tǒng)的協(xié)作，如果這些系統(tǒng)無法正常運行，那么協(xié)同效應將嚴重影響財務共享服務中心的日常運營和服務，因此，信息系統(tǒng)的日常維護、升級、應急預案等工作應成為企業(yè)的重中之重。此外，企業(yè)信息的高級機密、信息系統(tǒng)安全、數(shù)據(jù)加密和備份等問題也不容忽視。（2）持續(xù)改進財務共享服務中心流程。流程再造是財務共享系統(tǒng)建設的核心問題，要梳理和精簡企業(yè)流程，持續(xù)不斷地進行流程創(chuàng)新，施行流程的標桿管理，通過不斷地將本企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，結(jié)合企業(yè)實際情況和業(yè)務發(fā)展特點，對業(yè)務流程進行反復測試與流程優(yōu)化。（3）加強人員管理，降低人員流失率。企業(yè)需要了解員工職業(yè)規(guī)劃和學習愿景，建立較為靈活的輪崗制度、激勵機制，提供更多的培訓和學習機會，提高員工積極性，降低人員流失率，重點招聘有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗和財務共享系統(tǒng)操作經(jīng)驗的人員，從而加快員工適應新系統(tǒng)、新流程的步伐。財務人員需要擴充自身知識結(jié)構(gòu)，提高專業(yè)素養(yǎng)，由核算型向復合型人才、戰(zhàn)略管理型人才轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)束語

財務共享服務中心建設在實踐運營中對企業(yè)成本費用降低、工作效率提升、業(yè)務價值創(chuàng)造、風險規(guī)避等方面發(fā)揮了積極作用，但其建設過程全面、復雜而艱巨，企業(yè)應積極探究適合業(yè)務發(fā)展的構(gòu)建路徑，吸取標桿企業(yè)的經(jīng)驗教訓，整體規(guī)劃，分步實施，從而更好地從該模式中受益。X

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