摘要：新經(jīng)濟時代瞬息萬變，全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的基z}性工作，同時全面預(yù)算又是一個企業(yè)層面的龐大工程，具有明顯的系統(tǒng)性，與企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期規(guī)劃緊密相連，預(yù)算作為可實施的目標總則在具體的工作中有條不紊支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要做好這項工作，企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層需充分認識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重大作用并在實際工作中予以踐行。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;企業(yè)管理;經(jīng)營目標

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期計劃的落地

企業(yè)希望長遠發(fā)展需要有自己的規(guī)矩、自己的原則、自己的方向，預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略最重要的意義在于提出了一個明晰化的目標。預(yù)算管理體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的全面預(yù)算要根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃來確定，同時，預(yù)算還要符合公司整體的經(jīng)營方針。預(yù)算是企業(yè)優(yōu)化資源配置的管理工具，通過預(yù)算合理分配企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實行既定的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，合理費用開支，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤，促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的落地。

（二）推進企業(yè)各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式按職能模塊劃分部門管理，其重要的缺陷就是各職能管理部門之間協(xié)同性較差，各種職能部門管理之間缺乏整合。全面預(yù)算管理是一個全人員、全業(yè)務(wù)、全過程等全方位的系統(tǒng)性工作，其特點決定了企業(yè)部門各業(yè)務(wù)單元之間必須進行有效溝通協(xié)調(diào)，包括部門目標和企業(yè)總體目標的協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)單元之間目標的協(xié)調(diào)等。全面預(yù)算推進各部門之間堅強溝通協(xié)作，促進企業(yè)各部門目標明確、相互理解。

（三）推動企業(yè)內(nèi)控與考評工作的提升

預(yù)算實施的過程就是內(nèi)部監(jiān)控的過程。預(yù)算的實施即設(shè)法使企業(yè)的經(jīng)濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，將預(yù)算目標與實際執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段，推動企業(yè)內(nèi)部控制工作提升。預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)的期望與員工的期待有機結(jié)合為一體，很好地調(diào)動員工積極性與主動性。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境

（一）預(yù)算管理組織體系不健全

盡管預(yù)算管理在中國企業(yè)已經(jīng)取得了較為廣泛的應(yīng)用并逐漸為更多的企業(yè)所接受，但是由于企業(yè)的高層對全面預(yù)算管理的重要性認識程度不夠，很多企業(yè)特別是民營企業(yè)沒有建立預(yù)算管理組織架構(gòu)體系，沒有專門的預(yù)算管理決策、管理、執(zhí)行機構(gòu)甚至沒有專職的預(yù)算管理人員。由于缺乏來自企業(yè)高層的支持，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與度不夠造成預(yù)算編制不準確，預(yù)算無法有效的執(zhí)行，導致預(yù)算管理流于形式。由于未建立有效的預(yù)算管理組織體系.預(yù)算管理工作無法有效的組織推進，導致全面預(yù)算管理失效。

（二）對預(yù)算管理的本質(zhì)認知不夠

國內(nèi)很多企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，過分注重以往的歷史數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化，停留在數(shù)字層面紙上談兵，實施預(yù)算時無法落地。國內(nèi)很多企業(yè)對全面預(yù)算認識還是很陌生，或者理解得很狹隘，很多企業(yè)常常把全面預(yù)算理解為費用預(yù)算，從而導致員工誤認為編預(yù)算就是砍費用，是綁住手腳的枷鎖，對預(yù)算的參與度不夠，響應(yīng)不夠積極。預(yù)算目標確定過分注重領(lǐng)導意志，缺少來自前端業(yè)務(wù)部門對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展做出的合理估計和規(guī)劃，導致預(yù)算成為一個無法落地的空中樓閣。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制不到位

當前，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制不到位主要體現(xiàn)預(yù)算管理控制手段較為單一，預(yù)算管理軟件的信息化水平較為落后。由于國內(nèi)的企業(yè)，特別是民營企業(yè)的預(yù)算管理起步比較晚，預(yù)算執(zhí)行的控制多數(shù)停留在事后控制，對預(yù)算控制管理主要是通過財務(wù)已結(jié)算的入賬的數(shù)據(jù)進行分析、預(yù)警，對前端業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)參與控制相對較少，這就造成預(yù)算控制管理存在滯后性、不具有前瞻性。對預(yù)算執(zhí)行的控制側(cè)重于財務(wù)指標的控制而忽略了非財務(wù)預(yù)算的指標的控制。同時，由于信息化水平不高，很多企業(yè)的預(yù)算的控制是通過人工的方式進行而不是通過信息化軟件進行控制，這就造成預(yù)算控制難以保證數(shù)據(jù)準確性，預(yù)算執(zhí)行不夠剛性。

（四）預(yù)算考評無法全面落實

當前，國內(nèi)企業(yè)預(yù)算考評實施主要存在如下難題：預(yù)算和結(jié)算的口徑不統(tǒng)一導致預(yù)算考評無法落實，這類問題主要存在于費用類項目的支出預(yù)算，由于預(yù)算科目費用列支范圍與財務(wù)科目核算的范圍存在差異，導致難以準確有效評價預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納人考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多;同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算嚴重偏離。預(yù)算的考評在部門績效、個人激勵考核權(quán)重過低，導致部門領(lǐng)導不重視，員工反應(yīng)不積極，考評流于形式。

三、強化企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）健全預(yù)算管理組織體系

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)構(gòu)建預(yù)算管理組織體系，確保全面預(yù)算管理工作的有效推進。企業(yè)應(yīng)圍繞決策層、管理層、執(zhí)行層三個層級來構(gòu)建自身的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理委員會是決策機構(gòu)，由公司最高決策層組成，必須由公司的高層權(quán)威人士參與;預(yù)算管理的管理組織機構(gòu)，是中間層，負責預(yù)算管理的組織、編審工作;預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，是作業(yè)層，負責本業(yè)務(wù)單元的各項預(yù)算工作，作業(yè)層要有專職的預(yù)算管理人員。各層級機構(gòu)要建立有效的銜接溝通機制，特別是決策層要對工作層、作業(yè)層給予嚴格的要求，對工作層同時要給予強有力支持。健全有效的組織架構(gòu)體系能夠保證預(yù)算編制的民主與合理，保障預(yù)算管理工作推進效率。

（二）轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理工具，能夠有效的促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，必須是大多數(shù)的員工、特別是高層、中層的管理干部要認識到預(yù)算管理的價值。全面預(yù)算管理工作，需要由營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等各企業(yè)各部門、業(yè)務(wù)按協(xié)同，參與預(yù)算工作的人，要參與預(yù)算管理學習，懂得預(yù)算管理知識。全面預(yù)算不只是預(yù)算管理部門在控制費用，而是全方位、全員、全過程的執(zhí)行與控制，費用預(yù)算執(zhí)行與控制僅僅是全面預(yù)算的一個部分。預(yù)算管理是從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理體系。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行的控制

首先，強化預(yù)算的過程管控，預(yù)算管理部門應(yīng)及時將預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)問題、執(zhí)行偏差及時傳遞至預(yù)算執(zhí)行部門，及時糾偏改進，通過過程的管控實現(xiàn)結(jié)果的可控。其次，實施剛性與柔性相結(jié)合的預(yù)算控制，預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性;否則，預(yù)算制訂形同虛設(shè)。但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。最后，引入信息化管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制預(yù)算額度強化對費用支出管控，減少預(yù)算控制的人為因素干擾，有效控制預(yù)算執(zhí)行，提升預(yù)算控制效率。

（四）實施全方位的預(yù)算考評體系

預(yù)算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)制訂可行的預(yù)算管理考評制度，統(tǒng)一考核指標的數(shù)據(jù)取數(shù)口徑、考核標準，對于量化的指標要建立財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系，對于定性的指標要有明確的評價標準，并在工作實踐中不斷優(yōu)化。在全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標。例如，對收入完成、費用偏差、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，從而提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

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作者簡介：

邵浪生，合肥荏原精密機械有限公司，安徽合肥。