林傳青

[摘 要]文章說明了加強企業(yè)集團財務(wù)管理與風險管控的重要性，分析了新時代下企業(yè)集團財務(wù)管理和風險防范的不足之處及原因分析，總結(jié)了強化財務(wù)管理與風險管控的策略，以期為我國企業(yè)集團的財務(wù)管理體系建設(shè)提出建設(shè)性的意見，健全改善公司內(nèi)部管理制度，促進企業(yè)集團的良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團;財務(wù)管理;風險管控

[中圖分類號]F275

隨著我國經(jīng)濟快速增長，企業(yè)通過兼并、收購等方式不斷發(fā)展壯大形成的企業(yè)群落就叫企業(yè)集團，企業(yè)集團是增強企業(yè)競爭力的有效方式。財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的重要內(nèi)容。隨著企業(yè)資金的聚攏，財務(wù)管控的風險和難度加大了。由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，缺乏財務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗，在財務(wù)管理方面存在著內(nèi)部管控體系不完善、風險意識差、風險評估能力弱等缺陷。對企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其風險管控進行研究，建立行之有效的財務(wù)管理體制，加強風險管控能力，保證企業(yè)集團的正常運作，對我國企業(yè)良性發(fā)展有重要意義。

1 加強企業(yè)集團財務(wù)管理與風險管控的重要性

首先，新時代我國企業(yè)發(fā)展途徑從需求側(cè)結(jié)構(gòu)向供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，各個企業(yè)集團都面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級必須依托于企業(yè)良好的財務(wù)管理制度，加強對企業(yè)成本的監(jiān)控和調(diào)整，保證企業(yè)各項工作有序開展，從源頭上減少不必要的開支，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。另外，做好企業(yè)風險管控工作能規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中各項潛在風險，尤其是企業(yè)集團的規(guī)模龐大、部門繁多，一旦發(fā)生財務(wù)上的漏洞可能給企業(yè)帶來無法挽回的損失，給企業(yè)造成巨大打擊，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻一定要做好企業(yè)財務(wù)管理工作，防范好各項風險因素[1]。其次，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，世界儼然成了一個地球村，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，我國企業(yè)不僅面臨著本土競爭，更面臨著跨國企業(yè)和國外企業(yè)競爭的壓力，因此企業(yè)應(yīng)該及時洞悉國內(nèi)外發(fā)展大勢，結(jié)合公司自身特點與時俱進地調(diào)整企業(yè)各方面管理，建立完善的財務(wù)監(jiān)督體系，保障企業(yè)集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，做好財務(wù)管理和風險管控一刻都不能放松。

2 當前企業(yè)集團財務(wù)管控現(xiàn)狀及原因分析

目前我國企業(yè)財團管控中存在著很多弊端，包括以下三點。第一，企業(yè)集團財務(wù)管控中存在著兩個極端，一種是極端的集權(quán)，母公司掌握財政大權(quán)，財政管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)同時掌控;另一種是絕對的分權(quán)，子公司擁有獨立的財務(wù)管理的權(quán)利，獨立進行所有資金統(tǒng)計和分配，只需向母公司匯報即可。第二，傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式?jīng)]有隨著企業(yè)發(fā)展而革新，管控的內(nèi)容不全面，監(jiān)管的力度較小。從國家層面上來說，我國沒有建立起統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，雖然我國履行對國有企業(yè)集團的監(jiān)管責任，也致力于推動私有企業(yè)管理制度的建立和完善，但是國家在統(tǒng)一管理政策的目標下沒有做好協(xié)商工作，造成實際和預(yù)想出現(xiàn)了偏差[2]。從企業(yè)內(nèi)部管理來說，沒有建立完備的預(yù)算和資金流管理模塊，企業(yè)財政管理內(nèi)部分工不明確，分工不明確造成了權(quán)責模糊的問題，增加了管理的復(fù)雜性，沒有專門的監(jiān)督機制，企業(yè)財務(wù)管理的共享信息平臺也沒有得到充分的利用，不能實現(xiàn)財務(wù)管理的現(xiàn)代化、數(shù)字化。第三，我國公司過于重視利益問題，盲目擴大集團規(guī)模，但是企業(yè)內(nèi)部的控制沒有跟上，只建立起了光輝萬丈的形象，卻沒有治理好內(nèi)部控制，為企業(yè)帶來了一定的風險隱患。

3 企業(yè)集團財務(wù)風險因素分析

企業(yè)集團財務(wù)風險因素主要來自四個方面，分別是籌資環(huán)節(jié)的風險、投資環(huán)節(jié)的風險、資金運營環(huán)節(jié)的風險和制度性、操作性財務(wù)風險?；I資環(huán)節(jié)的風險是指集團借入的資金，未來是否能還本息和是否帶來財務(wù)成果的不確定性，不確定性包括利息率的變化、資金投資收益率的變化、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、市場中的不可控因素以及原材料供應(yīng)等問題。投資環(huán)節(jié)的風險主要是企業(yè)投入的資金因市場需求變化而影響到最終收益與預(yù)期收益偏離的風險。這種風險是由管理層對投資決策的安排失誤或者經(jīng)營管理不善產(chǎn)生的違規(guī)違紀行為造成的。資金營運環(huán)節(jié)的風險主要是指現(xiàn)金流量的風險，由于市場之間激烈的競爭，各個集團都推出了采用賒銷方式的促銷手段，加劇了資金回收的風險，這種現(xiàn)象嚴重的情況下會帶來資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。制度性、操作性財務(wù)風險是指在利潤分配不合理給企業(yè)的生產(chǎn)活動帶來了不利的影響，可能會降低企業(yè)的償還能力，挫傷投資者的積極性，如果企業(yè)有好的投資機會，則需大量的資金支持，利潤分配政策采用高分配政策，就會降低權(quán)益資本的比重，增加債務(wù)資本的比重，從而增加財務(wù)風險。

4 強化財務(wù)管理與風險管控的策略

企業(yè)集團財務(wù)控制總的發(fā)展方向是企業(yè)集團財務(wù)風險防范必須以信息化推動企業(yè)集團財務(wù)流程的重組，在企業(yè)集團財務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點。

4.1 建立強有力的財務(wù)監(jiān)督機制

財務(wù)監(jiān)督機制主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成。財務(wù)檢查主要有集團財務(wù)部門對所屬單位進行的財務(wù)檢查。檢查的重點是國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況：經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況等。對于檢查出的財務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責任迫究問題，按規(guī)定程序進行處理。審計監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。集團審計部門可將集團不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀守法情況進行風險評估，然后確定審計單元清單，安排循環(huán)審計。審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進的要求，以加強管理，提高管理效率。

在對子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，可以向子公司源駐財務(wù)總監(jiān)，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)行為，也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進行監(jiān)控。一般來講，對于全資子公司采取前一種方法較適宜，對于非全資公司采取后一種方法較好。對子公司的監(jiān)控結(jié)果主要通過考核相關(guān)的指標，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

4.2 建立總、分、子公司制度體系

要建立總、分、子公司制度體系需要從董事會制度、企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度、資產(chǎn)管理制度和財務(wù)機構(gòu)關(guān)于人員管理制度四方面分別改進和完善。企業(yè)集團的董事會能起到承上啟下的作用。董事會時刻從股東的意愿出發(fā)，維護股東的利益，董事會需要向股東匯報所有的事物。另外，董事會還能起到監(jiān)督的作用，負責制定公司的發(fā)展目標，策劃公司的投資策略，管理公司的資本預(yù)算和利益劃分。董事會還有應(yīng)聘或解雇工作人員、調(diào)整公司人員薪資分配的權(quán)利。完善企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度的核心是對財務(wù)權(quán)利和責任的劃分，在基礎(chǔ)財務(wù)制度管理的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團對資金的管控力，包括規(guī)定財務(wù)編制審批程序，建立考核激勵制度、對各種公積金的日常管理，并規(guī)定籌集、償還短期資金的方法，多層管理結(jié)構(gòu)和多部門業(yè)務(wù)交叉是企業(yè)級的特征，這為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)擴展優(yōu)勢的同時也對集團的管控能力提出了更高的要求，集團除了建立總、分、子財務(wù)管理制度，還要加強各公司之間的財務(wù)管控樞紐，分公司合資公司的優(yōu)勢在于有較強的獨立性和靈活性，只有明確權(quán)責問題，才能充分挖掘子公司和分公司的優(yōu)勢，解決分公司、子公司的靈活性和實效性低下的問題[4]。做好對財務(wù)機構(gòu)工作人員的管理工作，建立財務(wù)分級負責制、會計和財務(wù)人員崗位制，明確不同部門應(yīng)該承擔的責任，保證各個部門業(yè)務(wù)的獨立性，將績效考核與責權(quán)掛鉤，鼓勵員工工作積極性。

4.3 完善公司治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)治理制度中的法人治理結(jié)構(gòu)是新時代企業(yè)集團財務(wù)管理需要學習和掌握的制度。法人治理結(jié)構(gòu)中有清晰的股東大會、董事會、經(jīng)理層等各種職層的職責，幾個層面各司其職，形成高效的制衡機構(gòu)[5]。企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該以董事會為中心，將其作為企業(yè)集團財務(wù)控制的核心，把公司整體的財務(wù)控制和決策，董事會下還要分別設(shè)置發(fā)展戰(zhàn)略委員會、預(yù)算管理委員會、投資委員會。根據(jù)公司具體經(jīng)營特點選擇集中管理的方式或者分權(quán)管理的方式，但是不要將其絕對化，應(yīng)靈活管控企業(yè)財務(wù)，可以根據(jù)子公司經(jīng)營現(xiàn)狀制定不同的資金分配比例和投資策略，實現(xiàn)針對性的投資和管理，充分挖掘資金投資效益最大化。推行財務(wù)總監(jiān)委派制，強化集團母公司的財務(wù)監(jiān)管職能，推動企業(yè)健康發(fā)展。

4.4 建立信息化管理平臺

在新時代背景下，企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其風險管控方式也需要更加智能化，企業(yè)集團要跟上時代的步伐，將信息化建設(shè)納入到規(guī)劃戰(zhàn)略中，企業(yè)集團應(yīng)投入資金引進財務(wù)管理的先進設(shè)備，對企業(yè)的財務(wù)管理人員進行培訓，改進資金管控方式，培訓工作人員學會利用新興技術(shù)和軟件對財務(wù)進行操控管理，能提高公司財務(wù)管理的效率，還能加強財務(wù)管理核算的精度和準度。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，能實現(xiàn)財務(wù)資源快速傳輸和共享，工作人員能實時監(jiān)控資金流動動向[6]。但是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也給財務(wù)信息的泄露造成了一定的防線，需要加強財務(wù)信息風險防范，提高系統(tǒng)硬件安全和軟件安全，定期對財務(wù)信息進行備份，保證財務(wù)信息的完整性。

5 結(jié) 語

我國企業(yè)集團的影響力日益增大，企業(yè)集團以資金雄厚為其主要特征，生產(chǎn)規(guī)模大，經(jīng)營方式多種多樣，并且跨行跨業(yè)發(fā)展趨勢增強。雖然企業(yè)集團力量強大，但是在財務(wù)管控方面卻有很多不盡如人意的方面。企業(yè)在對自身的財務(wù)管控體制進行改善時要注意到企業(yè)是在不斷發(fā)展的，企業(yè)集團的財產(chǎn)配置方式也是動態(tài)的，在企業(yè)不同的發(fā)展時期和發(fā)展規(guī)模時可能有不同的管理模式，要結(jié)合公司經(jīng)營特點選擇適合自己的管理模式。

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