馬法洲 楊鵬

借新零售趨勢，在互聯(lián)網(wǎng)和資本加持下，小品牌、新品牌層出不窮，這些品牌與海爾等傳統(tǒng)品牌不同，像網(wǎng)紅明星一樣，有的還故意給自己貼上“網(wǎng)紅品牌”的標(biāo)簽。但大部分都紅極一時(shí)，很快就被淹沒了，比如我們熟悉的黃太吉、雕爺牛腩、錘子手機(jī)等。

網(wǎng)紅品牌面臨兩個(gè)困境，一是做大，二是做久。一個(gè)新品牌能夠在物質(zhì)極大豐富、信息多而雜的今天，迅速崛起，是一件非常不容易的事情，如何擺脫“網(wǎng)紅宿命”，從網(wǎng)紅品牌，成長為能夠代表一種文化或國家名片的百年品牌，是一件值得探索、非常有意義的事情。

網(wǎng)紅品牌是怎樣養(yǎng)成的？

探討網(wǎng)紅品牌的發(fā)展，首先需要搞清楚網(wǎng)紅品牌的由來及特點(diǎn)。

網(wǎng)紅品牌的產(chǎn)生有兩個(gè)主要因素，一是新媒體的發(fā)達(dá)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，使得信息能夠快速到達(dá)每一個(gè)用戶，改變了用戶消費(fèi)信息獲取方式并影響用戶選擇，其本質(zhì)是流量。小豬佩奇就是一個(gè)典型的例子，從表情包、短視頻，到最終年關(guān)的一部《啥是佩奇》引爆網(wǎng)絡(luò)，這里面有制造話題、借勢、用勢的策略問題，比如在引導(dǎo)下很多商家利用“啥是佩奇”來借勢營銷自己的產(chǎn)品，當(dāng)然這是相互的。二是資本的發(fā)達(dá)，從創(chuàng)意到落地，必然需要一定的資源投入，發(fā)達(dá)的資本從商業(yè)角度改變了模式落地和組織構(gòu)建方式。瑞幸在不到兩年時(shí)間，A輪、B輪及B+輪共獲融資高達(dá)5.5億美元，或稱之為品牌投入。

流量和投入兩個(gè)因素快速推進(jìn)了網(wǎng)紅品牌的崛起，并基于品牌策略，在品牌的不同發(fā)展階段起到不同的作用。依據(jù)品牌在發(fā)展策略上對流量和投入的依賴程度或使用方式，可以將網(wǎng)紅品牌的崛起途徑分為四類（見圖1）

一、流量強(qiáng)，投入少

這類品牌的特點(diǎn)是品牌所有者自帶強(qiáng)流量，品牌缺乏資本或不需要較大資本投入。主要以草根崛起的網(wǎng)紅為主，號稱“某某哥”“某某姐”，網(wǎng)紅品牌與網(wǎng)紅本人緊密綁定，通過品牌所有者成為網(wǎng)紅，進(jìn)而帶動(dòng)品牌迅速躥紅。

這類品牌的問題在于品牌所有者的流量一般基礎(chǔ)不牢，具有局限性，或缺乏持續(xù)經(jīng)營管理能力，甚至通過極端的炒作引起關(guān)注產(chǎn)生流量，可能還帶有負(fù)面效應(yīng)。這類網(wǎng)紅品牌建立后，品牌所有者無法進(jìn)一步帶動(dòng)品牌發(fā)展，甚至出現(xiàn)反噬效果，直至品牌變?nèi)?、消失?/p>

二、流量弱，投入少

這類品牌主要通過切入某一創(chuàng)新價(jià)值或情感進(jìn)行極致訴求，進(jìn)而擊中用戶敏感的神經(jīng)，引起共鳴，快速產(chǎn)生流量，然后在發(fā)展中進(jìn)一步投入，這樣有效降低了品牌前期對流量和投入的依賴。江小白就是這一策略的典型代表，甫一面世，堅(jiān)持小眾而獨(dú)特的品牌主張，創(chuàng)新提出針對年青一代的“青春小酒”，提倡簡單、純粹的生活態(tài)度，其開創(chuàng)性的表達(dá)瓶將有創(chuàng)意的文案與自媒體結(jié)合，自產(chǎn)話題，更是極大地加強(qiáng)了品牌與目標(biāo)群體的溝通，建立了高用戶黏度，從而實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

這類品牌“成也蕭何，敗也蕭何”，通過極致訴求產(chǎn)生的“粉絲”的忠誠度高，但也很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)“情感上”的背叛，就會很快丟棄。

三、流量弱，投入大

這類品牌主要通過聚焦于某一細(xì)分市場，依靠資本的大量投入快速建立市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，一旦該模式形成，本身就會成為一種“現(xiàn)象”，不怕成不了網(wǎng)紅。瑞幸咖啡就是典型的例子，瑞幸提出“無限場景”的概念，借助物流和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，滿足用戶在家或在辦公場所可以便利獲取咖啡的需求，其實(shí)就是通過大規(guī)模的投入迅速開店建立行業(yè)優(yōu)勢地位。

這類品牌需要思考，自己所服務(wù)的需求到底是不是一個(gè)真實(shí)存在的需求或能夠明確界定的需求，從瑞幸大多數(shù)訂單都來自自提來看，與消費(fèi)者到星巴克購買帶回消費(fèi)沒有區(qū)別，當(dāng)然增加了便利性，但這與茶飲店的經(jīng)營模式又沒有區(qū)別，瑞幸取的是不是二者之長呢？一旦茶飲店主推咖啡怎么辦？

四、流量強(qiáng)，投入大

這類品牌成為網(wǎng)紅，具有天然的條件，比如錘子手機(jī)。錘子手機(jī)的創(chuàng)立者羅永浩，外號老羅，自己就是超級網(wǎng)紅，粉絲高達(dá)1500萬，從來不缺話題，揚(yáng)名新東方、怒砸西門子冰箱……其M1 發(fā)布會熱度與《太陽的后裔》差不多，相當(dāng)于1.5個(gè)中國新歌聲鳥巢決賽。錘子A輪7000萬、B輪2億……顯然既不差錢，也不缺流量。

如何從邊緣小眾做到C位主流

這些網(wǎng)紅品牌，從一定程度上講，已經(jīng)非常成功和不易，但也面臨著：“哥沒紅完，姐已經(jīng)崛起”、銷量如何進(jìn)一步突破、如何贏利等問題……針對不同類型的網(wǎng)紅品牌，可以嘗試從以下策略著手，重新定位或活化品牌，有助于品牌進(jìn)一步突破。

從非主流融入主流

對于第一、三類網(wǎng)紅品牌，通過流量或資本在短時(shí)間內(nèi)崛起，在建立高知名度同時(shí)，并沒有建立高認(rèn)知度，讓大眾接受，這就是為什么“網(wǎng)紅”在贏得小眾的歡呼同時(shí)，卻被大眾視為“一種喧囂的泡沫”的原因。如果能夠突破“小眾”，融入“大眾”，問題就能迎刃而解。“抖音”就是一個(gè)典型的例子，抖音通過有趣味的短視頻的分享快速崛起，但是抖音并沒有一味追求趣味性，而是快速加強(qiáng)規(guī)范化、宣揚(yáng)正能量，與主流媒體合作，從而贏得國家相關(guān)機(jī)構(gòu)在抖音上建立官媒，迅速融入主流媒體，在政府背書下，其品牌美譽(yù)度也快速提升，建立了自己穩(wěn)固的行業(yè)地位。

瑞幸也需要如此，瑞幸不管規(guī)模再大、覆蓋面再廣、提供再便利的服務(wù)，其目前所代表的仍然是主流咖啡文化的一種補(bǔ)缺角色。星巴克從咖啡知識的傳播、咖啡文化的宣揚(yáng)和終端咖啡體驗(yàn)氛圍的營造，構(gòu)建了咖啡消費(fèi)、咖啡文化與星巴克的緊密聯(lián)系，建立了品牌高度。瑞幸希望覆蓋更多咖啡消費(fèi)場景，在模式上進(jìn)行創(chuàng)新，但這背后，需要更多產(chǎn)品文化的深厚積累，即兩者是品牌高度與品牌廣度的關(guān)系。沒有高度，就無法有效覆蓋更廣的面，否則品牌資產(chǎn)就會被越攤越薄，所以瑞幸必須升級品牌，在咖啡文化上下更大功夫。這有很多選擇，慎重的是類似星巴克的咖啡體驗(yàn)店的建設(shè)，這在前期會分化重度用戶對瑞幸的品牌認(rèn)知，但從長遠(yuǎn)看，瑞幸必然要有類似星巴克的體驗(yàn)方式，只是何種形式的問題。

活化品牌、升級品牌，將品牌帶入主流市場，是網(wǎng)紅品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然之路。

顛覆或重塑主流

并不是網(wǎng)紅都是非主流。推陳出新，也可能是對落后傳統(tǒng)的顛覆，顛覆不容易，一旦顛覆，那么你的品牌主張就成為行業(yè)的價(jià)值主張。對于一、三類網(wǎng)紅品牌，同樣適用該策略，如果你足夠強(qiáng)大，代表新的價(jià)值取向，那么你就可以重塑行業(yè)，換句話說，你就是主流。

一提到堅(jiān)果行業(yè)，大家就會聯(lián)想到“三只松鼠”，與一般的網(wǎng)紅品牌相比，三只松鼠不僅做到了品牌的快速建立，而且銷售規(guī)模也快速增長，甚至超越一些老字號，許多人將之歸為“萌”品牌形象及相關(guān)文化的開發(fā)。這固然是一方面原因，但最大的原因其實(shí)是堅(jiān)果行業(yè)在網(wǎng)紅品牌的帶動(dòng)下發(fā)生了“質(zhì)”的變化，以三只松鼠、沃隆、新農(nóng)哥為代表的時(shí)尚新品牌，完全顛覆了大家對堅(jiān)果等休閑食品及其休閑消費(fèi)文化的認(rèn)知。其中沃隆的功勞最大，沃隆推出的“每日堅(jiān)果”系列，將休閑食品上升到健康飲食高度，與傳統(tǒng)“嗑瓜子消遣時(shí)間”的消費(fèi)方式完全區(qū)別開。休閑食品行業(yè)本身是一個(gè)非常大的產(chǎn)業(yè)，但如果這些堅(jiān)果網(wǎng)紅品牌沒有成為行業(yè)主流，不可能有目前的市場地位和銷售規(guī)模。

橫向拓展創(chuàng)造主流

網(wǎng)紅品牌通過聚焦策略快速崛起，但進(jìn)一步發(fā)展，就面臨橫向和縱向拓展兩個(gè)問題，對于第二類網(wǎng)紅品牌，縱向拓展具有較大的約束性，尤其是成熟行業(yè)。江小白所在的白酒行業(yè)就是如此，有著諸強(qiáng)環(huán)伺，如以茅臺、五糧液為代表的超高端，以及數(shù)不盡的地產(chǎn)酒。向上拓展就意味著江小白要進(jìn)入主流商務(wù)市場，向下拓展意味著要覆蓋更廣的目標(biāo)群體，都需要突破目前“青春小酒”的定位。但極致情懷訴求下的用戶高敏感度特點(diǎn)使得江小白不敢輕易嘗試，所以，江小白無論是后端延伸高粱產(chǎn)業(yè)園種植，還是前端不斷推出新品，優(yōu)化渠道，除了有助于夯實(shí)目前業(yè)務(wù)外，并不能帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更明顯的銷售規(guī)模突破。

但換個(gè)角度看，江小白所建立的“青春”形象，卻是其他品牌所不可替代的，這也是許多網(wǎng)紅品牌的特點(diǎn)，它們具有濃烈的情感色彩，而且年輕消費(fèi)群體相對于傳統(tǒng)消費(fèi)者，更加強(qiáng)調(diào)自我感覺，關(guān)注價(jià)值認(rèn)同。如果江小白在夯實(shí)目前“青春”定位的同時(shí)，聚焦年輕用戶群體，橫向拓展，從白酒品類向其他相關(guān)品類延伸，或許能使得江小白能夠快速突破銷售瓶頸，開創(chuàng)一片“青春”產(chǎn)業(yè)。

深度拓展奠定主流

網(wǎng)紅品牌最大的特點(diǎn)就是品牌知名度明顯高于其他品牌要素，也就是“虛”大于“實(shí)”，就像網(wǎng)紅歌手一曲走紅，卻不通基本樂理一樣。品牌講究虛實(shí)均衡，太實(shí)，則浪費(fèi)資源，沒有充分發(fā)揮資源作用；太虛，則不長久。所以，對于既有流量又有實(shí)力的第四類品牌，就要往深度拓展，夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。

錘子手機(jī)由老羅帶著情懷，挾名氣與資本進(jìn)入，但畢竟是手機(jī)行業(yè)新手，錘子手機(jī)一次次高調(diào)的營銷宣傳大過在硬實(shí)力上的投入，粉絲的熱忱固然可觀，但一次次失望之后，激情就會“燃燒成灰”。所以，網(wǎng)紅品牌一旦成形，為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就需要在硬實(shí)力上下大功夫。為了避免較大的認(rèn)知落差，需首先引導(dǎo)用戶，調(diào)低用戶預(yù)期，然后逐步強(qiáng)化一些短板，在硬實(shí)力上展示一些“奇”，而不是一味在概念上求“奇”。最終通過系統(tǒng)化的實(shí)力提升，穩(wěn)固短時(shí)間內(nèi)取得的行業(yè)地位，成為最有競爭力的主流品牌之一。

水大魚大，網(wǎng)紅品牌大部分起于“小”，但想要做“大”，就必須進(jìn)入海一樣大的主流市場，然后將自己作為一個(gè)“品牌”，而不是“網(wǎng)紅”，重新審視定位和資源，遵循品牌規(guī)律，懂得舍得。從小眾網(wǎng)紅到大眾名片，需要的不僅是觀點(diǎn)和口號，更是一個(gè)苦修過程。張瑞敏“砸冰箱”紅了，但張瑞敏更紅是“臥薪嘗膽”后，在哈佛大學(xué)分享海爾的成功案例。

作者來自深圳市樸略企業(yè)管理咨詢有限公司。馬法洲，企業(yè)管理碩士，10年咨詢經(jīng)驗(yàn)，專注營銷和品牌；楊鵬，MBA，15年咨詢經(jīng)驗(yàn)，專注營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式。