劉麗麗

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）09-000-02

摘 要 公司內(nèi)團(tuán)隊“各自為戰(zhàn)”情景時常有之，很多公司里甚至出現(xiàn)了部門間抵觸對抗不溝通協(xié)作的現(xiàn)象，拿當(dāng)下的流行語來形容，就是“友誼的小船說翻就翻”。本文對解決公司內(nèi)跨部門溝通協(xié)作障礙，確?！坝颜x的小船”乘風(fēng)破浪活力永航做簡要探討。

關(guān)鍵詞 跨部門 溝通 探討

一、部門間“友誼的小船”常遇風(fēng)浪考驗

在任何一個公司，下至基層員工，上到高層管理者，都知道各部門間的溝通協(xié)作對公司運(yùn)營發(fā)展的巨大影響。但現(xiàn)實情況是，雖然很多公司實力雄厚、發(fā)展前景向好，公司中的絕大部分中層既有硬本事、也有軟實力，但往往在部門間溝通協(xié)作上碰到不少問題，一定程度上影響了公司今天的執(zhí)行力和明天的成長性，頗為大家苦惱。

二、有哪些風(fēng)浪正考驗著“友誼的小船”？

跨部門溝通問題，各公司具體情況各不相同，但概括起來，問題主要集中在以下幾方面：

（一）雙贏心缺失

具體工作中跨部門溝通協(xié)作遇到的最大障礙是意見不同，無法達(dá)成雙贏共識。行使管控職責(zé)的職能部門與業(yè)務(wù)部門往往就有意見分歧。比如財務(wù)部與市場營銷部之間，財務(wù)人員通常行事嚴(yán)謹(jǐn)，可能從成本控制的角度出發(fā)，規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的發(fā)生，而市場部出于更好推動銷售任務(wù)完成的考慮，希望業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理能相對寬松一些。在這件事情上，財務(wù)部認(rèn)為市場部沒考慮公司的整體財務(wù)效果，而市場部覺得財務(wù)部過于死板，把錢摳得太緊，影響了市場開拓工作。

分歧很明顯。職能管理部門不能真正理解業(yè)務(wù)需求，從業(yè)務(wù)角度考慮問題；業(yè)務(wù)部門不能從大局出發(fā)，與職能部門配合。

（二）責(zé)任心不強(qiáng)

兩部門處于某一工作任務(wù)流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切，但兩部門的關(guān)系卻很微妙。任務(wù)分工涇渭分明，工作推進(jìn)得一帆風(fēng)順時還好，一碰到分工有交叉，或是需要承擔(dān)一定風(fēng)險的時候，雙方出于不愿意多承擔(dān)責(zé)任、不愿意部門利益受損等考慮，彼此經(jīng)常會互相推諉扯皮，造成工作被耽誤，公司整體運(yùn)營效率降低。

這種情況極大地浪費(fèi)了管理資源，使工作效率大大降低，部門間也彌漫著一種互不信任的氣氛。原本兩個部門能合力一起完美解決的問題，常在誰對問題負(fù)責(zé)的糾纏中，拖延了解決的時間。

（三）大局觀弱化

公司內(nèi)部存在著競爭，很多部門都會在做事前思考一下：這是別的部門主要負(fù)責(zé)的，我們幫還是不幫？過分聚焦部門目標(biāo)，因為競爭關(guān)系而忽略平行部門利益，從而影響公司整理效益的情況常有出現(xiàn)。但實際上，各部門的目標(biāo)應(yīng)是多維度的，是公司整體目標(biāo)的一部分。公司整體利益的最大化才是各部門的終極目標(biāo)。部門各掃門前雪的做法雖然保證了部門的短期利益，但傷害了公司的長期利益。

三、考驗“友誼的小船”的風(fēng)浪源于何處？

既然任何一點(diǎn)風(fēng)浪都有可能導(dǎo)致部門間“友誼的小船說翻就翻”，那吹翻“友誼的小船”的風(fēng)浪主要是由哪些原因引發(fā)的呢？

（一）客觀條件

1.組織體系不完善。

一般情況下，主要原因之一是公司內(nèi)缺少強(qiáng)有力的管理和支持平臺，公共資源較少，各部門管理主要由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)經(jīng)驗和感覺進(jìn)行，而公司事務(wù)往往需要多個部門齊抓共管，發(fā)揮合力，有效銜接。因此，公司的組織管理體系要與公司發(fā)展階段相匹配才能保障公司系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效促進(jìn)公司發(fā)展。

2.信息溝通機(jī)制不健全。

在同一件事務(wù)的處理上，如果各自接收的信息來源不同，信息內(nèi)容不對稱，相關(guān)部門的反饋和意見也會出現(xiàn)分歧。比如做年度采購計劃時，計劃部制定的采購成本降低率目標(biāo)數(shù)據(jù)更多地取決于上級單位的指標(biāo)分解，而采購部根據(jù)對原材料市場走向的分析，得出采購成本將在年度內(nèi)整體上浮的結(jié)果。雙方的溝通分歧根本原因是因為決定各自觀點(diǎn)的信息來源不同，信息內(nèi)容不對稱，公司內(nèi)部沒有一個公共信息平臺供兩部門及時溝通對話。

3.事務(wù)本身的特性。

有一些需要多部門交叉完成的工作職責(zé)和權(quán)限并不是能劃分得一清二楚簡單明了，特別是一些突發(fā)或臨時性事務(wù)。這類事務(wù)在處理過程中需要主管部門的主動擔(dān)當(dāng)和協(xié)作部門的積極配合。如果大家在此類工作中斤斤計較，那么上下游的工作就很難有平穩(wěn)的連續(xù)性，在職能和權(quán)責(zé)明確的前提下，合作部門間“友誼的小船”也可能會隨時觸礁。

（二）主觀因素

1.溝通者溝通能力欠缺。

公司員工是集體的一份子，但作為自然人，他們性格各異，認(rèn)識千差萬別。部門間任何事務(wù)的溝通協(xié)作都需要人來執(zhí)行，特定的人有特定的意識，理解溝通能力和技巧也不一而同。比如，強(qiáng)迫對方接受的態(tài)度、模棱兩可的語言、不耐煩的傾聽表現(xiàn)等都會對工作溝通效果產(chǎn)生不利影響。同一件事，不同的人去溝通，也許會得到完全不同的兩種結(jié)果。

2.溝通者站位視角局限。

公司各部門目標(biāo)任務(wù)的相對獨(dú)立使其在工作中常常不自覺地過分聚焦部門目標(biāo)。比如，制造部為超額完成生產(chǎn)目標(biāo)，申請產(chǎn)線工人公休日和周末加班，人力資源部卻提出不同意見，因為節(jié)假日加班勢必會造成人工成本超額。兩部門都從各自的管理角度出發(fā)，為完成各自的年度細(xì)化目標(biāo)而考慮。結(jié)果是人資部覺得業(yè)務(wù)部門不體量公司全局，制造部認(rèn)為公司不支持工作，進(jìn)而積極性下降，兩部門之間的溝通協(xié)調(diào)似乎也變了點(diǎn)味兒。

3.溝通者價值觀差異化。

由于每個人的經(jīng)歷、知識體系等客觀條件不同，他們的價值觀也會千差萬別，這一點(diǎn)往往也會造成跨部門溝通的障礙。如本位主義較強(qiáng)的人在工作中一般只關(guān)心本部門工作，重本職而忽視全局。他們執(zhí)行任務(wù)時，都會從本部門的實際利益出發(fā)，強(qiáng)化了競爭而削弱了合作，一切事務(wù)先從怎樣利于自身角度考慮，而忽略事務(wù)下一環(huán)節(jié)部門的感受，這種只顧自我的工作方式固然不利于部門間成功溝通協(xié)作。

四、如何迎戰(zhàn)風(fēng)浪，讓“友誼的小船”動力永航？

部門間良好有效的溝通協(xié)作，有助于公司各項經(jīng)營決策的執(zhí)行落地，從而促進(jìn)公司健康長遠(yuǎn)發(fā)展。那怎樣才能克服各種障礙，讓“友誼的小船”乘風(fēng)破浪，動力永航，為公司發(fā)展帶來源源生機(jī)呢？

（一）凝聚共識 培養(yǎng)團(tuán)隊全局觀

首先需要公司全體人員培育起全局觀念，遇事一切從公司整體利益出發(fā)。在執(zhí)行過程中，奉行個人利益服從部門利益，部門利益服從公司利益的原則。公司應(yīng)讓每個部門、每一位員工充分理解公司的總體理念和方針，在公司上下凝聚共識，使各部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)相一致。一切以公司整體利益為核心，各部門圍繞大局分工協(xié)作，確保公司利益最大化。

（二）明確責(zé)任 規(guī)范作業(yè)流程

明確跨部門合作責(zé)任，規(guī)定前后手作業(yè)配合原則，并根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展需要，及時審查更新，廢除過時的或不可執(zhí)行的管理文件，使內(nèi)部工作流程更加科學(xué)規(guī)范，使日常工作能夠有條不紊地運(yùn)行。如果各個崗位的人都能嚴(yán)格履行崗位職責(zé)，保質(zhì)保量地完成各自的工作任務(wù)，在部門溝通協(xié)作中起到正面推動作用，公司就能實現(xiàn)各項預(yù)期目標(biāo)。

（三）深度培訓(xùn) 提升溝通技能

對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從思想和技巧上強(qiáng)化良性溝通的重要性。培訓(xùn)內(nèi)容最好取材于公司實際，通過專業(yè)訓(xùn)練課程，如怎樣有效化解爭端、有效溝通與對話、沖突調(diào)解技巧等，實現(xiàn)寓教于樂，現(xiàn)教為用。同時，鼓勵員工在工作溝通中碰到障礙時互相探討，靈活運(yùn)用溝通方式，達(dá)到解決部門溝通問題，實現(xiàn)公司任務(wù)目標(biāo)的結(jié)果。

（四）換位思考 解決管理沖突

要充分學(xué)習(xí)并理解對口部門的工作內(nèi)容及流程，理解其他部門的難處，而不是將眼光局限于自己的團(tuán)隊之內(nèi)，一味地埋怨和抵觸。最好的換位思考方式是崗位輪換。通過崗位輪換，人與人、部門與部門間的信息交流途徑完全打開，員工可以全面了解各部門的工作性質(zhì)和環(huán)節(jié)，并重新認(rèn)識本部門和本崗位在公司工作流程中的位置和與其他部門的關(guān)聯(lián)。

（五）責(zé)任共擔(dān) 共建化解機(jī)制

針對特定任務(wù)，各部門間可以建立一個沖突化解機(jī)制，既可定期召開正式協(xié)調(diào)會議，亦可不定期地通過“串門聊天”、內(nèi)部聯(lián)誼、茶話聚餐等方式討論問題，使部門間增加理解，達(dá)成共識，化解矛盾。同時，公司可通過依情況制定部門工作聯(lián)系單，明確部門溝通聯(lián)系人，設(shè)立部門溝通障礙投訴受理小組等方式，完善沖突化解機(jī)制。

（六）和諧高效 培育溝通文化

公司文化是最高形式的管理，通過改變員工的意識從而改變其行為，是公司戰(zhàn)略最強(qiáng)的執(zhí)行力，也是公司的靈魂。公司管理層以身作則，正直、敬業(yè)、有遠(yuǎn)見，鼓勵員工之間、部門之間展開面對面的交流，并充分運(yùn)用走動式管理模式，主動與員工交流，肯定員工付出與努力，那么公司自上而下就會形成公正、誠實、努力工作的風(fēng)氣，公司內(nèi)部溝通必定順暢。