黃維干 甘雨

【摘要】 ?作為中國企業(yè)跨國并購國外電信運營商的第一例，中國移動集團并購巴基斯坦的Paktel公司不但實現(xiàn)了企業(yè)自身的成長，同時也為將赴“一帶一路”沿線國家實施投資并購的其他中國企業(yè)提供了經(jīng)驗借鑒。該案例帶來的啟示是：謹慎選擇目標(biāo)市場，做好并購前的盡職調(diào)查并選擇合適的并購對象，注重并購后的整合與改進，將有助于中國企業(yè)提高跨國并購的成功幾率。

【關(guān)鍵詞】 ? 中國移動;并購;Paktel;一帶一路

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標(biāo)識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）16-0063-03

中國移動集團于2007年成功并購了巴基斯坦的電信運營商Paktel公司，經(jīng)過十多年的整合與發(fā)展，已在巴基斯坦站穩(wěn)了腳跟，成為具有國際影響力的中國品牌。2013年，“一帶一路”倡議的提出，給我國要“走出去”的企業(yè)提出了新的課題，本文結(jié)合中國移動集團并購巴基斯坦的Paktel公司的實踐，為其他中國企業(yè)對“一帶一路”沿線國家實施跨國并購提供借鑒和參考。

一、并購的背景和驅(qū)動力

（一）中國移動集團和Paktel并購前的基本情況

并購方中國移動集團（現(xiàn)名為“中國移動通信集團有限公司”，以下簡稱“中國移動集團”）成立于 2000年4月20日，是中央國有企業(yè)之一，主要經(jīng)營移動話音、IP電話、多媒體和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在并購Paktel之前，中國移動集團已經(jīng)擁有了全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，是中國內(nèi)地最大的移動通信服務(wù)供應(yīng)商，2006年在世界500強企業(yè)中排在第202位。

目標(biāo)企業(yè)Paktel是巴基斯坦第一家移動通信運營商，成立于1989年，并在1990年取得巴基斯坦移動通信運營牌照。2004年10月，Paktel與巴基斯坦電信管理局（PTA）達成協(xié)議，開始啟動GSM網(wǎng)絡(luò)，且其移動通信牌照將續(xù)期15年?？偛课挥诒R森堡的國際移動通訊運營商Millicom International Cellular（以下簡稱“MIC”）擁有Paktel98.9%的股權(quán)，Paktel是MIC最小的子公司。2006年巴基斯坦共有六家移動通信運營公司，Paktel排在第五位。

（二）并購的驅(qū)動力

1.國家戰(zhàn)略的推動。2000年我國政府推出了“走出去”戰(zhàn)略，2004年信息產(chǎn)業(yè)部也審時度勢提出了“電信強國”戰(zhàn)略，并多次動員和部署國內(nèi)電信運營商、設(shè)備制造商拓展海外業(yè)務(wù)。在此背景下，中國移動集團從2004年起就開始積極探尋“走出去”的道路，并把目光投向了新興市場，而并購海外電信運營商無疑是中國移動集團進入新興市場的最便捷、有效的方式。

2.企業(yè)自身發(fā)展的需要。在經(jīng)過數(shù)年激烈的市場競爭之后，國內(nèi)電信市場已經(jīng)趨向飽和，增長速度開始放緩。從長遠來看，中國移動集團需要走出國門，開拓新興移動通信市場，尋求新的業(yè)務(wù)增長點，謀求更大的發(fā)展空間，以滿足自身不斷發(fā)展的需要。另一方面，中國移動集團成長迅速，綜合實力不斷加強，截至2006年末，中國移動集團的資產(chǎn)總額達4 946.8億元，全年稅前利潤968億元，同比增長了23%。可以說，中國移動集團已經(jīng)具備一定的風(fēng)險抵御能力和國際化運營能力。

3.巴電信市場的發(fā)展和開放提供了契機。在2000年電信改革之后，巴基斯坦的移動通信用戶數(shù)量從1999年的26.6萬戶迅猛增到2006年的4 830萬戶，呈現(xiàn)井噴式增長。而截至2006年6月末，巴基斯坦的移動電話滲透率僅為22.4%。對于正在嘗試“走出去”的中國移動集團而言，巴基斯坦電信市場巨大的業(yè)務(wù)增長潛力無疑有著誘人的吸引力。另一方面，2003年，巴政府正式通過了電信解除管制法案，全面開放電信業(yè)，政府實行牌照經(jīng)營許可，鼓勵私營企業(yè)和外國企業(yè)參與投資和競爭。開放而快速發(fā)展的巴基斯坦電信市場為中國移動集團實踐國際化戰(zhàn)略提供了機遇和可能。

二、并購的過程和效果

（一）并購過程回顧

2007年1月22日，中國移動集團與MIC公司簽訂協(xié)議，以2.84億美元的價格收購MIC所持有的Paktel公司88.86%的股份。2月14日，中國移動集團以1.73億美元的價格完成了對Paktel公司剩余股權(quán)的收購，成為Paktel唯一的股東，至此，中國移動集團收購巴基斯坦Paktel這一跨國并購案塵埃落定，標(biāo)志著中國移動集團跨國經(jīng)營實現(xiàn)了零的突破。

（二）并購的效果

中國移動集團并購Paktel公司之后，更名為CMPak（中文名為“辛姆巴科有限公司”），并于次年推出其第一個國際品牌“ZONG”。由于原Paktel公司是一家弱勢企業(yè)，在巴基斯坦的行業(yè)排名幾乎墊底，CMPak在巴基斯坦的發(fā)展初期并不順利，其用戶數(shù)量甚至一度出現(xiàn)負增長。面對原公司遺留下來的種種困難和問題，中國移動集團迎難而上，對其采取了一系列有效的整合措施。經(jīng)過十年的努力，CMPak公司已經(jīng)走出困境，其網(wǎng)絡(luò)能力和市場地位逐年提升，在巴基斯坦的市場份額由2006年的1.6%上升到了2017年的20.1%，位居行業(yè)第三。自2014年5月率先在巴基斯坦開通4G無線寬帶服務(wù)以來，CMPak公司的4G業(yè)務(wù)更是發(fā)展迅猛，用戶數(shù)量已經(jīng)從最初的10萬戶增至2017年6月末的404萬戶，4G市場份額達到了86.94%，位居巴基斯坦行業(yè)第一位。

CMPak公司在經(jīng)營拓展的同時，積極履行社會責(zé)任，在巴基斯坦當(dāng)?shù)匦纬闪肆己玫目诒?，其國際品牌“ZONG”在巴基斯坦家喻戶曉，并被巴基斯坦消費者協(xié)會授予2013年度的“值得信任品牌獎”。此外，作為中國電信運營企業(yè)“走出去”的先行者，中國移動集團通過此并購不僅擴大了自身在海外的影響力，還帶動了上海貝爾、亞信等通信產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的中國企業(yè)共同拓展巴基斯坦市場，同時也為中國企業(yè)積累了寶貴的海外運營經(jīng)驗。

三、并購成功的因素分析

（一）明確的目標(biāo)市場

中國移動集團在制定“走出去”戰(zhàn)略的初始就將國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)瞄準(zhǔn)了亞洲、非洲和拉丁美洲等具有高增長潛力的新興國家。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，中國移動集團首先將目光投向了巴基斯坦電信市場。巴基斯坦是南亞經(jīng)濟大國，2002年到2006年其GDP平均增長速度達到7%，成為亞洲經(jīng)濟發(fā)展最快的國家之一。與之相應(yīng)，巴基斯坦移動通信市場是全球增長最快的新興市場之一，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，而且情況與十年前中國的情況非常相似。中國移動集團可將國內(nèi)積累的經(jīng)營經(jīng)驗移植到巴基斯坦市場，最大程度發(fā)揮自身的優(yōu)勢。此外，中國與巴基斯坦的全天候戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也有益于中國移動集團降低跨國并購的非經(jīng)濟風(fēng)險。

（二）合理的并購對象

在收購Paktel之前，中國移動集團已經(jīng)考察和接觸了全球數(shù)十個潛在的收購目標(biāo)，還一度嘗試收購Paktel的母公司Millicom，終因?qū)Ψ介_價過高而放棄收購。中國移動集團最終謹慎地將Paktel鎖定為并購對象，目標(biāo)就是要用盡可能少的投入獲得更多回報。Paktel公司雖然規(guī)模小、業(yè)績偏差，但其擁有AMPS和GSM兩張移動通信牌照，且在巴基斯坦已經(jīng)營多年。中國移動集團可以借助此次并購以不高的代價獲取巴基斯坦境內(nèi)的移動通信經(jīng)營權(quán)，以及原公司在當(dāng)?shù)氐目蛻羧?、基礎(chǔ)設(shè)施和銷售渠道等，這可在一定程度上有效降低并購后續(xù)整合的成本和風(fēng)險。從這個意義上說，Paktel可以被視為中國移動集團初次嘗試跨國并購和經(jīng)營的理想對象。

（三）專業(yè)的顧問團隊和詳細的盡職調(diào)查

中國移動集團聘請了專業(yè)的投資顧問團隊支持此次收購，其成員包括全球一流的跨國并購顧問公司美林集團，以及中國國際金融有限公司和巴基斯坦知名企業(yè)KASB集團。投資顧問團隊通過詳盡的盡職調(diào)查，幫助中國移動集團最終確定Paktel的估值為4.6億美元，為合理確定并購交易價格奠定了基礎(chǔ)。此外，投資顧問團隊事先多次前往巴基斯坦進行實地考察，與Paktel的管理層和公司員工進行了詳細的會談，了解員工對公司并購的想法，熟悉公司的營運流程、關(guān)鍵技術(shù)等，為確定并購風(fēng)險以及并購后的整合提供了重要的參考依據(jù)。

（四）有效的整合措施

1.戰(zhàn)略目標(biāo)整合。并購后中國移動集團為新成立的CMPak確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，將其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“以中國移動集團做世界一流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在綜合實力、市場份額、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量及客戶服務(wù)等指標(biāo)上取得提升，成為巴基斯坦領(lǐng)先的通信公司”。為此，中國移動集團進行了一系列具體的戰(zhàn)略部署，如2008年推出國際品牌ZONG;2014年斥巨資打造“中巴信息走廊”等。

2.人力資源整合。收購初期，由于原公司管理人員和優(yōu)秀人員嚴重流失，中國移動集團派出大批中方員工到巴基斯坦子公司工作。中方員工普遍缺乏國際化經(jīng)營和管理的經(jīng)驗，加上對當(dāng)?shù)匚幕蜕鐣?guī)律的理解和認識不足，與當(dāng)?shù)貑T工溝通效果并不理想，大大降低了公司運營效率。作為電信運營商，CMPak公司需要在巴基斯坦當(dāng)?shù)剡M行大規(guī)模銷售、運營和提供長期服務(wù)，這勢必要充分依靠有本地文化、語言和更熟悉當(dāng)?shù)乜蛻魞?yōu)勢的巴方員工。為此中國移動集團調(diào)整了CMPak的發(fā)展戰(zhàn)略，及時推進公司員工本土化。目前公司直接聘用的3 200多名員工中，有99.3%是巴基斯坦當(dāng)?shù)氐木用?。公司為中巴兩國員工分別制定了管理和培養(yǎng)計劃，這些措施不但提高了中巴兩方人員的工作能力，也為中國移動集團培養(yǎng)了大量具有海外運營和管理經(jīng)驗的中方人才。

3.財務(wù)整合。并購Paktel之后，中國移動集團整合了其CMPak的財務(wù)管理系統(tǒng)。例如，建立健全的財務(wù)制度，明確財務(wù)部門各職位的職責(zé);發(fā)揮全集團的協(xié)同效應(yīng)，把巴基斯坦子公司的設(shè)備采購納入集團采購范疇，大大降低了巴基斯坦子公司的設(shè)備購置成本;在巴基斯坦子公司引入中國移動集團的績效管理機制，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定具體的經(jīng)營目標(biāo)，將公司經(jīng)營目標(biāo)進行層層分解，形成各部門和單位關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而構(gòu)建一個合理公正的業(yè)績評價體系和獎勵體系，使公司的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠在各個層面得到落實。

4.文化整合。企業(yè)在并購后能否解決并購雙方的文化沖突、有效開展文化整合，是企業(yè)的并購活動能否取得成功的重要因素。特別是對于具有獨特宗教信仰的穆斯林國家，如巴基斯坦，并購更有可能造成文化沖突。并購Paktel后，中國移動集團充分正視中巴文化差異，一方面要求中方員工尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和員工的宗教信仰，另一方面加強和巴方員工的交流與溝通，同時弘揚中國的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極推動文化滲透。

四、啟示

隨著“一帶一路”倡議的深入推進，越來越多的中國企業(yè)赴巴基斯坦等“一帶一路”沿線國家實施投資并購，它們可以借鑒中國移動集團并購Paktel公司的經(jīng)驗，重視以下幾個策略，以降低跨國并購的風(fēng)險，提高并購成功的幾率。

首先，應(yīng)謹慎選擇并購目標(biāo)市場?！耙粠б宦贰毖鼐€的新興市場國家市場發(fā)展?jié)摿薮螅沁@些國家多為發(fā)展中國家，地緣政治及政策風(fēng)險等較高，投資并購具有較大的不確定性。因此，中國企業(yè)實施跨國并購一定要對非經(jīng)濟風(fēng)險提前有所預(yù)判，謹慎選擇與我國經(jīng)濟往來密切、外交關(guān)系良好且有著相對穩(wěn)定政治局勢的國家作為實施跨國并購的目標(biāo)市場。

其次，做好盡職調(diào)查，選擇合適的并購對象。在跨國并購前，應(yīng)從企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身實際情況來確定并購動機，通過對比分析來選擇合適的并購對象。并購之前的盡職調(diào)查是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，調(diào)查的內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)市場的政治、商業(yè)、法律及稅務(wù)環(huán)境，以及目標(biāo)企業(yè)的運營方式、財務(wù)報告與財務(wù)制度、研發(fā)情況與未來規(guī)劃等各種相關(guān)的問題。調(diào)查的結(jié)果是最終確定并購對象及其價值、制定并購及后續(xù)整合策略的重要依據(jù)。由于我國企業(yè)國際并購經(jīng)驗普遍不足，這樣的調(diào)查工作委托給跨國并購交易經(jīng)驗豐富的專業(yè)機構(gòu)進行更為穩(wěn)妥。

最后，注重并購后的整合與改進。并購后的最大挑戰(zhàn)是并購雙方文化背景和管理模式差異造成的沖突，在跨國并購的整合過程中應(yīng)當(dāng)注意：（1）盡早制定整合計劃。在并購前應(yīng)深入了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛觥L(fēng)俗習(xí)慣以及目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念、工作態(tài)度和管理人員的素質(zhì)等，為并購后的整合提供準(zhǔn)確、完整的信息依據(jù)。在該階段，中國企業(yè)可聘請專業(yè)顧問來研究并購雙方潛在的文化差異和沖突，再根據(jù)并購目標(biāo)確定并購后的整合計劃。（2）盡快融入當(dāng)?shù)厣鐣?。一是盡量雇傭當(dāng)?shù)貑T工，同時注重安全生產(chǎn)和經(jīng)營，注意保護當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境;二是積極與當(dāng)?shù)卣⑸鐣M織、公眾媒體等多方建立良好的關(guān)系，通過參加公益活動、支持當(dāng)?shù)亟逃聵I(yè)來提升企業(yè)在當(dāng)?shù)氐穆曌u，贏得社會公眾的好感。（3）加強中外員工的交流與溝通。采取各種渠道和方法促進中外員工進行大量的溝通，幫助雙方了解彼此存在的文化差異，以進行有效的磨合。同時通過互相交流和學(xué)習(xí)，營造良好的企業(yè)文化，激勵員工為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻力量，吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。Z

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