邢洋

摘要：一個企業(yè)要想實現(xiàn)自身的長足發(fā)展與進(jìn)步，必須緊跟時代和經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)奏，做好全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作，當(dāng)然制造企業(yè)也不例外。但是我們國家的制造企業(yè)在體系構(gòu)建過程中卻存在著許多問題，影響工作進(jìn)度與成效的取得。因而，對相關(guān)現(xiàn)存問題進(jìn)行深入的研究，在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的構(gòu)建措施就具有非常重大的現(xiàn)實價值。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);全面預(yù)算管理體系;構(gòu)建

一、現(xiàn)存問題研究

（一）系統(tǒng)性缺乏問題

現(xiàn)如今，通過大量的觀察和研究，發(fā)現(xiàn)在我們國家構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的制造業(yè)企業(yè)僅有一小部分，且不夠重視執(zhí)行后調(diào)查反饋工作的開展，構(gòu)建全程投入力度過低;也只有極少的企業(yè)開展了應(yīng)付賬、現(xiàn)金等全面預(yù)算管理功能中的一小部分，難以使其所具有的作用得到充分的發(fā)揮;還有很大一部分企業(yè)并沒有開展這一項重要工作。據(jù)此可從整體上來看，我們國家制造企業(yè)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程不夠系統(tǒng)。

（二）主導(dǎo)作用缺乏問題

上面提到全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作許多企業(yè)尚未開展，造成企業(yè)所開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動難以得到體系的科學(xué)指導(dǎo)。主要表現(xiàn)在下述兩個方面：第一，企業(yè)中的預(yù)算部門對體系相關(guān)的核心理念和功能沒有真正而深入的了解，且在工作開展中對成本預(yù)算控制部分太過重視，造成體系開展速度遲緩;第二，不夠健全的體系也影響執(zhí)行編制環(huán)節(jié)、實施環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)以及監(jiān)管環(huán)節(jié)等力度，最終不利于體系主導(dǎo)作用的發(fā)揮[1]。

（三）科學(xué)性缺乏問題

企業(yè)一般從市場的實際需求和本企業(yè)的實際情況出發(fā)進(jìn)行體系構(gòu)建工作，但是因為現(xiàn)如今很多企業(yè)沒有很好的把握體系中的各項預(yù)算。加之在預(yù)算制定和管理的過程中存在罔顧市場的實際需求和本企業(yè)的實際情況而過于追求低成本的盲目狀況，造成企業(yè)體系構(gòu)建起點有所偏差，等同于以生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，造成企業(yè)沒有從市場需求的實際變動情況出發(fā)，合理而科學(xué)的調(diào)整生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)等，發(fā)生計劃跟不上實際的生產(chǎn)和市場需求的狀況，未將全面預(yù)算管理所具有的效果發(fā)揮出來，反而影響了企業(yè)的常規(guī)化運營活動的開展，有時甚至打亂生產(chǎn)產(chǎn)品的有序性，最終使企業(yè)的后續(xù)發(fā)展受到制約。

（四）不健全的考評制度問題

觀察企業(yè)所進(jìn)行的體系構(gòu)建全過程，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)考核目標(biāo)時存在力度嚴(yán)重缺乏的問題，換句話說就是編制的全面預(yù)算指標(biāo)與考核環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫離問題，進(jìn)而發(fā)生不準(zhǔn)確的考核目標(biāo)定位問題、不清晰的考核內(nèi)容問題、沒有標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)問題以及較差的執(zhí)行力問題等。與此同時，還存在預(yù)算的目標(biāo)與責(zé)權(quán)利的細(xì)分問題，主要是沒有細(xì)分到具體的部門與個人，最終使企業(yè)所建立的責(zé)任追蹤制度體系不夠健全。

二、構(gòu)建措施研究

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建方面

經(jīng)濟(jì)利益最大化是制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而市場實際需求變動與本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式則是兩大影響經(jīng)濟(jì)效益最大化的主要因素。其中企業(yè)生產(chǎn)受市場實際需求變動的影響，因而企業(yè)在進(jìn)行體系構(gòu)建過程中應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)效益提升作為工作核心內(nèi)容，在堅持市場需求導(dǎo)向性原則的基礎(chǔ)上完成分配生產(chǎn)要素和調(diào)整生產(chǎn)活動的重要工作[2]。

（二）組織體系構(gòu)建方面

一個企業(yè)為什么需要著手開展專門組織體系的建立工作，主要是因為制造企業(yè)中的部門和工作人員太多、業(yè)務(wù)流程過于繁雜等原因。具體可從下述兩個方面完成組織體系構(gòu)建工作：第一，預(yù)算管理組織應(yīng)該時刻對市場實際需求變動情況給予高度重視，在此基礎(chǔ)上完成本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略及時而迅速的調(diào)整工作;第二，對于企業(yè)中每個部門間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，預(yù)算管理組織可以起到很好的協(xié)調(diào)作用，還有著實時追蹤和信息反饋全面預(yù)算管理體系的作用。與此同時，還應(yīng)該重視專門預(yù)算執(zhí)行組織的構(gòu)建工作，進(jìn)而在企業(yè)和子公司間、企業(yè)的部門與部門間最終形成嚴(yán)密的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

（三）預(yù)算編制與執(zhí)行體系構(gòu)建方面

不管哪類企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作前都需要做好評估診斷，本企業(yè)所處生命周期具體階段的工作根據(jù)本企業(yè)具體狀況，最終做好不同發(fā)展階段預(yù)算編制模式的選擇工作。一般來講，編制執(zhí)行有初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段以及轉(zhuǎn)型階段這四大階段。初創(chuàng)階段具體是指預(yù)算管理的編制目標(biāo)確定后，起初工作的起點也得以確定為成本資金和風(fēng)險預(yù)算這兩大方面，最終助力企業(yè)完成后期優(yōu)化編制可支配性長期預(yù)算的工作;成長階段具體是指通過市場占用份額的不斷擴(kuò)大而使收入也隨之迅速擴(kuò)大的預(yù)算目標(biāo)，此時的工作執(zhí)行以收入為起點，對企業(yè)在采購和資金投入方面的不足之處進(jìn)行時刻觀察，使銷售收入得到有力的保障，最終使本企業(yè)的整體績效目標(biāo)得以實現(xiàn);成熟階段具體是指比較顯著的競爭替代品還沒有出現(xiàn)，獲取的銷售收益呈現(xiàn)出一個比較穩(wěn)定的狀態(tài)，此時企業(yè)可以很好的實現(xiàn)對預(yù)算方面、成本方面以及績效方面的全方位預(yù)算執(zhí)行管理目標(biāo)，使收入保持一個穩(wěn)定、持續(xù)的增長態(tài)勢是這一階段的主要工作目標(biāo);轉(zhuǎn)型階段具體是指對本企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行更深一步的探索，使資金流動性能夠得到有力的保障，此時工作執(zhí)行則轉(zhuǎn)為以資金流動性為起點[3]。

（四）控制體系構(gòu)建方面

控制體系的構(gòu)建和完善需要按照預(yù)算信息的反饋結(jié)果有針對性的提升全面預(yù)算控制力度，換句話說就是系統(tǒng)化和全方位的監(jiān)管。經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)處理流程環(huán)節(jié)等監(jiān)控企業(yè)中的每個部門和人員，結(jié)合鼓勵與約束方式，使企業(yè)中的各個部門間有著更強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。與此同時，重視評估與考核力度的提升，提升培養(yǎng)全體工作人員素質(zhì)的力度，使體系變得更加健全。

（五）評估與考核力度提升方面

評估與考核在體系構(gòu)建過程中所起的作用非常重要，其中預(yù)算考評是一個主要的實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)的方法，包含對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營管理者兩個層面的考評。第一，不同考評的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從實際狀況出發(fā)予以制定，而不同指標(biāo)則應(yīng)根據(jù)對象和內(nèi)容予以確定，比如按照各個責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)各有不同，則應(yīng)該使用結(jié)合相對絕對指標(biāo)的方法。按照本企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，則應(yīng)使用結(jié)合定量與定性指標(biāo)方法;因為全面預(yù)算管理體系的核心為財務(wù)預(yù)算，據(jù)此使用結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)方法則與市場實際發(fā)展需求更加貼合。第二，堅持以獎懲機(jī)制為基礎(chǔ)完成預(yù)算體系的建立工作。先堅持在預(yù)算責(zé)任目標(biāo)基礎(chǔ)上確定好獎懲機(jī)制，并堅持三公原則;再結(jié)合過程與結(jié)果這兩方面的考評，等同于使用結(jié)合即時與期間獎懲方法全方位的考評責(zé)任中心。第三，企業(yè)還應(yīng)該對與全面預(yù)算管理有關(guān)的宣傳活動和培訓(xùn)活動的定期性舉辦工作給予高度重視，注意其功能方面宣傳力度的加強(qiáng)，使企業(yè)全體工作人員能夠形成一個對構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的含義和作用的深入理解。另外，重視預(yù)算監(jiān)控的力度與制度的強(qiáng)化工作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不遵守相關(guān)法規(guī)紀(jì)律的部門和個人堅決予以嚴(yán)懲，使企業(yè)在一個良好的環(huán)境中進(jìn)行構(gòu)建體系這項至關(guān)重要的工作。此外，企業(yè)在實施全面預(yù)算中還會因重新分配人員職責(zé)問題、再培訓(xùn)人員問題以及行業(yè)外部獲取數(shù)據(jù)問題等的存在，難以取得較好的進(jìn)展。所以，還應(yīng)該在對全面預(yù)算組織模型所具有的優(yōu)勢加以充分利用以及本企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理流程得以逐漸改善的同時，促進(jìn)本企業(yè)財務(wù)管理工作水平的持續(xù)上升[4]。

三、結(jié)束語

本篇文章首先對制造企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中的系統(tǒng)性缺乏問題、主導(dǎo)作用缺乏問題、科學(xué)性缺乏問題、不健全的考評制度問題這四個現(xiàn)存問題進(jìn)行深入的分析和研究。最后從戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建方面、組織體系構(gòu)建方面、預(yù)算編制與執(zhí)行體系構(gòu)建方面、控制體系構(gòu)建方面、評估與考核力度提升方面出發(fā)，經(jīng)過深入的分析和研究提出四個構(gòu)建措施，以期提供一些可供借鑒的實例，令企業(yè)在做好全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作的同時，助力本企業(yè)朝著更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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[4]岑飛.國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與實踐問題分析[J]. 財會學(xué)習(xí)， 2018， No.194（20）：189-190.