郭蘊鵬

摘 要：企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式缺乏整體性，實際的工作效率較低，無法為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供有效的財務(wù)支持，所以會限制企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的腳步。為了為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供足夠的保障，在大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)集團(tuán)的財政部門要根據(jù)本集團(tuán)實際的財務(wù)狀開展相應(yīng)的改革工作，有效的利用新技術(shù)提高整個財政工作的效率。在創(chuàng)建集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中興的過程中要以“資源共享”為核心，建立以管理會計和管控服務(wù)型財務(wù)共享為代表的共享服務(wù)模式。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代;企業(yè)集團(tuán);財務(wù)共享服務(wù);資源共享

引言：

大數(shù)據(jù)時代最大的特征就在于資源和信息的共享，原本需要花費大量時間才能夠傳遞的信息現(xiàn)如今在一瞬間的時間就可以通過互聯(lián)網(wǎng)散布到全球每個角落，便捷的信息傳遞使全球所有國家逐漸連接成為一個有機(jī)的經(jīng)濟(jì)體，而我國一些具有規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)也在經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中登上了“世界經(jīng)濟(jì)舞臺”。但是由于子公司數(shù)量增多，而且每個子公司都具有獨立的財務(wù)管理權(quán)以及海外市場的拓展，造成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)工作的效率有所下降，最終勢必導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受到限制。所以，相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)要對集團(tuán)原有的財務(wù)管理體制進(jìn)行改革才能確保整個集團(tuán)財務(wù)狀況始終保持在一個良好的狀態(tài)。

一、主要優(yōu)勢淺析

（一）有效降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理成本

財務(wù)共享服務(wù)中心是由企業(yè)集團(tuán)建立的，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個子公司只需要每月將相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)以及信息以電子檔案的信息發(fā)送至財務(wù)共享服務(wù)中心，相應(yīng)的財務(wù)統(tǒng)計工作由中心統(tǒng)一開展，然后再將做好的財務(wù)報表進(jìn)行匯總，完成企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)工作。共享服務(wù)中心的建立使企業(yè)集團(tuán)不用再花費額外的資金為各個子公司建立獨有的財務(wù)管理部門。

（二）有助于提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率

企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式先由各個子公司按照自己的財務(wù)管理辦法統(tǒng)計出相應(yīng)的財務(wù)報表，在確認(rèn)無誤后，上報至企業(yè)總部的財務(wù)管理部門，再由企業(yè)的財務(wù)管理部門對各個子公司的財務(wù)信息進(jìn)行匯總。由于各個子公司的財務(wù)管理辦法存在一定的差異，所以會對總部開展財務(wù)管理工作造成一定的難度。而共享財務(wù)服務(wù)中心則將企業(yè)集團(tuán)所有子公司的財務(wù)信息進(jìn)行匯總，并按照統(tǒng)一的分析準(zhǔn)則以及計算法則對相應(yīng)的財務(wù)信息進(jìn)行匯總。財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總工作以及后期的計算工作不再受區(qū)域的影響，都可以實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)整合。不僅如此，由于財務(wù)共享管理中心具有集成化的特點，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)對相應(yīng)的財務(wù)管理辦法做出調(diào)整的時候，中心的工作人員可以及時響應(yīng)，從而提高企業(yè)集團(tuán)運轉(zhuǎn)的綜合效率。

（三）為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供可靠支撐

企業(yè)集團(tuán)為了擴(kuò)大經(jīng)營的規(guī)模，追求更高的利益，會在資金充裕的時候發(fā)展子公司以及海外市場。而在新企業(yè)創(chuàng)建的初期，需要及時對整個公司的管理體系進(jìn)行完善，而財務(wù)管理體系作為整個管理體系重要的環(huán)節(jié)，是保證企業(yè)有效發(fā)展的主要因素。財務(wù)共享服務(wù)可以第一時間為新建立的子公司或者收購的海外公司提供完善的財務(wù)管理服務(wù)，從而促使新企業(yè)能夠更快融入到企業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)中。在財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以有效的縮減集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理工作的人工成本以及資金成本，各個子公司基礎(chǔ)性的財務(wù)工作都可以直接交由財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)。而節(jié)省下來的資金以及人員可以調(diào)配到集團(tuán)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的財務(wù)管理工作中，進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的財務(wù)管理質(zhì)量，進(jìn)而可以為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候提供更加準(zhǔn)確的財務(wù)決策支持。

（四）拓展集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍

在整個中心運營的過程中，在為本企業(yè)集團(tuán)所有子公司提供全面的財務(wù)共享服務(wù)的同時還可以向一些中小型企業(yè)提供有償財務(wù)管理服務(wù)，將財務(wù)共享服務(wù)也作為企業(yè)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)之一，是財務(wù)共享服務(wù)未來發(fā)展的一個主要方向。這樣做的好處有兩個：第一個好處，企業(yè)集團(tuán)在為其他企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)的時候可以賺取一定比例的傭金，從而可以進(jìn)一步縮減整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運行成本。第二個好處，企業(yè)在為其他企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)的時候可以積累豐富的“實戰(zhàn)”經(jīng)驗，從而有助于推動企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的質(zhì)量。

二、實際建設(shè)措施淺析

（一）信息系統(tǒng)支撐

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的質(zhì)量以及效率取決于企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)集團(tuán)僅配置了頂級的財務(wù)管理團(tuán)隊，而沒有配置與之匹配的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同樣會導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)工作的效率低下。尤其對距離總部較遠(yuǎn)的子公司以及海外市場而言，財務(wù)數(shù)據(jù)交互的滯后性對財務(wù)工作的影響更大。所以，在實際創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)的時候首先要完善中心的網(wǎng)絡(luò)資源配置，其中，“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）最具有代表性，企業(yè)集團(tuán)在開展財務(wù)共享服務(wù)的過程中要加大“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的使用力度，要深入研究“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的功能，并結(jié)合企業(yè)集團(tuán)各個子公司的分布情況合理的使用系統(tǒng)的各項功能，促使整個財務(wù)管理工作的效率最大化。

基于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，相應(yīng)財務(wù)工作人員的工作效率可以得到大幅度的提升，而財務(wù)管理工作質(zhì)量的上升對集團(tuán)企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)以及后續(xù)發(fā)展計劃的制定都能起到積極的作用。

（二）管理模式變革

企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式采取的是分公司獨立計算，總公司統(tǒng)一管理的模式，主要的財務(wù)管理流程是各個分公司按照自己的財務(wù)管理辦法將相應(yīng)的采取信息以及數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，再以報表的形式上報至企業(yè)集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門，總部的財務(wù)管理部門會將各個子公司提供的報表進(jìn)行匯總。然后再將匯總的結(jié)果呈交給總部的管理層，管理層會根據(jù)財務(wù)報表的各類信息制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展計劃。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式具備一定的可行性，但是當(dāng)整個企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模的時候就會造成企業(yè)集團(tuán)管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。各個子公司獨立的財務(wù)管理體系會直接對總部的財務(wù)管理工作造成負(fù)面影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的管理層無法制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略計劃。所以，企業(yè)集團(tuán)在開展財務(wù)共享服務(wù)工作的時候要優(yōu)先對原有的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新、改革，轉(zhuǎn)變管理思路，將各個分公司獨立的財務(wù)管理制度進(jìn)行整合，全部集成到總部的管理體系中。

（三）確保企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)制度與政策統(tǒng)一

統(tǒng)一的財務(wù)管理制度是財務(wù)共享服務(wù)工作開展的前提。所以，企業(yè)集團(tuán)要以本部的財務(wù)管理辦法為主，綜合考慮各個子公司的財務(wù)管理辦法，綜合成一套統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法以及相應(yīng)的工作流程。通過有效整合后還要把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策運營，在實際工作的過程中，還要根據(jù)實際工作的效率對整個財務(wù)管理辦法進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，是使其能夠高度切合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（四）完善人力資源配置

工作人員的綜合素質(zhì)是決定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)工作質(zhì)量的重要因素，如果從事財務(wù)共享服務(wù)工作人員的工作能力無法滿足企業(yè)集團(tuán)實際財務(wù)管理的工作需求，勢必會影響到整個中心運行過程中的效率。所以，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身的實際情況在開展財務(wù)共享服務(wù)工作前制定出全面、完善的管理辦法，而在開展服務(wù)工作初期要完善人力資源配置，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)工作的總量配置足夠的工作人員，并集中對所有工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)工作，從實操技能、職業(yè)操守以及作業(yè)流程三個方面入手，提高相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)。

三、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)建能夠有效的推動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。在建立相應(yīng)的財務(wù)共享體系的過程中，首先要對整個企業(yè)集團(tuán)的實際情況以及原有的財務(wù)管理體系進(jìn)行全面的分析，將所存在的問題匯總起來。然后，要在原有財務(wù)管理辦法的基礎(chǔ)上有機(jī)的融入“信息共享”理念，打造出專屬于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)中心，使各個子公司和總公司的財務(wù)管理辦法統(tǒng)一，而且還可以節(jié)省子公司的財務(wù)支出。最后，要對財務(wù)共享服務(wù)中心運行的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。

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