王玲

[摘 要]近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展進入中高速時期，伴隨產(chǎn)生的大型集團公司日益增多，其中，作為國民經(jīng)濟重要組成成分的國有集團公司也在不斷涌現(xiàn)，它們大多是由早期組建的國有企業(yè)發(fā)展而成的。但是，國有集團公司在向國際化和規(guī)模化道路中前進時，卻出現(xiàn)資金管控問題，具體而言，包括集團公司內(nèi)部信息溝通不利、資金運轉(zhuǎn)效率不高等。因此，相關(guān)者需要加強對國有集團公司資金管控的途徑分析和探討，最終確保國有集團公司為國民經(jīng)濟做出長久貢獻。

[關(guān)鍵詞]集團公司;資金管理模式;資金管控

[中圖分類號]F275.1

1 引 言

盡管國有集團公司長期以來的發(fā)展狀況較為樂觀，但是其資金管理模式并未不斷完善和優(yōu)化。這是指，集團資金管理模式?jīng)]有及時發(fā)現(xiàn)自身資金運動中的潛在問題，同時也沒有對集團資金管理模式進行與時俱進的更新，使得集團公司的資金管理水平難以提升?；诖耍瑖屑瘓F公司要從自身現(xiàn)狀出發(fā)，分析改善集團公司資金管控現(xiàn)狀的對策，同時高效利用國有集團公司的特色優(yōu)勢，以確保國有集團公司對緩解國民經(jīng)濟下行壓力做出更有力的貢獻。

2 國有集團公司資金管控現(xiàn)狀及問題分析

2.1 國有集團公司資金管控現(xiàn)狀

國有集團公司作為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，它們對社會穩(wěn)定、經(jīng)濟健康運行起到“穩(wěn)定器”的作用，但是目前國有集團公司的資金管理現(xiàn)狀并不容樂觀，這會影響到國有集團整體管理水平的提升，同時嚴重阻礙國有集團公司提升自身經(jīng)濟效益。具體而言，國有集團公司資金管控中的問題主要體現(xiàn)為三方面內(nèi)容：其一，國有集團公司的資金管理中存在內(nèi)部信息溝通不利的問題。其二，國有集團公司通過資金管理實現(xiàn)的資金運轉(zhuǎn)相對穩(wěn)定，但是其運轉(zhuǎn)效率不高。其三，集團公司在進行資金結(jié)轉(zhuǎn)、資金審批、資金核算過程中缺失全過程的有力監(jiān)控。也就是說，國有集團公司資金管控問題主要是由集團自身現(xiàn)狀決定的。一方面，國有集團公司的業(yè)務(wù)規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣，使得集團公司對資金管控存在監(jiān)控缺失的問題;另一方面，部分國有集團公司由于長期內(nèi)部管理的規(guī)范性缺失，其內(nèi)部管理水平提升存在極大難度，使得各項改革政策難以落實，繼而導致內(nèi)部信息溝通不利、資金運轉(zhuǎn)效率不高的問題。

2.2 集團公司內(nèi)部信息溝通不暢、資金運轉(zhuǎn)效率不高

作為集團公司資金管控的重要基礎(chǔ)依據(jù)，集團內(nèi)部的各項信息披露需要確保其真實性和及時性，但仍然有國有集團公司的內(nèi)部信息無法高效傳達或溝通，具體而言，主要包括三方面的內(nèi)容：一是國有集團公司的信息溝通難度大。這是指，由于國有集團公司的子公司數(shù)目較多，同時再加上各個子公司又是管理學上的經(jīng)濟組織，它們?yōu)檫_成既定的目標而工作，使得子公司在傳達內(nèi)部信息時過于注重自身利益的考量，繼而導致子公司對財務(wù)信息的真實高效傳達不持有主觀積極性，最終導致集團總公司與子公司間形成信息不對稱的情況。也就是說，國有集團公司內(nèi)部子公司與總公司的信息溝通受到主觀因素影響，使得子公司與總公司的信息對稱程度難以保障，最終導致國有集團公司資金管控的基礎(chǔ)性保障缺失。二是國有集團公司資金管理的技術(shù)性缺失。這是國有集團公司很長一段時間內(nèi)的資金管理問題，換言之，就是集團公司與子公司通用的或統(tǒng)一的資金管理工具沒有及時更新，使得子公司間、子公司與總公司間的信息傳遞效率不高，同時信息的無損性無法保障，繼而導致集團管理層對財務(wù)信息無法及時高效地獲取，最終影響集團公司決策的科學性和準確性。三是子公司過于追求自身利益的情況不在少數(shù)。這導致集團公司的賬務(wù)信息存在“虛假報賬”的嫌疑，甚至有子公司為尋求自身業(yè)績的完美，不惜頻繁“造假賬”，繼而導致集團公司的總體利益受到損害，最終導致國有資產(chǎn)權(quán)益受到侵害。

另外，集團公司資金運轉(zhuǎn)效率不高是其資金管理問題之一，其總體表現(xiàn)為，集團內(nèi)各級法人子公司對資金分散使用的需求與集團總公司對資金集中管理的需求形成沖突，使得集團公司資金運轉(zhuǎn)的總體效率不高。具體而言，主要包括三方面內(nèi)容：一是集團子公司財務(wù)賬戶開設(shè)數(shù)目較多。這是指，部分子公司在各家商業(yè)銀行及金融機構(gòu)開設(shè)賬戶不唯一，使得資金出現(xiàn)沉淀現(xiàn)象，同時資金周轉(zhuǎn)效率受到影響，最終影響集團公司總體的資金收益水平。二是投資項目的預期準備工作不充分。這是子公司決策科學性缺失所致，再加上市場形勢的多變，集團子公司投資失利的情況不為少數(shù)，使得資金使用的收益水平受到影響，最終影響集團公司總體經(jīng)營效益。三是集團內(nèi)部的資金配置混亂。這是指，集團內(nèi)各子公司的各項發(fā)展狀況不同，使得集團公司對發(fā)展狀況好的子公司通常有大量資金可供調(diào)配、對發(fā)展狀況不客觀的子公司通常存在資金短缺的問題，使得集團內(nèi)部的資金配置呈現(xiàn)“不均衡”的現(xiàn)狀，繼而阻礙集團內(nèi)各子公司的平衡發(fā)展，最終影響集團總體效益的提升。

2.3 集團公司資金管控的全過程監(jiān)控缺失

盡管多數(shù)國有集團公司對資金管控有一定重視程度，同時在集團內(nèi)部設(shè)立監(jiān)督制度及監(jiān)管部門，但是集團總公司對資金使用的全過程監(jiān)控仍然存在缺失，具體而言，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面，集團監(jiān)管部門人員的權(quán)利受限程度較高。這會導致集團內(nèi)部對資金管理的監(jiān)管人員無法克服從屬地位，使得集團內(nèi)總公司、子公司各項資金使用的審批、流轉(zhuǎn)、核算得不到有力的監(jiān)督和控制，使得資金管理工作浮于表面，同時對財務(wù)信息的有效監(jiān)控無法落實，最終無法確保資金管控的約束力和監(jiān)督力。另一方面，集團公司在子公司的內(nèi)設(shè)監(jiān)管人員履責不力。這是由于子公司的內(nèi)設(shè)監(jiān)管人員在各子公司工作，一段時間內(nèi)，監(jiān)管人員會存在監(jiān)控不力的情形，包括對投資情況、銀行賬戶管理等各項資金管理內(nèi)容的監(jiān)督程度不足，使得子公司資金使用的風險規(guī)避和效率提升難以保障，最終對集團總公司的整體利益造成損害。

3 提升國有集團公司資金管控效益的途徑分析

3.1 建構(gòu)集團內(nèi)部信息溝通平臺及系統(tǒng)

為實現(xiàn)對集團公司全局的宏觀資金管控，同時克服內(nèi)部信息溝通不力的問題，集團高層管理者需要注重集團內(nèi)部信息溝通平臺及系統(tǒng)的建構(gòu)，具體而言，包括兩方面內(nèi)容：一方面是確保集團內(nèi)子公司間、子公司與總公司間的信息高效共享。這需要集團內(nèi)部信息溝通平臺建立健全保密性高、安全級別高的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，使得集團內(nèi)資金流、物流等各項資金管理信息高效傳遞，從而極大程度地降低內(nèi)部信息溝通難度，同時對各項財務(wù)信息實現(xiàn)高保真度的披露，最終確保資金管理信息為集團總體決策提供可靠的參考;另一方面是堅實技術(shù)突破對集團資金管理的支持。這需要集團公司加大對資金管理工具的研發(fā)投入，從而有效提升財務(wù)信息處理效率、子公司與總公司間的信息對稱程度，使得集團財務(wù)管理水平有效提升，最終確保集團資金管控的科學性和高效性。此外，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)管理軟件的規(guī)范化、統(tǒng)一化也是提升集團資金管理水平的途徑之一，這需要集團及時對各子公司的會計核算提出新要求、新規(guī)則，確保其會計核算數(shù)據(jù)具備兼容性，從而保障統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件的高效運轉(zhuǎn)，以尋求集團公司資金管控水平的提升。

3.2 建立健全集團內(nèi)部資金管理中心

為緩解資金集中管理與資金分散使用的沖突，集團公司需要切實完善相應(yīng)的資金管理中心，這不僅是對資金集中管理需求的達成，同時也是對資金分散使用的監(jiān)控，最終確保資金管控水平的提升。具體而言，集團管理層要關(guān)注三方面內(nèi)容：一是發(fā)揮資金規(guī)模性優(yōu)勢。這是指，集團公司在實現(xiàn)內(nèi)部資金管理中心建構(gòu)的同時，可以對資金實現(xiàn)多種形式的高效配置，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款等，從而確保資金使用的效益提升、風險降低。二是形成資金管控的信息優(yōu)勢。這是指，資金管理中心需要掌握集團公司各子公司及其分支機構(gòu)的資金使用狀況，使得集團內(nèi)部的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)受到監(jiān)控，以確保資金管控信息在資金管理中心集成化呈現(xiàn)、高效化處理，最終為集團公司高層管理者提供決策依據(jù)。三是促進資金周轉(zhuǎn)與流動。這是指，資金管理中心不僅要對子公司進行資金使用監(jiān)控，同時還要在各子公司財務(wù)部的聯(lián)系下建構(gòu)資金結(jié)算中心，使得子公司避免開設(shè)多余的金融機構(gòu)賬戶，確保一個子公司一個結(jié)算賬戶，從而促成“銀行賬戶與結(jié)算中心賬戶并行”的資金周轉(zhuǎn)模式。在建構(gòu)或完善資金結(jié)算中心后，集團公司就能夠?qū)崟r性的監(jiān)督和管理各子公司及其分支機構(gòu)的資金流轉(zhuǎn)，使得子公司資金沉淀現(xiàn)象明顯減少，最終保障集團公司資金使用的總體效益得到提升。

3.3 應(yīng)用新興高新技術(shù)增大資金管控力度

為緩解集團公司資金監(jiān)控力度的不足，集團高層管理者可以引入或應(yīng)用新興高新技術(shù)來實現(xiàn)資金管控水平的總體提升，具體而言，可以從三方面入手：一是探索對大數(shù)據(jù)、人工智能等新興信息技術(shù)的應(yīng)用。這需要集團財務(wù)人員及財務(wù)信息受眾體思考大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)在資金管控中的應(yīng)用，通過對財務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析、人工智能分析，集團公司可以對資金使用風險進行及時發(fā)掘和分類識別。應(yīng)對體量較大的資金流轉(zhuǎn)信息，大數(shù)據(jù)就可以發(fā)揮對資金周轉(zhuǎn)全過程風險的分析，使得集團公司的資金運轉(zhuǎn)更為安全和可靠。二是加大內(nèi)部審計中的高新技術(shù)應(yīng)用。這需要企業(yè)購置內(nèi)審軟件，使得企業(yè)的審計工作高效有序開展，最終在內(nèi)部審計中發(fā)掘資金管控風險、增大資金管控力度。比如，ERP系統(tǒng)的使用可以增大集團公司的資金管控力度。三是完善高新技術(shù)的適應(yīng)性分析。這是指，集團企業(yè)可以應(yīng)用大數(shù)據(jù)等高新技術(shù)，但是集團財務(wù)部及決策有關(guān)部門需要對高新技術(shù)的資金管控適應(yīng)程度進行分析，包括對資金流轉(zhuǎn)管控流程、管控手段的分析，最終確保高新技術(shù)應(yīng)用在集團資金管控中發(fā)揮出真實作用。

4 結(jié) 論

綜上所述，國有集團公司對自身的資金管控水平亟待提升，同時，集團公司的高層管理者要加大對資金管理的重視程度，抓住自身資金管控中的缺失和不足，通過建構(gòu)集團內(nèi)部信息溝通平臺及系統(tǒng)、建立健全集團內(nèi)部資金管理中心等途徑，確保國有集團公司對緩解國民經(jīng)濟下行壓力發(fā)揮真正作用，最終穩(wěn)固國有集團公司在國民經(jīng)濟中的重要地位。

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