鄧遠(yuǎn)志

摘 要：以廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為案例，分析其建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的動(dòng)因，并從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)與人員設(shè)置、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)流程管理等方面總結(jié)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本框架。同時(shí)，基于流程驅(qū)動(dòng)、任務(wù)驅(qū)動(dòng)、跨組織操作的平臺技術(shù)特征，提出業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的四大原則，即基于業(yè)財(cái)一體化、分工協(xié)作、流程標(biāo)準(zhǔn)化和預(yù)算控制。總之，通過廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心案例，研究整理了財(cái)務(wù)共享中心的目的、結(jié)構(gòu)、平臺、功能和流程，較完整地構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心的體系結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;業(yè)務(wù)流程;集中管控

一、引言

2014年中國施工企業(yè)管理協(xié)會信息化發(fā)展報(bào)告也指出以下幾個(gè)問題：系統(tǒng)集成度低、系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性低、核心業(yè)務(wù)管理信息化水平不高，導(dǎo)致各個(gè)項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與公司之間形成“信息孤島”。為此，最新修訂的《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》鼓勵(lì)：“分、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享中心?！必?cái)務(wù)共享中心主要是充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，通過新建或整合、改造現(xiàn)有系統(tǒng)等方式，以信息化手段為支撐，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。據(jù)2017年《共享服務(wù)調(diào)研報(bào)告》顯示，受調(diào)研企業(yè)中，54%的企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心;在未建立財(cái)務(wù)共享中心的受調(diào)研企業(yè)中，61.8%的企業(yè)計(jì)劃在3年內(nèi)建立財(cái)務(wù)共享中心。為什么那么多的企業(yè)熱衷于建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心呢？諸位學(xué)者進(jìn)行了探究，（熊磊，2015）指出財(cái)務(wù)共享中心通過精細(xì)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程與先進(jìn)的信息系統(tǒng)，將使會計(jì)工作人員業(yè)務(wù)處理能力極大增強(qiáng)，將造成財(cái)務(wù)會計(jì)過剩，促進(jìn)財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型。（王秀萍，2016）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心鏈接供應(yīng)鏈、客戶管理后，基于信息實(shí)時(shí)共享，能及時(shí)掌握內(nèi)外部需求信息，實(shí)現(xiàn)資源配置與集團(tuán)戰(zhàn)略一致。（黃可純等，2016）選取15家上市公司的5年數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果表明實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)有利于提升電子信息行業(yè)企業(yè)的運(yùn)營效率?？梢娯?cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各組織的會計(jì)流程和內(nèi)部控制的跨地域協(xié)同與整合，實(shí)現(xiàn)會計(jì)集中核算、數(shù)據(jù)集中管理、財(cái)務(wù)協(xié)同管控、人力資源共享、更專業(yè)化的分工，既可提高業(yè)務(wù)處理的效率和準(zhǔn)確性，又能提升集團(tuán)管控的有效性。

二、廣西LQ集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的動(dòng)因

廣西LQ集團(tuán)為適應(yīng)施工分散、流動(dòng)性大等特點(diǎn)，采取分級管理、分級核算。使財(cái)務(wù)管理與施工生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化與設(shè)備物資、合同、計(jì)量等部門的溝通，以求增進(jìn)事前預(yù)控和事中控制機(jī)制，但依然存在以下問題。

（一）分、子公司越來越多，集團(tuán)管控薄弱

廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)管控薄弱體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是母公司對分、子公司管控薄弱，現(xiàn)在分、子公司具備小而全的管理結(jié)構(gòu)，控制權(quán)與收益權(quán)不斷流向分、子公司，例如分、子公司的財(cái)務(wù)政策不一致導(dǎo)致會計(jì)信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，集團(tuán)難以進(jìn)行統(tǒng)一融資、調(diào)配資源等;二是分、子公司對項(xiàng)目部管控也很薄弱，項(xiàng)目部通常只提供月報(bào)給分、子公司，數(shù)據(jù)分散，信息共享性差。且項(xiàng)目會計(jì)受項(xiàng)目經(jīng)理管束，會存在使用不符合同家規(guī)定的發(fā)票、依據(jù)采購量與庫存量反算領(lǐng)用量等一系列合規(guī)性問題。

（二）項(xiàng)目部會計(jì)核算人員缺乏

據(jù)《2016中國薪酬白皮書》顯示，工程建設(shè)行業(yè)離職率為22.3%，基建行業(yè)的員工正處于高流動(dòng)狀態(tài)。廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)人員現(xiàn)在80、90后占比超70%以上，并且建筑施工企業(yè)工作地點(diǎn)、環(huán)境都比較差，導(dǎo)致離職率頗高。雖然項(xiàng)目會計(jì)崗位都是處理一些簡單、重復(fù)的低技術(shù)業(yè)務(wù)，但培養(yǎng)一個(gè)懂工程業(yè)務(wù)和熟悉路橋定制系統(tǒng)的人員，也需要花費(fèi)半年甚至更長的時(shí)間，基層人才留不住加上快速發(fā)展，導(dǎo)致基層人才奇缺。

（三）項(xiàng)目間會計(jì)資源不能協(xié)調(diào)

廣西LQ集團(tuán)大部分項(xiàng)目財(cái)務(wù)部只有2-3名財(cái)務(wù)人員，剛剛符合不相容崗位相分離，但項(xiàng)目部每人每月有6天的休假，如果有財(cái)務(wù)休假或出差，而項(xiàng)目互相之間又不能調(diào)劑，將導(dǎo)致項(xiàng)目部的內(nèi)部控制處于缺失狀態(tài)。不同規(guī)模、時(shí)段（建筑施工有波峰波谷）的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)工作量不均衡，財(cái)務(wù)人員不能均衡業(yè)務(wù)量，總體上影響工作效率。

（四）信息資源不能共享，數(shù)據(jù)產(chǎn)生邏輯不一

廣西LQ集團(tuán)自成立以來，財(cái)務(wù)工作的大部分時(shí)間都花在核算上，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)核算時(shí)間超過80%，沒有基于大數(shù)據(jù)的信息流、資金流等理念，將各類財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的結(jié)構(gòu)與非結(jié)構(gòu)性信息并面向主題重組集成，形成數(shù)據(jù)庫，無法給項(xiàng)目部提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理、資金分析等等。項(xiàng)目財(cái)務(wù)駐扎在項(xiàng)目部，受項(xiàng)目經(jīng)理約束大，集團(tuán)總部要求做的資金預(yù)算、報(bào)賬規(guī)范化等較為敷衍，導(dǎo)致資金預(yù)算執(zhí)行能力不足、過程控制沒有真正落實(shí)，流于形式。

三、廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與實(shí)施

根據(jù)廣西LQ集團(tuán)的實(shí)踐，從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)與人員設(shè)置、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)流程管理等方面總結(jié)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本框架。

（一）戰(zhàn)略定位

廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包含三方面：一是全面管控、防范風(fēng)險(xiǎn)。通過制定統(tǒng)一費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、資金付款標(biāo)準(zhǔn)等，集中審核，再批量生成會計(jì)憑證，有效防范舞弊。二是降低成本，依托信息平臺，解決跨區(qū)域信息傳輸困難，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，調(diào)劑均衡項(xiàng)目部間的工作量，促進(jìn)項(xiàng)目部人員精簡、提升效率。三是統(tǒng)一制度，提升效率。財(cái)務(wù)共享中心把差異小的業(yè)務(wù)統(tǒng)一實(shí)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合專業(yè)化分工，在處理同類型業(yè)務(wù)，操作既專業(yè)，響應(yīng)速度也更快。

（二）部門設(shè)置

廣西LQ集團(tuán)權(quán)衡傳統(tǒng)會計(jì)組織架構(gòu)的利與弊，根據(jù)各部門的特點(diǎn)，采取比職能型垂直組織結(jié)構(gòu)相對扁平化的架構(gòu)，大幅度減少管理層級，增加傳遞信息的真實(shí)性，設(shè)置了以下部門。①審核部主要負(fù)責(zé)審核各個(gè)項(xiàng)目部、分、子公司本部原始票據(jù)的合理性與合規(guī)性等。所有分、子公司的原始單據(jù)通過掃描上傳至財(cái)務(wù)共享中心審核部OA系統(tǒng)中的任務(wù)池，任務(wù)池隨機(jī)將任務(wù)發(fā)送到審核人賬號。②資金結(jié)算部主要負(fù)責(zé)資金的管控。分為支付一崗和支付二崗，支付一崗?fù)ㄟ^OA系統(tǒng)信息在網(wǎng)銀上填寫支付信息。支付二崗匹配OA系統(tǒng)上的支付信息與網(wǎng)銀信息無誤后，在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行支付。③總賬部主要負(fù)責(zé)批量生成憑證和單個(gè)憑證的復(fù)核。經(jīng)過支付的業(yè)務(wù)及不需支付的成本分?jǐn)倶I(yè)務(wù)自動(dòng)流入總賬部，總賬系統(tǒng)自動(dòng)批量生產(chǎn)憑證。④運(yùn)營支撐部負(fù)責(zé)信息平臺、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和流程間的融合，不斷完善各個(gè)模塊間的融合度以及分配權(quán)限和出臺操作規(guī)范指南。⑤綜合部的定位是后勤管理部門。主要工作是日常維護(hù)電腦和網(wǎng)絡(luò)的流暢，供應(yīng)各種日常用品，如筆、計(jì)算器、U盤等。

（二）優(yōu)化控制環(huán)境

項(xiàng)目通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸影像，由財(cái)務(wù)共享中心審核、支付，實(shí)現(xiàn)人力資源共享，解決項(xiàng)目因財(cái)務(wù)人員少不能實(shí)行不相容職務(wù)分離。雖然實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心前，大部分項(xiàng)目有2-3名財(cái)務(wù)人員，符合不相容崗位分離，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員要跑銀行、業(yè)主、現(xiàn)場觀察、出差、生病和休假等，陷入要不審批不及時(shí)，要不控制缺失的兩難境地。

（三）降低核算與管理成本

財(cái)務(wù)共享中心將業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè)，統(tǒng)一會計(jì)流程、會計(jì)科目、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，并對業(yè)務(wù)操作進(jìn)行細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化甚至簡化，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)自動(dòng)批量處理業(yè)務(wù)，減少一些環(huán)節(jié)的作業(yè)時(shí)間。財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)跨地域核算，通過聯(lián)合多個(gè)核算組織進(jìn)行合理分工等形成“外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。財(cái)務(wù)人員從占總體比例的100%降到2%，極大降低降低成本。在業(yè)務(wù)方面，建立快速復(fù)制能力，一套人馬能負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)，使得企業(yè)未來的發(fā)展更加靈活。

五、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

以廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為案例，對其財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行實(shí)地研究。首先，梳理集團(tuán)公司對項(xiàng)目部的管控力度薄弱、核算信息滯后、業(yè)務(wù)結(jié)算延誤、項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員缺乏且容易流失等問題，得出建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因。其次，根據(jù)廣西LQ集團(tuán)的實(shí)踐，從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)與人員設(shè)置、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)流程管理等方面總結(jié)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本框架。再次，基于流程驅(qū)動(dòng)、任務(wù)驅(qū)動(dòng)、跨組織操作的平臺技術(shù)特征，提出業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的四大原則，即基于業(yè)財(cái)一體化、分工協(xié)作、流程標(biāo)準(zhǔn)化和預(yù)算控制，在此基礎(chǔ)上制定獨(dú)立流程和協(xié)同流程的業(yè)務(wù)處理。最后，從提升信息傳遞速度、加強(qiáng)數(shù)據(jù)透明度，提高管控、優(yōu)化控制環(huán)境和降低核算與管理成本四方面分析了財(cái)務(wù)共享中心產(chǎn)生的積極影響?？傊ㄟ^廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心案例，研究整理了財(cái)務(wù)共享中心的目的、結(jié)構(gòu)、平臺、功能和流程，較完整地構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心的體系結(jié)構(gòu)。

（二）建議

1.資金集中管控

廣西LQ集團(tuán)整體應(yīng)重視貨幣的時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流價(jià)值。建立銀企互聯(lián)，在賬務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)付款結(jié)構(gòu)與銀行對接，減少手工錄入付款可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤。構(gòu)建資金管理系統(tǒng)，形成全球資金支付工廠，按照“簡單化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”的管理思想，資金集中管控能釋放分支機(jī)構(gòu)為保證對外支付而留存的“必要沉淀資金”占企業(yè)貨幣資金的比例，既解決單個(gè)企業(yè)資金散、閑置時(shí)間短等問題，也解決項(xiàng)目周期內(nèi)波動(dòng)性的資金需求。

2.實(shí)施全面預(yù)算管理

廣西LQ集團(tuán)應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算管理，將全員、全過程的管理活動(dòng)的計(jì)劃與控制結(jié)合，基于全面預(yù)算管理將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)有效融合，預(yù)算管控切入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行事前控制，同時(shí)連接并支持績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，從而將公司目標(biāo)與部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合。實(shí)施的全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，經(jīng)營目標(biāo)為約束，效率提升為要求，從價(jià)值鏈維度進(jìn)行預(yù)算編制，解決行政部門設(shè)置的束縛問題。

3.進(jìn)一步專業(yè)化分工

廣西LQ集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心對每一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程繼續(xù)細(xì)化所有操作節(jié)點(diǎn)，將崗位配置和操作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行對應(yīng)，避免權(quán)責(zé)重復(fù)，將某一流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類，處理全球所有分支機(jī)構(gòu)中的某一個(gè)點(diǎn)，可以更好地進(jìn)行全球?qū)?biāo)和持續(xù)優(yōu)化。如將審核部劃分成差旅費(fèi)審核組、個(gè)人通信費(fèi)審核組等，在缺少員工情況下可以一人負(fù)責(zé)幾個(gè)組，減少員工學(xué)習(xí)、研究單據(jù)處理方法時(shí)間，將有限的時(shí)問花費(fèi)在其負(fù)責(zé)的幾個(gè)分組中，產(chǎn)生較深認(rèn)識。更深層次的分工，利于執(zhí)行多勞多得的理念，激發(fā)員工工作積極性。

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