摘要：伴隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的深入推進，市場競爭日益激烈，市場化的大浪潮下，央企的發(fā)展優(yōu)勢逐漸淡化，要使央企能夠獲得更好的發(fā)展，企業(yè)財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型是一項最基本的工作。本文從我國現(xiàn)階段業(yè)財融合領(lǐng)域相關(guān)理論研究狀況入手，對央企深化業(yè)財融合的實踐進行了分析，從央企深化業(yè)財融合的內(nèi)容、必要性以及相關(guān)策略入手，進行了具體研究。希望能使業(yè)財融合工作的作用得到充分發(fā)揮，與此同時，為央企相關(guān)工作負(fù)責(zé)人員提供一些有益的幫助，推進央企業(yè)財融合工作的順利展開。

關(guān)鍵詞：央企;業(yè)財融合;實踐

央企在開展財務(wù)工作的過程中，會計核算工作是主要方向，但是從現(xiàn)階段的情況來看，這樣的工作方式已經(jīng)無法滿足央企的發(fā)展需要，因此，還需要在會計核算的基礎(chǔ)上進行價值創(chuàng)造。要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，業(yè)財融合是一個十分重要的手段。

一、央企深化業(yè)財融合的必要性及內(nèi)容

（一）必要性

首先，開展業(yè)財融合工作是促進企業(yè)更好地適應(yīng)外部發(fā)展環(huán)境的重要手段?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)無論是在內(nèi)部發(fā)展環(huán)境方面，還是在外部發(fā)展環(huán)境方面，都發(fā)生了較大的.變化，這對于企業(yè)以往的發(fā)展模式來說，既是挑戰(zhàn)也是機遇。企業(yè)財務(wù)部門最重要的職能就是分析企業(yè)財務(wù)情況以及分析財務(wù)風(fēng)險因素，因此，在迎接挑戰(zhàn)的過程中，財務(wù)部門需要首先發(fā)揮作用。業(yè)財融合的基本條件是暢通的信息反饋、良好的信息溝通以及高效的信息共享，能夠有效解決以往財務(wù)部門在開展工作過程中出現(xiàn)信息孤島的問題，提升財務(wù)部門的信息分析效率，落實企業(yè)精細(xì)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在面對市場供需變化的時候能夠做到游刃有余。

其次，開展業(yè)財融合工作是企業(yè)更好地應(yīng)對外部風(fēng)險的重要手段。在持續(xù)的發(fā)展中，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也在逐漸擴大，與此同時，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險也在相應(yīng)增加。財務(wù)部門在開展工作的過程中，一方面要有效落實會計核算監(jiān)督工作，另一方面需要合理控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)揮本部門的決策職能以及預(yù)測職能。通過業(yè)財融合工作的有效開展，不僅能夠有效提升財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)，使財務(wù)人員能夠更好地滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，同時能夠使企業(yè)財務(wù)人員更好地了解業(yè)務(wù)工作開展情況，在此過程中，對企業(yè)風(fēng)險控制工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)有更加清晰的認(rèn)識，進而采取有效的手段進行風(fēng)險規(guī)避。

最后，高質(zhì)量開展業(yè)財融合工作是實現(xiàn)企業(yè)自身價值最大化的重要手段。傳統(tǒng)企業(yè)中，分工協(xié)作理論占主導(dǎo)地位，企業(yè)財務(wù)部門的工作和業(yè)務(wù)部門的工作相對獨立，各自有各自的工作職責(zé)，在工作過程中產(chǎn)生的績效目標(biāo)也存在較大的差異。從企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)來看，央企財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)可能存在職能交叉的情況;同時，企業(yè)的會計信息也普遍存在相對滯后的問題，財務(wù)報告分析的具體價值并沒有得到充分體現(xiàn)。因此，其積極作用也很難得到.全面發(fā)揮。實現(xiàn)業(yè)財融合之后，財務(wù)部門可以在合理管控生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)價值的過程中，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有資源，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)自身價值最大化的工作目標(biāo)。

（二）內(nèi)容

業(yè)財融合工作主要包括以下三方面的內(nèi)容，即資源配置、財務(wù)分析以及風(fēng)險管控。業(yè)財融合工作的開展，對財務(wù)人員的財務(wù)分析質(zhì)量提出了更高的要求，需要財務(wù)部門工作人員在與業(yè)務(wù)部門工作人員進行有效溝通的基礎(chǔ)上，從企業(yè)整體的價值目標(biāo)人手，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息進行深入挖掘，在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行全面的共享與整合。而所謂資源配置，主要是指企業(yè)管理者在客戶價值與自身價值之間權(quán)衡利益，確保自身經(jīng)濟利益不受損害，與此同時，最大限度地滿足客戶的需求。風(fēng)險管控主要指業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在通力合作的基礎(chǔ)上，深化對企業(yè)運營風(fēng)險的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上，最大限度地規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。

二、央企深化業(yè)財融合的策略

（一）建立財務(wù)共享中心

為了使央企的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠盡快落實，推動企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型，促進業(yè)財融合工作的順利開展，央企管理，者可以嘗試建立互聯(lián)網(wǎng)+平臺，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心主要包括銷售信息共享中心、生產(chǎn)信息共享中心以及客戶信息共享中心。在建立財務(wù)共享中心的過程中，需要注意以下幾方面的問題：首先，財務(wù)人員需要對企業(yè)的人才素質(zhì)、人力資源成本等問題進行充分考慮考量，財務(wù)共享中心盡量建在企業(yè)總部，如此，能夠?qū)崿F(xiàn)對各下屬公司的統(tǒng)一管理。其次，要對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整。調(diào)整的過程中，要始終堅持集約化和標(biāo)準(zhǔn)化的基本原則，細(xì)化分工，對以往各業(yè)務(wù)單元中同質(zhì)化的工作進行合理整合，使財務(wù)人員能夠從以往煩瑣的記賬工作中解脫出來，有更多的精力參與業(yè)務(wù)活動。財務(wù)共享中心建成之后，企業(yè)管理者需要對業(yè)務(wù)流程進行重新規(guī)劃，保證業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)一致，提升業(yè)財融合工作開展的有效性。

（二）創(chuàng)新管理理念

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化趨勢的不斷深人，為了使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠做到與國際接軌，使財務(wù)工作的開展能夠更好地滿足國家的相關(guān)要求，在企業(yè)發(fā)展過程中，要創(chuàng)新管理理念。從企業(yè)自身的角度來講，首先需要對企業(yè)的組織定位有明確的認(rèn)識。財務(wù)管理人員在實際工作中，要充分發(fā)揮自身的業(yè)務(wù)支持職能，主動推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，由以往常用的橫向組織結(jié)構(gòu)管理模式向縱向組織結(jié)構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)服務(wù)的專業(yè)化程度，針對企業(yè)不同的產(chǎn)品，要建立獨立的生產(chǎn)部門與業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售工作的有機統(tǒng)一。

（三）建立風(fēng)控部門

健全風(fēng)控部門是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及各項制度能夠有效落實的前提條件，其能夠為企業(yè)業(yè)財融合工作的順利展開做好充足的準(zhǔn)備。在企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，風(fēng)險管理體系是最重要的一個組成部分，為順應(yīng)未來社會的發(fā)展趨勢，企業(yè)在保證發(fā)展穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，還要以內(nèi)部控制體系為基礎(chǔ)，對相關(guān)工作要求進行明確，在此基礎(chǔ)上，建立專業(yè)的風(fēng)控部門。通過對業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)可能.出現(xiàn)的風(fēng)險進行分析，需要建立完善的風(fēng)險管理體系，使風(fēng)險管理工作能夠體現(xiàn)在企業(yè)管理決策和運營的各個環(huán)節(jié)中，在此基礎(chǔ)上，確保業(yè)財融合工作能夠順利展開。

（四）精準(zhǔn)化成本管理

央企在運營過程中，成本管理是主要工作，其是連接業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作的重要手段，在開展業(yè)財融合工作的過程中，央企管理者需要加強對成本管理工作的認(rèn)識。在實際運營中，要堅持以質(zhì)量管理、資產(chǎn)管理、安全管理為支撐，合理整合各部門工作，提升成本管理效益，在此基礎(chǔ)上，將財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與央企的成本管理體系有機結(jié)合到一起，提升成本管理的精細(xì)化程度，努力落.實日成本管理，準(zhǔn)確記錄企業(yè)在每天的運營過程中所產(chǎn)生的成本，為企業(yè)管理者決策提供必要的支持。

（五）促進人員轉(zhuǎn)型升級

在建立財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，要提升財務(wù)管理的集約化程度，財務(wù)人員要主動進人業(yè)務(wù)一線，改變以往事后處理的賬務(wù)管理模式，加強業(yè)務(wù)部門工作人員與財務(wù)部門工作人員的合作，充分發(fā)揮財務(wù)部門的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，提升業(yè)務(wù)部門的工作質(zhì)量，加強對業(yè)務(wù)工作開展過程中的事前管控以及事中管控，對業(yè)務(wù)部門的工作開展進行高效監(jiān)督，針對外部市場環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門要及時做出反應(yīng)，充分發(fā)揮財務(wù)部門的價值創(chuàng)造職.能。與此同時，財務(wù)部門也能有更多精力去落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行財務(wù)運營，為企業(yè)管理者運營決策的提出提供充分的支持。

三、結(jié)論

綜上所述，業(yè)財融合作為一種全新的管理模式，在我國企業(yè)中已經(jīng)得到了十分廣泛的應(yīng)用，但是從央企的發(fā)展情況來看，受傳統(tǒng)管理方式的影響，業(yè)財融合管理模式的積極作用并沒有得到充分發(fā)揮，這也在一定程度上限制了央企的發(fā)展，本文就針對央企深化業(yè)財融合實踐的策略進行了分析，希望能對央企管理者有所幫助。

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作者簡介：

張雪，中央儲備糧洪洞直屬庫有限公司，山西洪洞。