朱 海

摘要：隨著改革開放的不斷深入，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越多。要提升企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力，就要對企業(yè)的管理模式進(jìn)行不斷改革，建立完善的企業(yè)薪酬管理模式也是企業(yè)管理改革的方向之一?，F(xiàn)階段大多數(shù)的企業(yè)薪酬管理模式不成熟，給企業(yè)的人力資源開發(fā)和企業(yè)經(jīng)營帶來許多困惑。本文就EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理中的應(yīng)用進(jìn)行探究談?wù)?，幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤增幅的更大進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：EVA;ROE;薪酬管理

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：

2096-3157（2019）06-0067-02

EVA指標(biāo)系統(tǒng)在評估企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績優(yōu)勢是，股東在對收益不明確的企業(yè)進(jìn)行組合投資時，可以借助各種風(fēng)險資產(chǎn)的收益率和風(fēng)險程度之間的關(guān)系參考價值，自由地將投資總額分布在不同的風(fēng)險投資之間。這實際意味著，在企業(yè)的營運利潤中減去股東的無風(fēng)險收益之后，才是股東風(fēng)險投資資產(chǎn)所產(chǎn)生的增值收益，即股東承擔(dān)風(fēng)險的報酬。ROE指標(biāo)是股東對于資金使用情況的判斷因素之一。企業(yè)的資產(chǎn)主要包含的兩個方面，一是股東的投資，二是企業(yè)借入和暫時占用的資金。企業(yè)可通過借助財務(wù)杠桿適當(dāng)?shù)奶岣哔Y金的使用效率，雖然借入的資金過多會造成相應(yīng)程度的財務(wù)風(fēng)險，但同時又可以大幅度的提升資金的利潤增幅。實際上ROE指標(biāo)的應(yīng)用存在比較明顯的缺陷，可以借助EVA和ROE對標(biāo)的實行，幫助企業(yè)更好的進(jìn)行薪酬管理，提升企業(yè)綜合管理的水平。

一、EVA和ROE 對標(biāo)的含義

EVA是附加經(jīng)濟(jì)值（Economic Value Added）的英文縮寫，它是一種新形式的價值分析工具，同時也可以作為員工業(yè)績評價的指標(biāo)。它是在剩余收益思想的基礎(chǔ)上發(fā)展出的價值模型。EVA的基本理念可以概括為：資本收益至少要大于投資者承擔(dān)的風(fēng)險，或者理解為股東賺取至少不少于資本市場上類似項目的風(fēng)投所能帶來的收益率。該指標(biāo)的優(yōu)勢是它非常全面的考慮到了企業(yè)的資產(chǎn)成本，同時添加了企業(yè)的存在是價值提升的因素，根據(jù)這些指標(biāo)對企業(yè)利潤進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)績更加精準(zhǔn)的評價。

ROE是凈資產(chǎn)收益率（Rata of Return on Common Stockholders Equity）的英文縮寫，它是一項反映股東權(quán)益的收益水平指標(biāo)。ROE指標(biāo)可以概括為：企業(yè)稅后利潤和平均股東權(quán)益的百分比，或者理解為企業(yè)稅后利潤除以凈資產(chǎn)所得到的百分比率。對ROE會造成影響的因素包括：總資產(chǎn)的報酬率、負(fù)債利息率、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)以及所得稅率等。實際上ROE與股東投資收益是存在正比關(guān)系，即它的指標(biāo)數(shù)越大，股東投資獲得的收益越多。該指標(biāo)可以清晰的表現(xiàn)出，企業(yè)對于股東投入資本的利用效率，為股東了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況提供重要參考價值。

二、EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理中的應(yīng)用存在的問題

1.沒有考慮到企業(yè)的實際情況。因為市場投資的多少不同，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比例不同，生產(chǎn)設(shè)備的新舊程度不同，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性不同，所以企業(yè)之間存在明顯的實際差異。有的企業(yè)在應(yīng)用EVA和ROE對標(biāo)制定薪酬管理時沒有考慮到自身的實際情況，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益和實際理論數(shù)據(jù)出現(xiàn)很大的出入。

2.沒有考慮外在因素的影響。國家經(jīng)濟(jì)政策、市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)的壟斷等非經(jīng)營性的因素政策對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著決定性的影響，它們都會影響到薪酬管理工作的科學(xué)制定。

3.忽視效率的投入產(chǎn)出相對量指標(biāo)的考核。很多企業(yè)制定的薪酬管理只注重了指標(biāo)的絕對量的考核，忽略了企業(yè)剩余價值的收益量，這種管理模式是不完整、不科學(xué)的。

4.評價指標(biāo)單一。凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)作為評價的依據(jù)，這些指標(biāo)易被經(jīng)營者人為操縱，如經(jīng)營者通過盈余管理提高當(dāng)年的凈利潤粉飾業(yè)績來獲得目標(biāo)獎金。

5.加大了股東的成本。在傳統(tǒng)的獎金激勵制度中，獎金目標(biāo)的談判是一件成本較高、延續(xù)時間過長的制度博弈。每年就業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行談判的做法削弱了財富杠桿的作用，也破壞了經(jīng)營者與股東利益的一致性，對經(jīng)營者而言，最好的計劃是最容易實現(xiàn)的計劃。這樣，經(jīng)營者就會和股東進(jìn)行制度博弈，在確定耳標(biāo)時討價還價。在這個過程中，經(jīng)營者可能要把主要精力用在影響股東的預(yù)期上，而不是用于業(yè)務(wù)，結(jié)果浪費了寶貴的時間和精力，進(jìn)一步加大了股東的成本。由此可見，傳統(tǒng)的獎金激勵制度不能實現(xiàn)激勵相容的目標(biāo)。

三、EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理中的探索經(jīng)驗

1.現(xiàn)階段的EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理中的應(yīng)用。明確了薪酬的總額管理和清算范圍，根據(jù)企業(yè)的實際的營運情況和企業(yè)架構(gòu)情況做好薪酬的核算和發(fā)放，企業(yè)自身要進(jìn)行數(shù)據(jù)總體的采集和應(yīng)用。在發(fā)生人員情況調(diào)動時，要及時的進(jìn)行上報和登記，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。新增效益工資的掛鉤指標(biāo)為EVA 增減幅和 ROE 對標(biāo)結(jié)果，企業(yè)的薪酬管理要建立符合自身的專業(yè)對標(biāo)標(biāo)桿。要借助指標(biāo)利潤總額增減幅來確定，新增效益工資的掛鉤比例，將利潤總額變更為 EVA 增減幅和 ROE 對標(biāo)結(jié)果兩個指標(biāo)，前者掛鉤比例的權(quán)重為 60%，后者為 40%;如果找不到同行企業(yè)的對標(biāo)標(biāo)桿，則僅掛鉤 EVA 增減幅一個指標(biāo)，權(quán)重為100%。

2.EVA 測算及 ROE 對標(biāo)標(biāo)桿的選取。（1）EVA 測算公式為：EVA（附加經(jīng)濟(jì)價值）=稅后純利潤-資本費用。稅后純利潤的計算會比較復(fù)雜，要將所有的數(shù)據(jù)都要考慮進(jìn)去。通過企業(yè)自身EVA數(shù)據(jù)的縱向比較，選取更加科學(xué)合理的資本成本率。（2）ROE對標(biāo)比標(biāo)桿的選取過程中，選擇更多的上市公司作為參考。根據(jù)其對外公布的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，設(shè)定至少十家企業(yè)的標(biāo)桿池，按每年的排隊結(jié)果選取前三名數(shù)據(jù)的平均值作為行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)。

3.建立內(nèi)部績效控制部門。在EVA價值管理體系的建立過程中，專門績效控制部門對于企業(yè)的全程管控和支持是相當(dāng)重要的。它作為企業(yè)“內(nèi)部分析”的角色，不僅為企業(yè)之間的追蹤和報告創(chuàng)造出價值，也明確了價值驅(qū)動因素和價值創(chuàng)造的動機。

4.改革后薪酬管理辦法實施的效果。根據(jù)前文EVA 測算及 ROE 對標(biāo)標(biāo)桿的選取作為基礎(chǔ)，企業(yè)的新增效益工資都有了明顯的增長。其中EVA 增幅掛鉤比例貢獻(xiàn)最大，說明企業(yè)價值創(chuàng)造能力提升較大。

5.EVA薪酬激勵應(yīng)先在高層管理先實行。受多方面原因的影響，致使公司管理層與股東風(fēng)險偏好有所差異，其中公司管理層通常對風(fēng)險呈現(xiàn)回避狀態(tài)，而公司管理層與基層對待風(fēng)險的態(tài)度也有所不同，后者往往較厭惡風(fēng)險。為此應(yīng)將EVA薪酬激勵機制全面貫穿公司各個部門，最先在公司管理層推行，其后逐漸延伸至基層，如此循序漸進(jìn)便能夠獲取良好的效果。然而，若將EVA薪酬激勵機制直接在公司各部門推行，這樣往往會遭受較大阻力，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

6.新形式薪酬管理模式暴露出的缺點。（1）EVA、ROE 指標(biāo)不能反映非財務(wù)指標(biāo)的具體情況，如生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。（2）在標(biāo)桿選取中的沒有比較科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，不能與行業(yè)工資進(jìn)行比較參考，就容易出現(xiàn)極端的情況。第一種，改革后企業(yè)工資水平低于行業(yè)平均水平，掛鉤 EVA 減幅，會出現(xiàn)工資持續(xù)下降，與其他行業(yè)相比不合理;第二種，改革后企業(yè)工資水平高于行業(yè)平均水平，掛鉤 EVA 增幅，會出現(xiàn)工資持續(xù)上升，工資水平與其他行業(yè)相比不合理。

7.EVA激勵體系的持續(xù)性鼓勵得以發(fā)揮。傳統(tǒng)薪酬計劃的目標(biāo)設(shè)定往往基于預(yù)算流程，預(yù)算的結(jié)果實際上是高級經(jīng)理和初級經(jīng)理每年一度的談判的結(jié)果，這實際也造成了對立，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績的上限時，管理層也會失去動力，繼續(xù)提升業(yè)績，他們也不會得到更多的獎勵，同時給下一年的業(yè)績提升帶來很大壓力。而EVA薪酬激勵體系更鼓勵持續(xù)性發(fā)展，不是每年考核結(jié)果，避免各種短期行為。同時，正是由于獎金庫的存在，經(jīng)理人員和員工會更關(guān)注他們的決策，以期在未來獲得這部分收入。如果股東贏了，經(jīng)理人員也贏了，反之亦然，高級管理人員、初級管理人員、股東和員工的利益統(tǒng)一到一起。

四、對于EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理改進(jìn)的建議

1.構(gòu)建與人力資源匹配的薪酬體系，重視人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)自身實際特點調(diào)整薪酬體系，參照人力資源的市場特點，建立更加完善的薪酬方案，讓企業(yè)的薪酬和福利更加的有吸引力。關(guān)注人員的EVA意識的培訓(xùn)工作，在企業(yè)的每一個層面都要進(jìn)行。讓每一個企業(yè)員工都清楚的什么因素會破壞企業(yè)的價值，而哪些因素有助于企業(yè)價值的提升，以此來推動企業(yè)管理水平的不斷提高。

2.增加和完善勞動生產(chǎn)率掛鉤的指標(biāo)。細(xì)化員工的勞動薪酬項目，各行業(yè)的薪酬制定標(biāo)準(zhǔn)要更加的細(xì)致。借助新增效益工資來激發(fā)員工的工作熱情，但要符合勞動生產(chǎn)的實際情況。強調(diào)責(zé)任，即讓員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。企業(yè)的快速發(fā)展是人員自身薪酬提升的最快途徑，也是員工自身價值實現(xiàn)的重要保障。讓員工和股東建立起價值創(chuàng)造的風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的思維模式，員工的工作態(tài)度直接決定企業(yè)的利潤增幅，也會直接反映在他們的薪酬之上。

3.動態(tài)調(diào)整掛鉤指標(biāo)的權(quán)重。在ROE標(biāo)桿制定的過程中，要根據(jù)行業(yè)上升、降低的不同時間，動態(tài)的調(diào)整人員薪酬和企業(yè)利潤增幅的指標(biāo)權(quán)重。在指標(biāo)和薪酬掛鉤的體系中，要符合“效益增、薪酬增，效益降、薪酬降”薪酬管理經(jīng)驗。這樣會避免出現(xiàn)人員薪酬出現(xiàn)的太大浮動，從而影響人員的工作情緒，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營狀況的大起大落。

五、結(jié)束語

EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理中的應(yīng)用是企業(yè)管理模式的一種大膽創(chuàng)新，不僅保證了薪酬管理更科學(xué)、更合理，同時也促進(jìn)了企業(yè)管理的改革。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)目的就是利潤的提升，EVA和ROE對標(biāo)在薪酬管理管理模式完美的實現(xiàn)了這一要求。它為企業(yè)薪酬管理開拓的新的思路，也為人力資源的開發(fā)提供了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)要正確認(rèn)識到新型薪酬管理模式的優(yōu)缺點，結(jié)合自身的優(yōu)勢進(jìn)行整合提升?？偠灾?，EVA和ROE對標(biāo)的薪酬管理模式對企業(yè)管理的升級優(yōu)化有著重要的指導(dǎo)作用，企業(yè)要不斷完善管理模式，提升自身的綜合競爭實力。

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