黃維干 甘雨

【摘要】 ?作為中國企業(yè)跨國并購國外電信運(yùn)營商的第一例，中國移動(dòng)集團(tuán)并購巴基斯坦的Paktel公司不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的成長，同時(shí)也為將赴“一帶一路”沿線國家實(shí)施投資并購的其他中國企業(yè)提供了經(jīng)驗(yàn)借鑒。該案例帶來的啟示是：謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)市場，做好并購前的盡職調(diào)查并選擇合適的并購對象，注重并購后的整合與改進(jìn)，將有助于中國企業(yè)提高跨國并購的成功幾率。

【關(guān)鍵詞】 ? 中國移動(dòng);并購;Paktel;一帶一路

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）16-0063-03

中國移動(dòng)集團(tuán)于2007年成功并購了巴基斯坦的電信運(yùn)營商Paktel公司，經(jīng)過十多年的整合與發(fā)展，已在巴基斯坦站穩(wěn)了腳跟，成為具有國際影響力的中國品牌。2013年，“一帶一路”倡議的提出，給我國要“走出去”的企業(yè)提出了新的課題，本文結(jié)合中國移動(dòng)集團(tuán)并購巴基斯坦的Paktel公司的實(shí)踐，為其他中國企業(yè)對“一帶一路”沿線國家實(shí)施跨國并購提供借鑒和參考。

一、并購的背景和驅(qū)動(dòng)力

（一）中國移動(dòng)集團(tuán)和Paktel并購前的基本情況

并購方中國移動(dòng)集團(tuán)（現(xiàn)名為“中國移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司”，以下簡稱“中國移動(dòng)集團(tuán)”）成立于 2000年4月20日，是中央國有企業(yè)之一，主要經(jīng)營移動(dòng)話音、IP電話、多媒體和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在并購Paktel之前，中國移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)擁有了全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，是中國內(nèi)地最大的移動(dòng)通信服務(wù)供應(yīng)商，2006年在世界500強(qiáng)企業(yè)中排在第202位。

目標(biāo)企業(yè)Paktel是巴基斯坦第一家移動(dòng)通信運(yùn)營商，成立于1989年，并在1990年取得巴基斯坦移動(dòng)通信運(yùn)營牌照。2004年10月，Paktel與巴基斯坦電信管理局（PTA）達(dá)成協(xié)議，開始啟動(dòng)GSM網(wǎng)絡(luò)，且其移動(dòng)通信牌照將續(xù)期15年?？偛课挥诒R森堡的國際移動(dòng)通訊運(yùn)營商Millicom International Cellular（以下簡稱“MIC”）擁有Paktel98.9%的股權(quán)，Paktel是MIC最小的子公司。2006年巴基斯坦共有六家移動(dòng)通信運(yùn)營公司，Paktel排在第五位。

（二）并購的驅(qū)動(dòng)力

1.國家戰(zhàn)略的推動(dòng)。2000年我國政府推出了“走出去”戰(zhàn)略，2004年信息產(chǎn)業(yè)部也審時(shí)度勢提出了“電信強(qiáng)國”戰(zhàn)略，并多次動(dòng)員和部署國內(nèi)電信運(yùn)營商、設(shè)備制造商拓展海外業(yè)務(wù)。在此背景下，中國移動(dòng)集團(tuán)從2004年起就開始積極探尋“走出去”的道路，并把目光投向了新興市場，而并購海外電信運(yùn)營商無疑是中國移動(dòng)集團(tuán)進(jìn)入新興市場的最便捷、有效的方式。

2.企業(yè)自身發(fā)展的需要。在經(jīng)過數(shù)年激烈的市場競爭之后，國內(nèi)電信市場已經(jīng)趨向飽和，增長速度開始放緩。從長遠(yuǎn)來看，中國移動(dòng)集團(tuán)需要走出國門，開拓新興移動(dòng)通信市場，尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，謀求更大的發(fā)展空間，以滿足自身不斷發(fā)展的需要。另一方面，中國移動(dòng)集團(tuán)成長迅速，綜合實(shí)力不斷加強(qiáng)，截至2006年末，中國移動(dòng)集團(tuán)的資產(chǎn)總額達(dá)4 946.8億元，全年稅前利潤968億元，同比增長了23%?？梢哉f，中國移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)具備一定的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和國際化運(yùn)營能力。

3.巴電信市場的發(fā)展和開放提供了契機(jī)。在2000年電信改革之后，巴基斯坦的移動(dòng)通信用戶數(shù)量從1999年的26.6萬戶迅猛增到2006年的4 830萬戶，呈現(xiàn)井噴式增長。而截至2006年6月末，巴基斯坦的移動(dòng)電話滲透率僅為22.4%。對于正在嘗試“走出去”的中國移動(dòng)集團(tuán)而言，巴基斯坦電信市場巨大的業(yè)務(wù)增長潛力無疑有著誘人的吸引力。另一方面，2003年，巴政府正式通過了電信解除管制法案，全面開放電信業(yè)，政府實(shí)行牌照經(jīng)營許可，鼓勵(lì)私營企業(yè)和外國企業(yè)參與投資和競爭。開放而快速發(fā)展的巴基斯坦電信市場為中國移動(dòng)集團(tuán)實(shí)踐國際化戰(zhàn)略提供了機(jī)遇和可能。

二、并購的過程和效果

（一）并購過程回顧

2007年1月22日，中國移動(dòng)集團(tuán)與MIC公司簽訂協(xié)議，以2.84億美元的價(jià)格收購MIC所持有的Paktel公司88.86%的股份。2月14日，中國移動(dòng)集團(tuán)以1.73億美元的價(jià)格完成了對Paktel公司剩余股權(quán)的收購，成為Paktel唯一的股東，至此，中國移動(dòng)集團(tuán)收購巴基斯坦Paktel這一跨國并購案塵埃落定，標(biāo)志著中國移動(dòng)集團(tuán)跨國經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了零的突破。

（二）并購的效果

中國移動(dòng)集團(tuán)并購Paktel公司之后，更名為CMPak（中文名為“辛姆巴科有限公司”），并于次年推出其第一個(gè)國際品牌“ZONG”。由于原Paktel公司是一家弱勢企業(yè)，在巴基斯坦的行業(yè)排名幾乎墊底，CMPak在巴基斯坦的發(fā)展初期并不順利，其用戶數(shù)量甚至一度出現(xiàn)負(fù)增長。面對原公司遺留下來的種種困難和問題，中國移動(dòng)集團(tuán)迎難而上，對其采取了一系列有效的整合措施。經(jīng)過十年的努力，CMPak公司已經(jīng)走出困境，其網(wǎng)絡(luò)能力和市場地位逐年提升，在巴基斯坦的市場份額由2006年的1.6%上升到了2017年的20.1%，位居行業(yè)第三。自2014年5月率先在巴基斯坦開通4G無線寬帶服務(wù)以來，CMPak公司的4G業(yè)務(wù)更是發(fā)展迅猛，用戶數(shù)量已經(jīng)從最初的10萬戶增至2017年6月末的404萬戶，4G市場份額達(dá)到了86.94%，位居巴基斯坦行業(yè)第一位。

CMPak公司在經(jīng)營拓展的同時(shí)，積極履行社會(huì)責(zé)任，在巴基斯坦當(dāng)?shù)匦纬闪肆己玫目诒?，其國際品牌“ZONG”在巴基斯坦家喻戶曉，并被巴基斯坦消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予2013年度的“值得信任品牌獎(jiǎng)”。此外，作為中國電信運(yùn)營企業(yè)“走出去”的先行者，中國移動(dòng)集團(tuán)通過此并購不僅擴(kuò)大了自身在海外的影響力，還帶動(dòng)了上海貝爾、亞信等通信產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的中國企業(yè)共同拓展巴基斯坦市場，同時(shí)也為中國企業(yè)積累了寶貴的海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

三、并購成功的因素分析

（一）明確的目標(biāo)市場

中國移動(dòng)集團(tuán)在制定“走出去”戰(zhàn)略的初始就將國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)瞄準(zhǔn)了亞洲、非洲和拉丁美洲等具有高增長潛力的新興國家。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，中國移動(dòng)集團(tuán)首先將目光投向了巴基斯坦電信市場。巴基斯坦是南亞經(jīng)濟(jì)大國，2002年到2006年其GDP平均增長速度達(dá)到7%，成為亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國家之一。與之相應(yīng)，巴基斯坦移動(dòng)通信市場是全球增長最快的新興市場之一，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，而且情況與十年前中國的情況非常相似。中國移動(dòng)集團(tuán)可將國內(nèi)積累的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)移植到巴基斯坦市場，最大程度發(fā)揮自身的優(yōu)勢。此外，中國與巴基斯坦的全天候戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也有益于中國移動(dòng)集團(tuán)降低跨國并購的非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合理的并購對象

在收購Paktel之前，中國移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)考察和接觸了全球數(shù)十個(gè)潛在的收購目標(biāo)，還一度嘗試收購Paktel的母公司Millicom，終因?qū)Ψ介_價(jià)過高而放棄收購。中國移動(dòng)集團(tuán)最終謹(jǐn)慎地將Paktel鎖定為并購對象，目標(biāo)就是要用盡可能少的投入獲得更多回報(bào)。Paktel公司雖然規(guī)模小、業(yè)績偏差，但其擁有AMPS和GSM兩張移動(dòng)通信牌照，且在巴基斯坦已經(jīng)營多年。中國移動(dòng)集團(tuán)可以借助此次并購以不高的代價(jià)獲取巴基斯坦境內(nèi)的移動(dòng)通信經(jīng)營權(quán)，以及原公司在當(dāng)?shù)氐目蛻羧骸⒒A(chǔ)設(shè)施和銷售渠道等，這可在一定程度上有效降低并購后續(xù)整合的成本和風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上說，Paktel可以被視為中國移動(dòng)集團(tuán)初次嘗試跨國并購和經(jīng)營的理想對象。

（三）專業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)和詳細(xì)的盡職調(diào)查

中國移動(dòng)集團(tuán)聘請了專業(yè)的投資顧問團(tuán)隊(duì)支持此次收購，其成員包括全球一流的跨國并購顧問公司美林集團(tuán)，以及中國國際金融有限公司和巴基斯坦知名企業(yè)KASB集團(tuán)。投資顧問團(tuán)隊(duì)通過詳盡的盡職調(diào)查，幫助中國移動(dòng)集團(tuán)最終確定Paktel的估值為4.6億美元，為合理確定并購交易價(jià)格奠定了基礎(chǔ)。此外，投資顧問團(tuán)隊(duì)事先多次前往巴基斯坦進(jìn)行實(shí)地考察，與Paktel的管理層和公司員工進(jìn)行了詳細(xì)的會(huì)談，了解員工對公司并購的想法，熟悉公司的營運(yùn)流程、關(guān)鍵技術(shù)等，為確定并購風(fēng)險(xiǎn)以及并購后的整合提供了重要的參考依據(jù)。

（四）有效的整合措施

1.戰(zhàn)略目標(biāo)整合。并購后中國移動(dòng)集團(tuán)為新成立的CMPak確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，將其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“以中國移動(dòng)集團(tuán)做世界一流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在綜合實(shí)力、市場份額、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量及客戶服務(wù)等指標(biāo)上取得提升，成為巴基斯坦領(lǐng)先的通信公司”。為此，中國移動(dòng)集團(tuán)進(jìn)行了一系列具體的戰(zhàn)略部署，如2008年推出國際品牌ZONG;2014年斥巨資打造“中巴信息走廊”等。

2.人力資源整合。收購初期，由于原公司管理人員和優(yōu)秀人員嚴(yán)重流失，中國移動(dòng)集團(tuán)派出大批中方員工到巴基斯坦子公司工作。中方員工普遍缺乏國際化經(jīng)營和管理的經(jīng)驗(yàn)，加上對當(dāng)?shù)匚幕蜕鐣?huì)規(guī)律的理解和認(rèn)識(shí)不足，與當(dāng)?shù)貑T工溝通效果并不理想，大大降低了公司運(yùn)營效率。作為電信運(yùn)營商，CMPak公司需要在巴基斯坦當(dāng)?shù)剡M(jìn)行大規(guī)模銷售、運(yùn)營和提供長期服務(wù)，這勢必要充分依靠有本地文化、語言和更熟悉當(dāng)?shù)乜蛻魞?yōu)勢的巴方員工。為此中國移動(dòng)集團(tuán)調(diào)整了CMPak的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)推進(jìn)公司員工本土化。目前公司直接聘用的3 200多名員工中，有99.3%是巴基斯坦當(dāng)?shù)氐木用?。公司為中巴兩國員工分別制定了管理和培養(yǎng)計(jì)劃，這些措施不但提高了中巴兩方人員的工作能力，也為中國移動(dòng)集團(tuán)培養(yǎng)了大量具有海外運(yùn)營和管理經(jīng)驗(yàn)的中方人才。

3.財(cái)務(wù)整合。并購Paktel之后，中國移動(dòng)集團(tuán)整合了其CMPak的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。例如，建立健全的財(cái)務(wù)制度，明確財(cái)務(wù)部門各職位的職責(zé);發(fā)揮全集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，把巴基斯坦子公司的設(shè)備采購納入集團(tuán)采購范疇，大大降低了巴基斯坦子公司的設(shè)備購置成本;在巴基斯坦子公司引入中國移動(dòng)集團(tuán)的績效管理機(jī)制，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定具體的經(jīng)營目標(biāo)，將公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各部門和單位關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而構(gòu)建一個(gè)合理公正的業(yè)績評價(jià)體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系，使公司的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠在各個(gè)層面得到落實(shí)。

4.文化整合。企業(yè)在并購后能否解決并購雙方的文化沖突、有效開展文化整合，是企業(yè)的并購活動(dòng)能否取得成功的重要因素。特別是對于具有獨(dú)特宗教信仰的穆斯林國家，如巴基斯坦，并購更有可能造成文化沖突。并購Paktel后，中國移動(dòng)集團(tuán)充分正視中巴文化差異，一方面要求中方員工尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和員工的宗教信仰，另一方面加強(qiáng)和巴方員工的交流與溝通，同時(shí)弘揚(yáng)中國的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極推動(dòng)文化滲透。

四、啟示

隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，越來越多的中國企業(yè)赴巴基斯坦等“一帶一路”沿線國家實(shí)施投資并購，它們可以借鑒中國移動(dòng)集團(tuán)并購Paktel公司的經(jīng)驗(yàn)，重視以下幾個(gè)策略，以降低跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功的幾率。

首先，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)市場?！耙粠б宦贰毖鼐€的新興市場國家市場發(fā)展?jié)摿薮?，但是這些國家多為發(fā)展中國家，地緣政治及政策風(fēng)險(xiǎn)等較高，投資并購具有較大的不確定性。因此，中國企業(yè)實(shí)施跨國并購一定要對非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)提前有所預(yù)判，謹(jǐn)慎選擇與我國經(jīng)濟(jì)往來密切、外交關(guān)系良好且有著相對穩(wěn)定政治局勢的國家作為實(shí)施跨國并購的目標(biāo)市場。

其次，做好盡職調(diào)查，選擇合適的并購對象。在跨國并購前，應(yīng)從企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身實(shí)際情況來確定并購動(dòng)機(jī)，通過對比分析來選擇合適的并購對象。并購之前的盡職調(diào)查是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，調(diào)查的內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)市場的政治、商業(yè)、法律及稅務(wù)環(huán)境，以及目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營方式、財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)制度、研發(fā)情況與未來規(guī)劃等各種相關(guān)的問題。調(diào)查的結(jié)果是最終確定并購對象及其價(jià)值、制定并購及后續(xù)整合策略的重要依據(jù)。由于我國企業(yè)國際并購經(jīng)驗(yàn)普遍不足，這樣的調(diào)查工作委托給跨國并購交易經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行更為穩(wěn)妥。

最后，注重并購后的整合與改進(jìn)。并購后的最大挑戰(zhàn)是并購雙方文化背景和管理模式差異造成的沖突，在跨國并購的整合過程中應(yīng)當(dāng)注意：（1）盡早制定整合計(jì)劃。在并購前應(yīng)深入了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、風(fēng)俗習(xí)慣以及目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念、工作態(tài)度和管理人員的素質(zhì)等，為并購后的整合提供準(zhǔn)確、完整的信息依據(jù)。在該階段，中國企業(yè)可聘請專業(yè)顧問來研究并購雙方潛在的文化差異和沖突，再根據(jù)并購目標(biāo)確定并購后的整合計(jì)劃。（2）盡快融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。一是盡量雇傭當(dāng)?shù)貑T工，同時(shí)注重安全生產(chǎn)和經(jīng)營，注意保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境;二是積極與當(dāng)?shù)卣?、社?huì)組織、公眾媒體等多方建立良好的關(guān)系，通過參加公益活動(dòng)、支持當(dāng)?shù)亟逃聵I(yè)來提升企業(yè)在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，贏得社會(huì)公眾的好感。（3）加強(qiáng)中外員工的交流與溝通。采取各種渠道和方法促進(jìn)中外員工進(jìn)行大量的溝通，幫助雙方了解彼此存在的文化差異，以進(jìn)行有效的磨合。同時(shí)通過互相交流和學(xué)習(xí)，營造良好的企業(yè)文化，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。Z

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 趙保國，李衛(wèi)衛(wèi).電信運(yùn)營商國際化戰(zhàn)略研究[M].北京：北京郵電大學(xué)出版社，2010.

[2] 宜欣.中國移動(dòng)認(rèn)真落實(shí)“一帶一路”戰(zhàn)略——助力“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”建設(shè)[N].人民郵電報(bào)，2017-05-01.

[3] 崔學(xué)剛，張敏.公司并購盡職調(diào)查：問題與借鑒——基于中國移動(dòng)收購盧森堡電信公司案例的分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2012，（04）.