郭亞斌

摘要：財務(wù)內(nèi)控的助力作用主要體現(xiàn)在集團(tuán)公司的微觀運營層面，且應(yīng)為投資活動建立事前、事中、事后管控。本文從強(qiáng)化職能優(yōu)勢建設(shè)、開展全面預(yù)算管理活動、核算投入產(chǎn)出價值等方面闡述了集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控助力投資活動的策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財務(wù)內(nèi)控;投資策略

集團(tuán)公司投資活動需要與其組織架構(gòu)相適應(yīng)，且其組織架構(gòu)又多以事業(yè)部型為特征。而以產(chǎn)品類型為標(biāo)準(zhǔn)所建立起的事業(yè)部型組織架構(gòu)，則將在信息不對稱和信息不充分兩大制約因素下，降低投資活動的績效。所謂投資活動的績效可以用“產(chǎn)出/投入”關(guān)系來衡量。之所以集團(tuán)公司會面臨這樣的問題，根本在于投資活動內(nèi)在的知識專用性使然，以及投資過程中的不確定性風(fēng)險所致。而且，產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境和地方政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展謀劃，都將決定投資活動的最終效果。在全面預(yù)算管理視角下，最大化的保障集團(tuán)公司項目資金運作安全的要求下，依托財務(wù)內(nèi)控機(jī)制來助力投資活動的開展則成為了必須思考的問題。本文認(rèn)為，財務(wù)內(nèi)控的助力作用主要體現(xiàn)在集團(tuán)公司的微觀運營層面，且應(yīng)為投資活動建立事前、事中、事后管控。

一、集團(tuán)公司投資困境分析

結(jié)合上文所述，集團(tuán)公司投資困境可分析如下：

（一）信息不對稱因素影響下的投資困境分析

集團(tuán)公司管理層在對投資活動進(jìn)行目標(biāo)管理時，卻會因自身的知識結(jié)構(gòu)和認(rèn)知偏差，與項目投資團(tuán)隊成員間形成事實上的信息不對稱。由于項目投資團(tuán)隊在對待投資的預(yù)期上與管理層存在著差異（差異原因在于，投資團(tuán)隊主要獲取參與投資的薪酬收入，而管理層還可能同時獲取由投資成功所帶來的獎勵）。因此，項目投資團(tuán)隊可能會利用信息不對稱因素，而做出弱化項目成本管控的行為。若是這種現(xiàn)象屢次出現(xiàn)，則將嚴(yán)重降低集團(tuán)公司預(yù)算資金的“產(chǎn)出/投入”比。

（二）信息不充分因素影響下的投資困境分析

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，集團(tuán)公司投資項目大多以高科技產(chǎn)品研發(fā)為主線，對于探究式研發(fā)工作，其必然面臨著諸多技術(shù)上的不確定性。同時，在產(chǎn)業(yè)鏈視角下來考察所研發(fā)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價值，則受到競爭對手和上下游企業(yè)的供貨與需求制約。所有這些都決定了，項目投資充滿著信息不充分因素。

二、破解投資困境的分析框架

（一）內(nèi)化因風(fēng)險管理所獲得的紅利

部分集團(tuán)公司試圖通過設(shè)計規(guī)制措施來解決項目投資團(tuán)隊的風(fēng)險管控問題，這不僅在客觀上難以取得顯著效果，也在主觀上可能抑制住項目成員的風(fēng)險管理意愿。為此，我們需要通過優(yōu)化薪酬分配來提升項目成員的風(fēng)險管理意識，或者說能夠使項目成員自覺完成風(fēng)險管理工作。其中的原理便是，內(nèi)化因風(fēng)險管理所獲得的紅利。之所以提出這一分析框架在于，傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式與項目成員風(fēng)險管理貢獻(xiàn)度的關(guān)切度不高，進(jìn)而促使他們的主體意識淡薄。

（二）在“產(chǎn)出/投入”下優(yōu)化評價體系

本文所提出的項目投資植根于集團(tuán)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中，且以工藝流程創(chuàng)新項目為對象構(gòu)成了風(fēng)險管理的背景。由于缺乏合理的績效評價體系，使得在對風(fēng)險管理績效進(jìn)行評價時，忽略了集團(tuán)公司在供給側(cè)改革中的現(xiàn)實要求。為此，引入項目投資所追求的資金效益目標(biāo)，則能在“產(chǎn)出/投入”關(guān)系來解決傳統(tǒng)績效評價中的“價值虛無”問題。這樣一來，就能客觀評價在項目運行中項目投資活動的合理性與否。

三、集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控策略構(gòu)建

根據(jù)以上所述，集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控策略可從以下三個方面來構(gòu)建：

（一）強(qiáng)化崗位能力建設(shè)

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的不斷深入和局面的不斷打開，當(dāng)前需要建立起對財務(wù)人員進(jìn)行投資業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)的體系。適應(yīng)集團(tuán)公司財務(wù)人員的工作常態(tài)，這里可以采取崗位培訓(xùn)與建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合的方式來展開。筆者建議，應(yīng)在激勵兼容原則下鼓勵財務(wù)人員建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)。具體措施為，在財務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)置業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)獎，以季度考核的方式每年分四次發(fā)放。由財務(wù)部門負(fù)責(zé)考核。在崗位能力建設(shè)中需要開展集團(tuán)公司內(nèi)部多部門協(xié)作機(jī)制，建立起財務(wù)部門、市場項目部門、人力資源部門等部門間的聯(lián)動效應(yīng)。

（二）強(qiáng)化合約薪酬管理

集團(tuán)公司管理層與項目小組之間以合約的形式來明確雙方的權(quán)利與職責(zé)，并根據(jù)項目投資路徑分階段配置已額定的預(yù)算資金。在合約中引入這樣的條款：項目小組按合約完成項目投資階段性任務(wù)，并取得階段性成果的前提下，若存在著預(yù)算資金結(jié)余，則可以按比例提留作為項目成員的績效獎金來發(fā)放。由于集團(tuán)公司項目投資還包含了其成果的商業(yè)化運營，所以合約可以按照前期投資階段和成果轉(zhuǎn)化階段來分別簽訂。這樣一來，就能增強(qiáng)項目成員的投資風(fēng)險管理意愿。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算活動

在當(dāng)前轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，集團(tuán)公司的投資規(guī)模和投資額度都受到政府調(diào)控、市場環(huán)境演變、商業(yè)銀行貸款規(guī)模緊縮等諸多因素的制約，所以這就為收縮預(yù)算管理幅度提供了契機(jī)。筆者建議，需要采取一對一的專人聯(lián)系制度，即委派財務(wù)人員全程參與到投資活動中來，一方面對投資活動開展結(jié)算工作，另一方面輔助項目小組科學(xué)開展成本控制工作。

（四）核算投入產(chǎn)出價值

隨著投資項目正式步入商業(yè)化運營階段，集團(tuán)公司管理層應(yīng)牽頭由資產(chǎn)經(jīng)營管理部對項目商業(yè)價值進(jìn)行評估，評估的重要方式便是量化“產(chǎn)出/投入”比值。針對項目投入運營開展分期（根據(jù)企業(yè)投資盈利的一般規(guī)律，這里以2個經(jīng)濟(jì)年度為時間單元，在2年后逐步開展）進(jìn)行，并根據(jù)p/k（p：新增年利潤、k：新增資產(chǎn)投入價值）分析來得出投資的邊際收益情況。

最后強(qiáng)調(diào)，為了打破全面預(yù)算管理中的信息不對稱局面，除了加強(qiáng)對財務(wù)人員內(nèi)控知識的培訓(xùn)外，還需要在開放透明的集團(tuán)公司形態(tài)下來逐步完善財務(wù)內(nèi)控團(tuán)隊的能力建設(shè)。因此，管理層還應(yīng)該著手創(chuàng)設(shè)專家咨詢委員會，通過所建立的專家信息數(shù)據(jù)庫的信息，隨機(jī)參與到對項目投資的全過程績效評價中來。專家咨詢委員會的主要職責(zé)是，對投資項目立項和專項資金配置方案進(jìn)行技術(shù)上的可行性論證。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，集團(tuán)公司投資活動與其事業(yè)部制的組織架構(gòu)相適應(yīng)，而以產(chǎn)品類型為標(biāo)準(zhǔn)所建立起的M型組織架構(gòu)，則將在信息不對稱和信息不充分兩大制約因素下，降低投資活動的績效。集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控助力投資的策略可從：強(qiáng)化職能優(yōu)勢建設(shè)、強(qiáng)化全面預(yù)算活動、核算投入產(chǎn)出價值等三個方面來構(gòu)建。

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