徐景媛

摘要：項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。江蘇有線吳江分公司的NGB系統(tǒng)項目建設(shè)是一個綜合性建設(shè)項目，涉及部門多，職能互相交差，如果沒有一個很好的項目管理組織，作效率必定得不到保障。

關(guān)鍵詞：項目管理組織;跨部門;NGB系統(tǒng)項目建設(shè)

江蘇有線吳江分公司的NGB系統(tǒng)項目作為一個IT型的集成項目，內(nèi)部涉及技術(shù)發(fā)展部、運維播控中心、采購部、公共客戶部4個部門，對外更是涉及軟件、硬件、內(nèi)容、機房環(huán)境等共計15個廠家，在項目開展前，勢必要建設(shè)一個統(tǒng)一的項目型組織團隊。

一、組織結(jié)構(gòu)類型和選擇

公司的組織結(jié)構(gòu)往往制約著項目能否獲取到所需要的資源，組織結(jié)構(gòu)通常分為職能式、項目式以及矩陣式，其中矩陣式按照項目經(jīng)理的權(quán)限又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。

平衡矩陣組織承認設(shè)置項目經(jīng)理的必要性，而強矩陣式組織則更具有項目式組織的許多特征，這些有利于此次NGB系統(tǒng)項目管理的完整性和較高的成功率。因此為了避免之前職能式組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生的一系列弊端，為了提高項目經(jīng)理的責權(quán)利，考慮此次項目的重要性，首先明確以強矩陣的模式建立組織架構(gòu)。

二、項目職能分配

在選擇完組織結(jié)構(gòu)矩陣類型后，以技術(shù)專業(yè)性為依據(jù)進行初步的職能劃分，明確各各部門所需負責的系統(tǒng)模塊，并在碰頭會中得到參建部門的確認，項目職能分配如下圖所示：

在此基礎(chǔ)上，通過公司發(fā)文的形式，明確工作組的建立，在各部門抽調(diào)相關(guān)專業(yè)人員加入項目組，并由總經(jīng)理親自掛帥總指揮，任命技術(shù)發(fā)展部經(jīng)理為項目經(jīng)理，協(xié)調(diào)整個項目的建設(shè)，各部門指派部門副職以上參與項目組，共同組建項目建設(shè)領(lǐng)導小組，各部門副職并直接對所參與模塊進度負責，所有項目參建人員在項目建設(shè)期不得由其他人隨意頂替。

三、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

通過以上原則，以強矩陣為組織結(jié)構(gòu)建設(shè)基礎(chǔ)，并根據(jù)職能劃分，建立此次項目的組織結(jié)構(gòu)：

四、結(jié)論

本項目歷時6個多月，共計參與人員近百人，因為在前期規(guī)劃了一個完善、高效、靈活的項目管理組織，有效地保證項目管理組織目標的實現(xiàn)，有效地應付項目環(huán)境的變化，有效地滿足項目組織成員的各種需求，使其具有凝聚力、組織力和向心力，以保證項目組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，確保本項目管理任務的完成。