彭建周

摘要：近些年，伴隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)性調(diào)整的進(jìn)一步深化、利率市場(chǎng)化改革的推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)金融的介入，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨著新形勢(shì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，提升績(jī)效管理水平，構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是滿足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的基本要求。文章通過(guò)對(duì)某地區(qū)商業(yè)銀行的調(diào)研表明，當(dāng)前商業(yè)銀行績(jī)效考核中還存在績(jī)效組織架構(gòu)不完善、信息系統(tǒng)支持不足、缺乏有效的成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)與內(nèi)部考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)、績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多、政策變動(dòng)頻繁、過(guò)度關(guān)注規(guī)模、考核指標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)契合度較低等問(wèn)題。文章從商業(yè)銀行績(jī)效考核的重要意義和模式入手，深入分析某地區(qū)商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)狀，查找商業(yè)銀行績(jī)效考核中存在的普遍問(wèn)題，借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，提出完善組織構(gòu)架、設(shè)計(jì)集成化的信息系統(tǒng)、提升會(huì)計(jì)核算水平等建議來(lái)保障績(jī)效考核的有效落實(shí)，綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理手段，分條線構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)視角和管理視角多維度綜合評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)測(cè)功能、戰(zhàn)略傳導(dǎo)與管理功能、行為導(dǎo)向功能、價(jià)值創(chuàng)造功能。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效考核;問(wèn)題;對(duì)策

伴隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)性調(diào)整的進(jìn)一步深化、利率市場(chǎng)化改革的推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)金融的介入，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨著新形勢(shì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如何構(gòu)建既能滿足顧客要求、又能滿足股東和員工要求的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要課題。因此，分析討論目前商業(yè)銀行績(jī)效考核過(guò)程中存在的普遍問(wèn)題，對(duì)商業(yè)銀行完善績(jī)效考核體系、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核管理的意義和模式

（一）商業(yè)銀行績(jī)效考核管理的意義

績(jī)效考核管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的指揮棒，對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向具有引領(lǐng)作用，構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)的必要條件。商業(yè)銀行績(jī)效考核不僅是對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核，更是一種細(xì)致的過(guò)程管理，與一般企業(yè)類似，均是需要在與所屬機(jī)構(gòu)、員工獲得共同價(jià)值取向的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施。作為一種對(duì)機(jī)構(gòu)、員工的激勵(lì)機(jī)、約束的具體措施，能有效地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，約束其不合規(guī)行為;向業(yè)績(jī)好的機(jī)構(gòu)配置更多的經(jīng)營(yíng)資源，能刺激業(yè)績(jī)差的機(jī)構(gòu)努力完成業(yè)績(jī)目標(biāo);最終引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位嚴(yán)格落實(shí)監(jiān)管規(guī)定，嚴(yán)守金融風(fēng)險(xiǎn)底線，合力完成既定的預(yù)算目標(biāo);從而提升商業(yè)銀行整體的運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效考核的模式

從外部視角即財(cái)務(wù)視角看，早期商業(yè)銀行的績(jī)效考核主要是以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主，近年已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）為代表的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。相對(duì)于以會(huì)計(jì)利潤(rùn)考核為主，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)考核更能體現(xiàn)以價(jià)值創(chuàng)造為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，更有利于資本持有者客觀的評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和判斷企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

從內(nèi)部視角即管理視角看，目前商業(yè)銀行仍主要以KPI考核法進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)條線績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置和評(píng)價(jià)。對(duì)于商業(yè)銀行KPI考核， 2012 年 6 月，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》進(jìn)行規(guī)范，列明了商業(yè)銀行績(jī)效考核的五大類指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)效益類指標(biāo)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)和全面風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)。 KPI考核指標(biāo)基本為靜態(tài)指標(biāo)和短期指標(biāo)，僅是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，無(wú)法兼顧到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和市場(chǎng)的變化，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)契合度不高。鑒于KPI考核法的不足，部分商業(yè)銀行開(kāi)始嘗試平衡計(jì)分卡考核，以彌補(bǔ)KPI考核法的不足。將KPI考核法中的關(guān)鍵指標(biāo)分別歸入平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度，增加學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度考核指標(biāo)，同時(shí)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思路對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和平衡，提煉成功關(guān)鍵因素指標(biāo)，并進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。

（三）商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于三個(gè)層面。一是考核機(jī)構(gòu)層面，大部分商業(yè)銀行按照分支機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的一定比例配置考核機(jī)構(gòu)總體的業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用。營(yíng)業(yè)增加值與經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的區(qū)別是營(yíng)業(yè)增加值沒(méi)有剔除業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用，營(yíng)業(yè)增加值=（營(yíng)業(yè)收入-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費(fèi)用，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=（營(yíng)業(yè)收入-業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費(fèi)用，按照營(yíng)業(yè)增加值配置業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用可以很好的解決經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用之間的循環(huán)關(guān)系問(wèn)題，例如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）增加，配置費(fèi)用增加，費(fèi)用增加經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）減少。第二層面是考核機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子層面，考核機(jī)構(gòu)一把手的績(jī)效薪酬及晉升主要是掛鉤機(jī)構(gòu)總體的KPI考核得分，分管業(yè)務(wù)條線的副手的績(jī)效薪酬和晉升主要是掛鉤分管業(yè)務(wù)條線指標(biāo)的KPI得分。第三層面是業(yè)務(wù)條線一般營(yíng)銷人員，一般按照條線考核指標(biāo)的完成情況配置買單制績(jī)效薪酬和包干費(fèi)用。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

（一）組織架構(gòu)不完善

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前僅部分大型商業(yè)銀行設(shè)立了薪酬與考核委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)及績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)。絕大部分的中小商業(yè)銀行僅是計(jì)劃財(cái)務(wù)部門或者是資產(chǎn)負(fù)債管理部門中一到兩人在牽頭制定政策，協(xié)調(diào)、推動(dòng)全行績(jī)效考核實(shí)施。機(jī)構(gòu)和一般員工的績(jī)效考核管理政策，包括績(jī)效考核指標(biāo)及計(jì)劃、激勵(lì)政策，均是行長(zhǎng)辦公會(huì)審批，而不是董事會(huì)或下設(shè)專門機(jī)構(gòu)審批。

（二）信息系統(tǒng)支持不足

相對(duì)于商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，績(jī)效考核信息系統(tǒng)支持明顯不足，大部分商業(yè)銀行績(jī)效考核系統(tǒng)僅是整合了存、貸款等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)均需人工從其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得，或者是純手工統(tǒng)計(jì)，再按照既定考核規(guī)則，通過(guò)EXCEL表格手工計(jì)算。部分銀行甚至是沒(méi)有績(jī)效考核系統(tǒng)，對(duì)機(jī)構(gòu)、員工的績(jī)效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，均需要人工從不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去獲取，手工計(jì)算完成。

（三）會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，缺乏可比性

1. 缺乏有效的成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

目前商業(yè)銀行普遍缺乏科學(xué)的成本分?jǐn)倷C(jī)制，成本分?jǐn)傁到y(tǒng)基本還處于積累數(shù)據(jù)的初級(jí)階段。FTP定價(jià)（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)）已經(jīng)在商業(yè)銀行實(shí)施多年，但是大多數(shù)商業(yè)銀行均沒(méi)有形成有效FTP定價(jià)機(jī)制，僅是簡(jiǎn)單的將資產(chǎn)和負(fù)責(zé)價(jià)格線從中間切開(kāi)，從而影響內(nèi)部績(jī)效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

2. 財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)與內(nèi)部考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)

通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，自實(shí)行FTP定價(jià)以來(lái)，大部分商業(yè)銀行財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)與考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)。在FTP定價(jià)之前，商業(yè)銀行總、分、支之間采用上存、下拆的方式進(jìn)行資金管理，即經(jīng)營(yíng)單位吸收的存款用于發(fā)放貸款和繳存準(zhǔn)備金后多余資金按照不同的期限、不同利率上存上級(jí)行，如吸收的存款不足以發(fā)放貸款和繳存準(zhǔn)備金則向上級(jí)行拆借，考核口徑數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)一致。實(shí)行FTP定價(jià)后，各商業(yè)銀行基本廢棄了總、分、支之間上存下拆的資金管理模式，資金管理統(tǒng)一歸集到總行司庫(kù)，分、支機(jī)構(gòu)考核數(shù)據(jù)不再依賴傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，而是基于內(nèi)部的FTP報(bào)表數(shù)據(jù)。另外自監(jiān)管實(shí)施同業(yè)業(yè)務(wù)總行專營(yíng)化管理以來(lái)，所有分、支行開(kāi)展的同業(yè)業(yè)務(wù)不再計(jì)入分、支行財(cái)務(wù)報(bào)表核算，僅是考核時(shí)手工計(jì)入，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不能真實(shí)的反映分、支行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)很難獲得不同商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)的可比口徑的分析數(shù)據(jù)。

（四）指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，目標(biāo)不合理

1. 績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多且計(jì)算復(fù)雜

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，KPI考核在商業(yè)銀行績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生了明顯的扭曲、變形。KPI考核法指標(biāo)數(shù)量少、易于理解、實(shí)施成本低、利于推廣實(shí)施等優(yōu)點(diǎn)，在商業(yè)銀行的績(jī)效考核過(guò)程中已經(jīng)發(fā)生了明顯的變質(zhì)，商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)一是指標(biāo)數(shù)量過(guò)多、過(guò)雜，無(wú)法突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，某商業(yè)銀行KPI考核指標(biāo)甚至達(dá)到了近50個(gè)，一般商業(yè)銀行也達(dá)到近40個(gè);二是大指標(biāo)套小指標(biāo)，不易理解，計(jì)算復(fù)雜，不利于推廣實(shí)施;三是隨著指標(biāo)的增加，導(dǎo)致利潤(rùn)貢獻(xiàn)等核心指標(biāo)作用逐步弱化。

2. 過(guò)度關(guān)注規(guī)模

商業(yè)銀行績(jī)效考核中過(guò)度關(guān)注規(guī)模，規(guī)模沖動(dòng)的現(xiàn)象仍然普遍存在，尤其是中小商業(yè)銀行，存貸款規(guī)?？己藱?quán)重占比仍最大，導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)單位不管風(fēng)險(xiǎn)、不計(jì)成本、盲目擴(kuò)張，更有甚者為完成績(jī)效考核任務(wù)，通過(guò)套利等方式虛增存、貸款規(guī)模，例如高成本的結(jié)構(gòu)性存款或者是保本理財(cái)質(zhì)押辦理低利率的貸款，例如高成本存款質(zhì)押開(kāi)立銀行承兌匯票，低利率辦理貼現(xiàn)等，從而導(dǎo)致ROA和ROE等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)快速下滑，達(dá)不到監(jiān)管的最低標(biāo)準(zhǔn)。

（五）績(jī)效政策變動(dòng)頻繁

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行績(jī)效考核政策變動(dòng)均較為頻繁，部分商業(yè)銀行1年內(nèi)會(huì)出現(xiàn)多次指標(biāo)計(jì)劃的調(diào)整，甚至新增考核指標(biāo)或者是調(diào)整指標(biāo)幾乎，資源配置標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)頻繁調(diào)整。產(chǎn)生此現(xiàn)象的主要原因是大部分中小銀行存在“弱總行、強(qiáng)分行”的現(xiàn)象，部分商業(yè)銀行總行對(duì)分行的經(jīng)營(yíng)無(wú)法進(jìn)行有效掌控，特別是對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)的分行，對(duì)于宏觀政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化不能做出前瞻性的預(yù)判。

三、完善我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核管理體系的對(duì)策

（一）建立完善的績(jī)效考核組織架構(gòu)

設(shè)立專門的績(jī)效考核管理工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)研究、制定績(jī)效考核管理的政策、績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)、激勵(lì)政策，組織有效實(shí)施，編制有關(guān)報(bào)告，協(xié)調(diào)解決日常問(wèn)題。董事會(huì)下設(shè)薪酬與考核委員會(huì)或類似負(fù)責(zé)績(jī)效考核管理的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審核績(jī)效考核管理的政策、績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)、激勵(lì)政策、績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果和激勵(lì)實(shí)施方案及有關(guān)報(bào)告等，協(xié)調(diào)解決重大問(wèn)題。

（二）設(shè)計(jì)專門的績(jī)效考核管理信息系統(tǒng)

目前對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，建立集成化的績(jī)效考核管理系統(tǒng)存在較大的技術(shù)難度。首先，銀行業(yè)務(wù)關(guān)系較為復(fù)雜、員工之間分工差異較大，無(wú)法用一套統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)量化所有員工業(yè)績(jī);其次，考核一個(gè)員工需要綜合考量多方面的因素，數(shù)據(jù)可能來(lái)源于完全不同的生產(chǎn)系統(tǒng)，由于系統(tǒng)間存在差異，數(shù)據(jù)整合難度較大;另外生產(chǎn)系統(tǒng)管理的核心是客戶賬，而績(jī)效系統(tǒng)管理的核心是員工賬 ，生產(chǎn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)難以滿足績(jī)效考核需要 ，因此建議為績(jī)效考核管理設(shè)計(jì)專門的信息系統(tǒng)，將生產(chǎn)數(shù)據(jù)定期遷移到績(jī)效系統(tǒng)，每個(gè)員工在績(jī)效考核系統(tǒng)中認(rèn)領(lǐng)業(yè)績(jī)，績(jī)效系統(tǒng)按照確定的資源配置政策為每個(gè)員工和機(jī)構(gòu)的計(jì)算經(jīng)營(yíng)資源。

（三）進(jìn)一步提升會(huì)計(jì)核算水平

1. 運(yùn)用成本會(huì)計(jì)方法，提高績(jī)效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性

要準(zhǔn)確的考量各經(jīng)營(yíng)單位、各業(yè)務(wù)條線以及各員工的經(jīng)營(yíng)成果，商業(yè)銀行需要運(yùn)用成本會(huì)計(jì)的方法，建立科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制;與業(yè)務(wù)相關(guān)的直接費(fèi)用最大化的核算到對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)品種;建立有效的成本分?jǐn)倷C(jī)制，將不與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的各項(xiàng)間接管理成本分?jǐn)偟讲煌瑯I(yè)務(wù)產(chǎn)品中，從而歸集到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)條線、經(jīng)營(yíng)單位和員工，提高績(jī)效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

2. 運(yùn)用內(nèi)部往來(lái)科目核算內(nèi)部考核收支

通過(guò)總分往來(lái)收入科目核算存款FTP收入，總分往來(lái)支出科目核算貸款FTP支出，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)往來(lái)科目還原核算同業(yè)業(yè)務(wù)，系統(tǒng)內(nèi)往來(lái)收支科目核算同業(yè)業(yè)務(wù)收支，通過(guò)分行與分行之間的往來(lái)科目核算分行與分行之間的聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)收支，以便分支行財(cái)務(wù)報(bào)表能夠真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)成果。

（四）構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系，制定合理的考核目標(biāo)

1. 結(jié)合EVA、KPI和平衡計(jì)分卡法，有機(jī)協(xié)調(diào)考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）為代表的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核;非財(cái)務(wù)類指標(biāo)基于KPI考核法進(jìn)行改進(jìn)，堅(jiān)持抓大放小，突出戰(zhàn)略重點(diǎn);運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思路對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行提煉、平衡和協(xié)調(diào)，尋找成功關(guān)鍵因素指標(biāo)。有機(jī)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，例如，使用乘積法，KPI考核得分=經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的完成率*RAROC調(diào)整系數(shù)*非財(cái)務(wù)類KPI指標(biāo)得分，設(shè)置RAROC調(diào)整系數(shù)的目的是提高資本的使用效率，非財(cái)務(wù)類KPI指標(biāo)得分采用百分制。

2. 上下充分溝通，制定切實(shí)可行的目標(biāo)

仔細(xì)分析盤點(diǎn)每筆存量業(yè)務(wù)的具體情況，包括但是不限于客戶風(fēng)險(xiǎn)狀況、到期續(xù)作情況、定價(jià)情況，下達(dá)存量業(yè)務(wù)計(jì)劃和收支預(yù)算;研究預(yù)判政策變動(dòng)情況，充分了解市場(chǎng)的整體增長(zhǎng)情況及變動(dòng)趨勢(shì)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，下達(dá)增量預(yù)算;上下溝通，區(qū)分不同考核機(jī)構(gòu)和人員的資源稟賦，將任務(wù)調(diào)整下達(dá)在努力能夠達(dá)到的范圍內(nèi)。借助中介服務(wù)機(jī)構(gòu)力量，例如借助知名咨詢公司強(qiáng)大的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、豐富的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的人才隊(duì)伍，制定切實(shí)可行的短期和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，據(jù)調(diào)研，目前已有少量商業(yè)銀行聘請(qǐng)麥肯錫等專業(yè)機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）保持考核政策的穩(wěn)定性

綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素，與分支行進(jìn)行充分的溝通后制定考核政策。政策制定、審批完成后，堅(jiān)持考核政策的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性，若受國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境、不可抗力等客觀因素影響，確需調(diào)整，先與考核對(duì)象進(jìn)行溝通。同時(shí)商業(yè)銀行總行作為全行發(fā)展的指揮部，需要不斷提高管理能力和專業(yè)能力，加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境的前瞻性預(yù)判。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在目前形勢(shì)下，商業(yè)銀行需要綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值法、KPI考核法和平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理手段，從財(cái)務(wù)視角和管理視角多維度構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核綜合評(píng)價(jià)體系。同時(shí)建立完善的組織架構(gòu)、設(shè)計(jì)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)、規(guī)范會(huì)計(jì)核算和管理，保障績(jī)效考核管理工作的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)測(cè)功能、戰(zhàn)略傳導(dǎo)與管理功能、行為導(dǎo)向功能、價(jià)值創(chuàng)造功能，進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保障持續(xù)、健康發(fā)展。

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