張敏

【摘 要】組織行為學(xué)近幾年來(lái)不斷發(fā)展，從一開(kāi)始將人作為被動(dòng)的要素，到現(xiàn)在，將個(gè)人作為主動(dòng)要素，人的存在越來(lái)越成為一個(gè)組織的核心要素，各類(lèi)組織的管理重心也在向有效利用人力資源方向靠攏，良好的組織文化對(duì)員工的行為有激勵(lì)作用，在這方面，日本的組織文化有值得我們借鑒的地方，當(dāng)然也有一些反面案例，我們需要在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，結(jié)合我們自身的具體情況，將可行方案進(jìn)行繼承，揚(yáng)棄集權(quán)和機(jī)械化、教條主義帶來(lái)的弊端，才能讓組織文化更好地效力于企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)。

【關(guān)鍵詞】組織行為學(xué);日本組織文化;企業(yè)文化;激勵(lì);年功序列

能否讓一個(gè)企業(yè)健康有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，在過(guò)去常常被認(rèn)為是一個(gè)企業(yè)管理者的職責(zé)，但是隨著組織行為學(xué)這門(mén)課程的不斷發(fā)展，企業(yè)中每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性被擺在了比以往更重要的位置上，美國(guó)行為學(xué)家麥格雷戈于1957年在《企業(yè)中人的方面》一文中首次提出了Y理論，認(rèn)為人的本性是喜愛(ài)工作的，人們努力工作完全是興趣使然。但是在現(xiàn)實(shí)生活之中很少有人確確實(shí)實(shí)可以找到自己興趣所向的工作，因此就涉及到情緒管理這一問(wèn)題。情緒管理指的是員工在工作中表現(xiàn)出令組織滿(mǎn)意的工作狀態(tài)，若不是興趣驅(qū)使，如何能使員工欣然承擔(dān)組織的工作呢？總體來(lái)說(shuō)，解決方式可以是某些物質(zhì)或精神方面的激勵(lì)，或者是某些強(qiáng)制要求。

一、中國(guó)組織文化現(xiàn)狀

在這方面，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都做出了嘗試。例如“996”工作模式，馬云、劉強(qiáng)東這兩位商界大佬以身作則，雖然有領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用，但是作為為了生計(jì)而非愛(ài)好工作的普通職員，每天強(qiáng)行限制他們的工作時(shí)間，將他們本計(jì)劃來(lái)休息或者休閑的時(shí)間強(qiáng)行與公司工作捆綁在一起，這種行為切實(shí)有效嗎？相信結(jié)果是毋庸置疑的，公司的管理者，他們努力工作，夜以繼日，一定程度上是由于努力背后更高利益的驅(qū)使，相反的，如果站在公司職員的角度，公司采用“996”這一工作模式，大家的工作時(shí)間和強(qiáng)度都被一竿子劃齊，他們完成大量長(zhǎng)時(shí)間的工作只是分內(nèi)的事，他們也再難勻出閑暇時(shí)間做額外的工作來(lái)提升他們的自我價(jià)值，和公司認(rèn)可度，他們用以糊口的工資也不會(huì)有明顯的提升，根據(jù)勞動(dòng)供給曲線，在工資達(dá)到某種程度時(shí)人們?nèi)スぷ鞯臋C(jī)會(huì)成本會(huì)增加，閑暇時(shí)間就會(huì)變得可貴，大家會(huì)選擇休息來(lái)代替工作，這樣一來(lái)，他們的工作熱情就會(huì)大大削減，進(jìn)而影響整個(gè)公司的效益。如此來(lái)看，實(shí)行“996”這樣一種工作模式并不能切實(shí)有效地提高員工的工作積極性，從而改善企業(yè)的效益。

其實(shí)，中國(guó)并不是加班文化的領(lǐng)軍者，要說(shuō)以加班著稱(chēng)的國(guó)家，日本應(yīng)該算得上的數(shù)一數(shù)二的了，這么說(shuō)并不意味著日本員工承擔(dān)著比中國(guó)員工更大的工作壓力，而是說(shuō)日本有著一種整體的加班氛圍，總是家庭、集體利益至上，當(dāng)所有人秉持這一理念去工作的時(shí)候，加班現(xiàn)象便蔚然成風(fēng)，也就是說(shuō)在日本，加班是由于社會(huì)文化背景所影響的員工觀念使然，而在地大物博的中國(guó)，情形卻不盡相同，由于企業(yè)性質(zhì)不同，人們所承擔(dān)的責(zé)任不一樣，對(duì)待工作的態(tài)度也會(huì)不一樣，比如國(guó)企和私企，相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)企一般為國(guó)家所有，不論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)還是員工福利方面都有更多的保障，而私企自負(fù)盈虧，一些著名企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)很大，但是一些年輕人為了追求自身的發(fā)展會(huì)選擇在私企或者外企奮斗，他們必須足夠努力，去保住他們的“飯碗”，相比之下，國(guó)企一定程度上的“鐵飯碗”性質(zhì)，員工的工作熱情于私企而言一定是有一些差距的。鑒于中國(guó)的國(guó)情和實(shí)際情況，完全照搬日本經(jīng)驗(yàn)是不可能也不現(xiàn)實(shí)的，多元化本來(lái)就是中國(guó)的一大特色，我們應(yīng)該在這一現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上激發(fā)員工的工作積極性。作為同是二戰(zhàn)后從零開(kāi)始經(jīng)濟(jì)發(fā)展的伙伴國(guó)家，日本僅僅用了二三十年，就讓其經(jīng)濟(jì)躋身世界前列，這一成就除了與良好的國(guó)際環(huán)境和政府調(diào)控密不可分之外，日本公司的組織文化和行為模式也是極其重要的因素，無(wú)疑這樣的效率有其需要我們借鑒的道理，美國(guó)作為經(jīng)濟(jì)大國(guó)，尚且對(duì)日本的組織行為模式懷有敬意，并且有許多學(xué)者對(duì)這一方面進(jìn)行研究。

二、日本的組織行為特征及其影響因素分析

首先日本和中國(guó)的傳統(tǒng)文化是有淵源的，日本的企業(yè)文化有一部分是建立在儒家的“仁義禮智信”的五常之道上的，日本人通常在我們的認(rèn)知里面是有禮貌，有秩序，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的，我們經(jīng)常從他們口中聽(tīng)到謙讓之詞，而且他們對(duì)輩分有著嚴(yán)格的區(qū)分，他們很尊敬自己的長(zhǎng)輩，不僅僅是在家族里面，在工作中也是一樣的，他們總會(huì)對(duì)自己工作中的前輩懷有一種敬意，這得益于他們企業(yè)的“年功制”，即工資與工作年限掛鉤的制度，工作時(shí)間越久，其工資上漲和職位晉升也就越快，可以獲得的管理公司福利也就越多，例如對(duì)子女的關(guān)照，住房和醫(yī)療方面的一些補(bǔ)助，有些企業(yè)還會(huì)降員工的生日計(jì)入員工信息中，其實(shí)目前國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也在效仿類(lèi)似的做法，這么做可以讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，把所在企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣，衷心效力;另外，日本企業(yè)一般采取的是“終身雇傭制”，這樣一來(lái)，可以打消了雇員顛沛導(dǎo)致的不確定，增強(qiáng)他們的安全感，這些做法都體現(xiàn)了日本企業(yè)“仁”的特質(zhì)。在企業(yè)中有著老幼員工協(xié)作，為了共同的目標(biāo)，一起奮進(jìn)，老員工耐心指引新員工這又體現(xiàn)了“禮”。其實(shí)不論在怎樣的一種環(huán)境之下，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷進(jìn)步的組織，想使一個(gè)組織有活力，保持其生命力，就需要員工不斷學(xué)習(xí)，而日本企業(yè)就給員工提供了很多在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，甚至鼓勵(lì)員工出國(guó)深造，并提供精神和物質(zhì)的支持，這體現(xiàn)了“智”。此外，在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之間，又有“信”和“義”的成分在里面，只有講誠(chéng)信，重義氣的企業(yè)才會(huì)得到客戶(hù)的廣泛認(rèn)可，并能夠長(zhǎng)期地立足。

綜合來(lái)看，日本企業(yè)的種種組織行為都是基于他們的民族文化這一大環(huán)境之下的，他們有濃厚的集體意識(shí)和家族觀念，在他們傳統(tǒng)的民族文化中，他們的民族榮譽(yù)感和集體榮譽(yù)感是很強(qiáng)的，他們總是會(huì)把公司、集體的利益置于首位，所以他們會(huì)將公司的事情視為自己的事情而認(rèn)真對(duì)待，會(huì)對(duì)公司的危機(jī)感同身受，所以他們才會(huì)主動(dòng)承擔(dān)公司的責(zé)任，自覺(jué)自愿，任勞任怨地加班加點(diǎn)，而且在公司大的組織文化及管理制度的背景之下，企業(yè)好像成為了一個(gè)類(lèi)似于家的存在，他的制度讓員工有家的歸屬感，團(tuán)體精神又讓企業(yè)這個(gè)大家庭有了凝聚力。但是要追求進(jìn)步，光有凝聚力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有競(jìng)爭(zhēng)，不論是一個(gè)組織內(nèi)，還是組織與組織之間，組織為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中生存下來(lái)，它需要具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，要消除企業(yè)內(nèi)部人員怠惰的心理，也需要內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)只有在內(nèi)部有序競(jìng)爭(zhēng)，在面對(duì)外來(lái)考驗(yàn)的時(shí)候團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，這樣形成的一種協(xié)同而又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系會(huì)促進(jìn)一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展。

當(dāng)然，形成這樣一種企業(yè)氛圍的原因可以分為兩個(gè)方面，一是文化大環(huán)境的外因，這種因素是由整體的社會(huì)氛圍所決定的，人們會(huì)不自覺(jué)地照著身邊人的做法去效仿，看到身邊的人都在努力工作，也會(huì)被潛移默化地帶入一種敬業(yè)奉獻(xiàn)的節(jié)奏之中，此外，所接受的教育和周?chē)髽I(yè)的做法也是影響一個(gè)組織文化的重要因素。但是影響組織文化更重要的一個(gè)方面應(yīng)該是內(nèi)因，內(nèi)因主要包括企業(yè)中具有影響力的個(gè)人的行為，這個(gè)具有影響力的人可能是企業(yè)的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的理念和治理方式是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，甚至可以決定一個(gè)企業(yè)是否長(zhǎng)存，但是對(duì)企業(yè)影響最大的人不一定都是創(chuàng)始人，也可能是其他富有組織技能的管理者，或者極具煽動(dòng)力對(duì)工作充滿(mǎn)熱情，并會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生影響的員工。企業(yè)是要不斷發(fā)展的，資生堂自1872年創(chuàng)始至今已經(jīng)有140多年的歷史，歷經(jīng)了16任董事長(zhǎng)，至今，這個(gè)化妝品品牌依舊飽含活力，并由原來(lái)的潔牙肥皂小公司拓展了全球的市場(chǎng)，這個(gè)企業(yè)的成功與其豐富的組織文化密不可分，不論是情報(bào)之間的上下級(jí)傳遞還是產(chǎn)品把關(guān)，最重要的是他們的員工凝聚力，大家因?yàn)橛辛斯餐男拍詈推髽I(yè)的價(jià)值追求而共同為企業(yè)的明天而奮斗。

三、日本對(duì)中國(guó)組織文化的啟發(fā)

首先現(xiàn)在個(gè)人在組織行為學(xué)中的作用已經(jīng)日益凸顯，一個(gè)企業(yè)的人心向背就成為一個(gè)企業(yè)存續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，如何聚攏人心也就成了現(xiàn)代許多企業(yè)關(guān)心的議題。我們?cè)诎l(fā)展自己特色的時(shí)候還需要適當(dāng)?shù)慕梃b其他國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，一直以來(lái)，中國(guó)似乎更多的將焦點(diǎn)放在了對(duì)美國(guó)或者其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)之上，其實(shí)，日本作為一個(gè)與我們有一定的文化淵源的國(guó)家，他們的做法更值得我們?nèi)ゴФ?。在日本最常?jiàn)的公司形式就是株式會(huì)社，就相當(dāng)于我們的股份有限公司，對(duì)于性質(zhì)相同或相近的公司，一些做法是可以互通的。在處理企業(yè)員工的關(guān)系方面，日本確實(shí)有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)流行著一種風(fēng)潮，尤其是年輕人，他們總是在做一段時(shí)間工作而感到不滿(mǎn)意的時(shí)候頻繁跳槽，當(dāng)然，跳槽的原因可以歸結(jié)為很多種，其中不乏出于自身的探索欲沒(méi)有得到滿(mǎn)足的，想去尋找更多更好機(jī)會(huì)的自身原因，還有與企業(yè)其他員工關(guān)系淡薄，企業(yè)凝聚力差、目標(biāo)性不強(qiáng)的企業(yè)原因。長(zhǎng)期在這種狀況之下，不僅不利于員工自身的發(fā)展，因?yàn)槊看芜M(jìn)入一個(gè)全新的崗位都意味著一次重新開(kāi)始，雖然還是可以積累一部分工作經(jīng)驗(yàn)，但是重新開(kāi)始的時(shí)候，他們要想在這方面達(dá)到更高的成就，都是遙遙無(wú)期的，這不利于員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn);對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部如果人員流動(dòng)性較大，久而久之，熟悉精通業(yè)務(wù)的人會(huì)越來(lái)越少，而且處在這樣一種變動(dòng)的環(huán)境之下，員工之間無(wú)法培養(yǎng)協(xié)作默契，而導(dǎo)致整個(gè)組織的松散，凝聚力較差。

針對(duì)以上的問(wèn)題，如果中國(guó)的企業(yè)可以做到跟日本企業(yè)一樣的管理方式，形成一種全新的組織文化，提供給員工一些出去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們認(rèn)為他們可以通過(guò)在這個(gè)企業(yè)繼續(xù)工作來(lái)有所收獲，這在一定程度上可以減少那些出于追求自身價(jià)值和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的員工的跳槽;年功序列制度也是減少跳槽的有效手段，因?yàn)閱T工進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)，其工資一定是全公司最低的，這樣一來(lái)，員工在想要換工作的時(shí)候也會(huì)三思而行了;針對(duì)現(xiàn)在一些企業(yè)凝聚力較差，大家缺少彼此之間的交流和溝通，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感下降，人作為感性動(dòng)物，也是一種社交性生物，大多數(shù)人都會(huì)喜歡交朋友，如果在公司里可以交到一些關(guān)系好的朋友，這對(duì)他們?nèi)チ舻倪x擇也是有一定影響的，但是鑒于平時(shí)工作時(shí)間，大家各司其職，很少有深度溝通交流的機(jī)會(huì)，可以選擇成立一些小組共同完成工作，增加向心力，使大家團(tuán)結(jié)起來(lái)一起為了共同的組織目標(biāo)而努力工作，或者組織一些集體活動(dòng)，文藝晚會(huì)增進(jìn)彼此之間的了解和默契程度;對(duì)于日本公司為員工提供住宿、安置子女這件事來(lái)說(shuō)，其實(shí)目前一些國(guó)內(nèi)企業(yè)是會(huì)對(duì)子女照顧的，但是安排住宿這件事在某些地方可能不是很現(xiàn)實(shí)，中國(guó)城市的等級(jí)劃分要比日本更為明顯，如北京、上海、廣州等一線城市，且中國(guó)人口眾多，剛從校園走入職場(chǎng)的青年人多會(huì)選擇年輕的時(shí)候在比較先進(jìn)的城市積累經(jīng)驗(yàn)、磨礪意志，因此都會(huì)涌向一二線城市，導(dǎo)致這些城市有限的土地上總是人口爆滿(mǎn)，交通擁堵，地價(jià)飛漲，在這一條件下解決住房問(wèn)題也不現(xiàn)實(shí)，一方面對(duì)于人數(shù)較多的企業(yè)，可能沒(méi)有那種能力向他的員工提供房屋;另一方面，如果向員工提供住房，更多的外省市或者農(nóng)村人口會(huì)涌向發(fā)達(dá)地區(qū)的城市，造成更加嚴(yán)重的城市問(wèn)題和社會(huì)問(wèn)題。

由此可見(jiàn)，日本的經(jīng)驗(yàn)也非全部適用于我們國(guó)家，在向他們學(xué)習(xí)借鑒的同時(shí)，一定要緊密結(jié)合我們的國(guó)情和現(xiàn)狀，才能讓這些經(jīng)驗(yàn)更好的解決我們企業(yè)中所存在的問(wèn)題。

四、一些失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

日本也不是全部都是正面案例的，他們也會(huì)由于管理等方面的疏漏造成失敗，我們也可以從其中吸取一些教訓(xùn)。隨著一些日本企業(yè)的造假丑聞?lì)l頻爆出，一時(shí)之間，內(nèi)卷化怪圈造成的不良影響籠罩著整個(gè)日本企業(yè)界，例如“東芝假賬”事件，東芝公司也是有著140多年歷史的老牌企業(yè)，自2008年之后，賬務(wù)持續(xù)作假，造成了1518億日元憑空產(chǎn)生;不光是造假，管理方式的不當(dāng)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生問(wèn)題，例如豐田公司的機(jī)械化管理，由于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的管理集權(quán)在總工程師手中，總裁下達(dá)削減成本以增加盈利的指令給總工程師之后就完成了他的使命，降低成本而引發(fā)的顧客對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的反饋由于總工程師的轉(zhuǎn)移，總是無(wú)法傳達(dá)給企業(yè)的高層。在這兩個(gè)典型案例背后誘發(fā)不良后果的原因發(fā)人深思，曾經(jīng)也由于油耗造假而引咎辭職的三菱公司總裁相川哲郎在接受采訪時(shí)指出這些丑聞都是由于強(qiáng)大的企業(yè)文化所致，作為企業(yè)的高管對(duì)此毫無(wú)辦法。日本的企業(yè)有個(gè)共同現(xiàn)象，就是過(guò)分高估企業(yè)的文化和員工彼此之間的人際關(guān)系，這樣一來(lái)對(duì)企業(yè)高管或者其他員工所犯的錯(cuò)誤就會(huì)被模糊化，日本作為武士道的發(fā)源地，遵守命令似乎是流淌在他們血液中，與生俱來(lái)的一種天賦，而這種員工對(duì)上級(jí)無(wú)條件服從命令的氛圍會(huì)導(dǎo)致缺乏民主，畢竟企業(yè)高層非圣人，他們無(wú)法在所有的事情上都作出正確的決定，而缺乏民主的這種組織環(huán)境會(huì)讓員工的人權(quán)沒(méi)有得到充分的尊重。由于年功序列制的存在，使得很多畢業(yè)生自大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入企業(yè)之后，不會(huì)考慮跳槽，使得人才沒(méi)有得到充分流動(dòng)，無(wú)法人盡其才。此外，過(guò)分集權(quán)的管理方式會(huì)導(dǎo)致信息傳導(dǎo)出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和意見(jiàn)反饋總是無(wú)法傳達(dá)給高層，不利于企業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

人作為企業(yè)發(fā)展的核心要素，如何讓他們盡力衷心地為組織效力，不僅受到民族大文化環(huán)境的影響，企業(yè)的做法更是舉足輕重的，如何營(yíng)造一種組織氛圍，形成一種良好的組織文化，使組織內(nèi)每個(gè)成員都充滿(mǎn)工作熱情，不論是出于自身發(fā)展的考量還是集體榮譽(yù)感的追求。在這方面，日本的企業(yè)對(duì)我們有一定的借鑒意義，但是也有不足之處，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合國(guó)情，取其精華，棄其糟粕，才能不斷得以完善。

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