焦尉

[摘 要]通過將資金池管理作為主要研究對象，以集團企業(yè)資金池管理模式作為主要研究內容。在以某集團企業(yè)為例的基礎上，對當前該集團企業(yè)的資金池管理情況進行初步探究，并指出集團企業(yè)資金池管理中存在的具體問題。結合工作實際，圍繞集團企業(yè)資金池有效管理模式進行分析研究，以期為相關研究人員提供相應理論參考。

[關鍵詞]集團企業(yè);資金池;管理模式

[中圖分類號]F275

1 集團企業(yè)資金池管理現(xiàn)狀分析

（1）設立專用賬戶。以某公路運營集團企業(yè)為例，該集團企業(yè)在使用資金池管理模式的過程中，首先通過參考、借鑒其他同類型公司在資金池管理方面的成功案例與先進經驗，通過對比當地多家銀行的服務質量、收費標準等，在與集團企業(yè)各銀行賬戶分布情況和實際資金使用情況進行充分結合下，選擇當地規(guī)模較大、在資金池管理中具有一定經驗的工商銀行與中國銀行作為集團企業(yè)合作銀行，專門負責完成資金的集中管理工作。[1]集團企業(yè)通過專設資金池賬戶，并與合作銀行簽署相關協(xié)議，規(guī)定銀行系統(tǒng)每天需要對各公司二級收入與支出賬戶資金、撥付日常費用等進行歸集上劃。

（2）分級設置賬戶。目前該集團企業(yè)采用分級的方式對資金池專用賬戶進行處理，即資金池賬戶被分別劃分成一級與二級賬戶，前者主要用于歸集、控制集團企業(yè)各分公司二級賬戶，在統(tǒng)籌調劑集團企業(yè)各公司資金余缺的同時，對集團企業(yè)整體資金收支結余情況進行真實反映。后者則是集團企業(yè)在對應一級賬戶合作銀行處，開設的收入、支出賬戶，集團企業(yè)資金池一級賬戶下直接掛接著二級收入賬戶，負責利用銀行專門的資金池管理服務系統(tǒng)自動歸集各公司的資金。

（3）嚴控賬戶數量。該集團企業(yè)當前在使用資金池管理模式中，首先，通過全面梳理目前各公司已有的銀行賬戶，對所有不必要賬戶進行集中銷戶。其次，集團企業(yè)統(tǒng)一負責對各公司開設的銀行賬戶或是撤銷的銀行賬戶進行統(tǒng)一管理，所有子公司資金池賬戶以及其他銀行賬戶均需報備至集團總部，未經集團總部批準各公司不得私自開設銀行賬戶。而各子公司所開設的新銀行賬戶，需在對應集團公司資金池管理的合作銀行中開設，且直接掛接至集團企業(yè)資金池一級賬戶之下。

（4）設置區(qū)域性資金池。由于該集團企業(yè)擁有眾多下屬成員企業(yè)，關聯(lián)企業(yè)及內部業(yè)務板塊將頻繁進行交易與資金支付，因此為使得集團公司資金實現(xiàn)集中管理，企業(yè)還專門設置了區(qū)域性資金池，通過建設區(qū)域性結算中心，使得各成員單位可以直接利用區(qū)域性資金池完成彼此間的統(tǒng)一結算支付，代替以往將商業(yè)銀行作為結算中介的方式，有利于集團企業(yè)各下屬成員企業(yè)之間實現(xiàn)賬戶及資金的集中管理，完成內部化結算，進一步降低對外真實支付流量。

2 集團企業(yè)資金池管理中的現(xiàn)存問題

（1）資金缺乏高效集中管理。整體來看，當前集團企業(yè)資金池管理成效并不十分理想。首先，因部分本身具有良好資金情況的分公司，在集團企業(yè)使用資金池管理中并未獲得明顯益處，因而使得此類分公司在集團企業(yè)資金池管理過程中缺乏較高的配合度。其次，集團公司在資金池管理模式下統(tǒng)一調劑歸集資金時，部分被調劑公司同樣也存在不愿配合的情況，進而導致集團企業(yè)資金可調劑空間被大幅壓縮。[2]其次，因集團公司財務部負責履行資金結算中心職責，但因其在資金結算方面缺乏相應的高素質專業(yè)優(yōu)秀人才，同時受到投資管理要求等各種因素的制約，因此也使得企業(yè)結余資金增值業(yè)務還停留在起步階段，難以有效達到幫助集團企業(yè)實現(xiàn)資金高效集中管理的目的。

（2）資金預算管理尚未落實?，F(xiàn)階段集團企業(yè)雖然已經針對資金管理建立了相應的管理制度，并對資金管理組織結構予以相應調整，但有關資金預算管理的規(guī)定內容仍然存在細化程度不足的情況。只大致規(guī)定資金預算執(zhí)行基本流程，對各環(huán)節(jié)標準要求等尚未明確細化。在資金預算編制方面，企業(yè)目前雖正在使用先進的信息管理系統(tǒng)等負責統(tǒng)一、高效地完成資金預算編制工作。但其對信息化系統(tǒng)的使用大多停留在對各項財務信息數據進行集中整合的層面，未能對資金預算報表內容的真實性以及報表內容本身展開科學評估和深入分析，因此也使得資金預算編制與實際執(zhí)行工作存在較大偏差。

（3）企業(yè)風險防控能力不足。由于集團公司缺乏對各子公司賬戶開設方面的集中管理，各子公司的新賬戶開設基本完全依靠自我管理，因此使得集團企業(yè)雖然可以使用一級賬戶對其他各公司資金池賬戶情況進行實時查詢，但無法有效管控各公司資金池之外的賬戶。在管理各分公司資金過程中，因眼下集團公司在資金支付審批方面缺乏完善的審批制度和行之有效的全程監(jiān)督管理措施，導致企業(yè)中故意拆分資金的情況屢有發(fā)生。加之集團公司通常只是運用一級賬戶查詢、了解各分公司資金池賬戶動態(tài)情況，但難以全方面地掌握其內部與外部資金的具體收支情況，故而也極大地限制了資金池管理模式在集團企業(yè)中的充分運用。

3 完善集團企業(yè)資金池管理模式的對策

（1）提升資金集中管理高效性。一是壓縮銀行賬戶。為有效提升資金集中管理成效，在運用資金池管理模式的過程中，集團企業(yè)首先需要對銀行賬戶進行有效壓縮。各分公司需要減少一個以上的現(xiàn)有二級賬戶，在對二級資金池賬戶進行保留的基礎上，利用銀行劃撥的方式使得資金池一級賬戶可以及時、統(tǒng)一歸集各二級賬戶資金，使得公司資金能夠得到高度集中。與此同時，根據資金池賬戶的具體等級，集團企業(yè)應要求銀行及時對相應資金信息進行真實反饋，無論是資金池一級賬戶還是二級賬戶的歸集，均不對集團企業(yè)各分公司予以反映。

二是信用等級評定。集團企業(yè)需要利用合作銀行評價企業(yè)的信用等級的相關體系，立足集團企業(yè)資金池管理的真實情況，專門構建與集團企業(yè)相符的內部信用等級評定機制。直接將集團企業(yè)內部調劑資金歸還和信用等級相掛鉤，一般情況下，企業(yè)內部信用等級越來越高，意味著其利率正在逐漸降低，此時如果各分公司可以在規(guī)定時間內將調劑資金歸還，則集團企業(yè)需要將其信用等級適當提高。例如針對公路運營集團企業(yè)，其可以采用百分制的方式對企業(yè)內部信用等級進行計分和評級，如評定各公司償債能力時，將資產負債率和流動比率作為關鍵評價指標，分別采用負債總額與資產總額作比以及流動資產與流動負債作比的方式進行計算。在滿分均為10分的情況下，資產負債率指標計分中，標準值為60%，該標準值以下為滿分，每提高2%需相應扣除1分直至全部扣完[3]。在流動比率指標的計分中，其標準值可以設定為130%，將該標準值以上設定為滿分，每降低5%需要相應扣除1分直至全部扣完。

（2）實施精細化資金預算管理。一是項目的資金預算管理。鑒于在該公路運營集團公司中，經常需要面對各種工程項目，項目歸集大量資金來源及資金支出，因此在集團企業(yè)使用資金池管理模式時也需要重點加強項目資金預算管理。針對具體工程項目，集團企業(yè)需要根據項目的具體性質、施工進度等在完成整體工程項目資金預算計劃的同時，根據各項目施工階段的實際需要，分階段制定滾動資金收支預算，并實現(xiàn)資金與項目進度合二為一，以此有效保障資金預算具有較高的精準性。企業(yè)財務人員則需要定期將各項目收入情況、成本進度等以書面報告的形式反饋給項目管理部門，由相關管理人員結合工程具體進度對資金使用情況等進行逐一對比，從而使得施工項目尤其是項目資金管理能夠更加精細化。

二是資金預算全過程監(jiān)管。隨著近些年集團企業(yè)下屬成員單位數量的逐漸增多，且各成員單位分布愈加分散、地域跨度逐漸加大，使得區(qū)域性資金池難以對分支機構的賬戶、資金支付等進行集約化管理。因此在運用資金池管理模式中，該集團企業(yè)可以選擇由集團企業(yè)財務部負責履行資金結算中心職能。在從財務部門積極抽調相關優(yōu)秀、專業(yè)人才的基礎上，組建專業(yè)化的集團資金管理團隊，以專人專管的方式負責管理集團企業(yè)的資金池管理業(yè)務。利用專門成立會計核算中心的方式，在有效緩解各集中核算單位財務人員核算工作壓力的同時，使其能夠根據自身實際情況，全身心地投入到預算編制等工作中。在繼續(xù)加大對各種現(xiàn)代信息系統(tǒng)以及相關專業(yè)軟件等應用，自動完成集團企業(yè)各項財務數據、會計數據的集中整合、匯總整理下，借助其專業(yè)的系統(tǒng)應用功能自動完成資金預算編制工作。此后相關工作人員則需要根據具體項目以及財務會計信息數據等，對編制出的資金預算報表進行全面審核，使得報表能夠真實客觀地展示出當前集團企業(yè)的具體資金動態(tài)，為實現(xiàn)精細化的資金預算管理提供切實可靠的數據支持。

（3）加強企業(yè)資金風險的防控。一是加強資金支付復核。在面對集團企業(yè)資金風險防控時，其需要注重加強資金支付復核，這也是保障資金池管理模式能夠得到有效運用的重要前提。在集團企業(yè)中，出納于網上銀行發(fā)起支付之后，集團企業(yè)內部專業(yè)稽核人員需要對其進行一次復核，隨后公司內部財務工作人員將對此展開二次復核，待復核通過后才允許進行資金支付。針對非集中核算單位，需要立足其具體業(yè)務性質以及資金實際金額，對審核業(yè)務范圍進行統(tǒng)一明確后，分別由非集中核算單位與集團企業(yè)負責完成一級與二級復核工作。尤其需要重點審核相同公司同一月中單一項目對相同公司支付資金，從根本上防止出現(xiàn)大額資金拆分，使得企業(yè)能夠有效提升自身資金風險抵御能力。

二是健全資金審批機制。集團企業(yè)在運用資金池管理模式時，需要根據集團企業(yè)實際情況以及在銀行賬戶管理方面的具體規(guī)定要求，對各分公司銀行賬戶開設、審批等建立起統(tǒng)一的管理制度。要求各分公司定期向集團企業(yè)提出基本戶開戶銀行查詢賬戶的申請，在利用中國人民銀行賬戶管理系統(tǒng)對本單位各項賬戶信息進行全面、精準查詢的基礎上，及時將查詢結果上報至集團企業(yè)資金結算中心。而集團企業(yè)同樣也需要加快建立起完善的資金審批機制，針對企業(yè)中經常出現(xiàn)的大額資金支付例如工程款等支付，需要在嚴格按照國家相關標準要求下對審批流程進行簡化，盡可能省略中間冗余審批環(huán)節(jié)。針對企業(yè)擔保等復雜度相對較高的大額資金支付，集團企業(yè)則需要由高層領導人員、各部門負責人員逐級進行審議審批，從而有效降低企業(yè)的資金支付風險。

4 結 語

總而言之，集團企業(yè)使用資金池管理模式，對于其有效落實資金集中管理意義重大。針對目前集團企業(yè)在資金池管理模式應用中存在的資金集中管理成效不高、缺乏有效的資金預算管理等問題，需要相關工作人員根據實際情況，積極采用壓縮銀行賬戶等多項措施努力提高資金集中管理效率的基礎上，采用精細化的資金預算管理模式，并注重加強資金風險防控，從而使得資金池管理模式的應有效用能夠在集團企業(yè)中得到充分發(fā)揮。

參考文獻：

[1]劉星.關于集團財務公司“資金池”構建與管理[J].現(xiàn)代經濟信息，2018（11）：283.

[2]項莉. S公司“資金池”模式運行效率研究[D].西安：西安石油大學，2018.

[3]涂文勝.集團企業(yè)資金池管理模式的構建探究[J].財會學習，2017（22）：43-44.

[4]周大揚.集團公司資金池構建理論下的企業(yè)資金集中管理[J].中外企業(yè)家，2017（2）：89，91.