杜泠楓　努爾蘭別克·哈巴斯

摘 要：隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)代的到來，我國中小企業(yè)規(guī)模大幅度增長。與此同時(shí)，中小企業(yè)在激烈的市場競爭中怎樣取得競爭優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大成為社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)。近些年，股權(quán)激勵(lì)在許多上市公司的成功實(shí)施激發(fā)了中小企業(yè)運(yùn)用這一激勵(lì)方式進(jìn)行公司管理的熱情。但由于缺乏指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，初創(chuàng)企業(yè)極易運(yùn)用失敗。本文研究基于股權(quán)激勵(lì)相關(guān)理論知識(shí)，運(yùn)用文獻(xiàn)分析、案例分析等研究方法，歸納分析了初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)注意的問題、方案設(shè)計(jì)應(yīng)具備的要素并提出相關(guān)建議。試圖為初創(chuàng)企業(yè)敲響警鐘，切勿因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小而忽視股權(quán)激勵(lì)模式在公司治理上的運(yùn)用，做到在初創(chuàng)期防患于未然。

關(guān)鍵詞：初創(chuàng)企業(yè);股權(quán)激勵(lì);期權(quán)

一、初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)存在的問題

隨著大眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代的到來，初創(chuàng)企業(yè)成為市場大潮的一個(gè)重要組成部分。初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立初期面臨著巨大的資金短缺壓力，導(dǎo)致容易出現(xiàn)人才流失率高、組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等問題，如何使自身穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)能夠盡快成長，成為每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)頭疼的難題。伴隨許多上市公司成功地利用股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行公司治理與激勵(lì)，大量初創(chuàng)企業(yè)也在嘗試?yán)么朔椒ㄟM(jìn)行管理。但如何正確地使用股權(quán)激勵(lì)把員工團(tuán)結(jié)起來，把投資集中起來，把企業(yè)凝聚起來，使享受股權(quán)激勵(lì)的每一個(gè)人行走在為企業(yè)謀發(fā)展的道路上，這成為每一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人在使用股權(quán)激勵(lì)必須要思考的。在查閱文獻(xiàn)資料與大量案例后，總結(jié)出初創(chuàng)企業(yè)普遍存在于股權(quán)激勵(lì)方面的三大問題。

（一）股權(quán)激勵(lì)模式的錯(cuò)誤選擇

有許多初創(chuàng)企業(yè)在第一步選擇股權(quán)激勵(lì)方法上就會(huì)出現(xiàn)重大失誤。尤其是有些公司股權(quán)激勵(lì)成功實(shí)施的信息在行業(yè)內(nèi)部夸大流傳，使創(chuàng)始人很容易被迷惑而選擇不適合自己企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說實(shí)股（工商股）股權(quán)激勵(lì)模式與股票期權(quán)股權(quán)激勵(lì)模式是兩種最常用的方式。實(shí)股（工商股）股權(quán)激勵(lì)指直接以該公司在工商局登記的股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)的，通過各種方式使激勵(lì)對(duì)象達(dá)到擁有公司的實(shí)股，成為公司股東的一部分，使激勵(lì)對(duì)象與公司股東利益一致。期權(quán)指公司授權(quán)某些人在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件來購買公司一定數(shù)量的股權(quán)或股份的權(quán)利。

（二）股權(quán)分配比例設(shè)置失衡

股權(quán)分配比例設(shè)置的失衡按照初創(chuàng)企業(yè)最常用激勵(lì)方式（實(shí)股與期權(quán)）的不同可分為兩種情況。

第一，初創(chuàng)企業(yè)采用實(shí)股的股權(quán)激勵(lì)方式對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行公司股權(quán)比例的劃分。在實(shí)股的股權(quán)激勵(lì)模式下，股權(quán)比例的分配問題是重中之重。如果股權(quán)分配比例設(shè)置失誤，極易造成企業(yè)陷入經(jīng)營困境，更嚴(yán)重的甚至?xí)斐蓜?chuàng)始者失去對(duì)公司的控制權(quán)。企業(yè)共同持股的情況下，如果僅僅按照出資比例進(jìn)行股權(quán)的劃分很容易導(dǎo)致股東的利益受損。占比低的股東覺得自己的比例低所能獲得的紅利少，所以工作熱情與效率低下;占比高的股東即便充滿激情，但若出現(xiàn)“眾人拾柴才能火焰高”的情況時(shí)僅憑個(gè)人之力恐怕于事無補(bǔ)，尤其是公司在不斷發(fā)展壯大的過程中更加需要團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)步。如果股權(quán)分配比例設(shè)置失衡，在這種心理的相互作用下高層領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部更容易出現(xiàn)裂痕導(dǎo)致公司治理的混亂。對(duì)于一般企業(yè)，在多個(gè)股東情況下，一定要有一個(gè)股東相對(duì)或絕對(duì)控股。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，如有三個(gè)股東，只要保證其中一個(gè)股東擁有51%（絕對(duì)控股）或者至少34%（相對(duì)控股）的股份比例即可，最忌諱的就是完全獨(dú)大與完全平均的股權(quán)分配比例。

第二，初創(chuàng)企業(yè)采用股票期權(quán)的股權(quán)激勵(lì)方式對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行公司股權(quán)比例的劃分。初創(chuàng)企業(yè)在考慮公司發(fā)展情況時(shí)，隨著人才不斷地引入，所以需要拿出部分股權(quán)和期權(quán)作為人才激勵(lì)的手段，以降低企業(yè)人員流動(dòng)率、防止人才流失和提高員工忠誠度。這時(shí)初創(chuàng)企業(yè)就要設(shè)置期權(quán)計(jì)劃的規(guī)模。股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)模與企業(yè)總股份大小有著密切的關(guān)系。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，一般情況下實(shí)施比例以不超過企業(yè)總股份的l00%為宜。

（三）生搬硬套股權(quán)激勵(lì)方案模板，沒有按照自身需求設(shè)計(jì)適合的方案

許多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)常抱怨，明明已經(jīng)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，也使員工受到了更好的工資待遇，但為何達(dá)不到應(yīng)有的效果？這可能是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)在組建初期進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)并沒有根據(jù)自身?xiàng)l件和環(huán)境制定股權(quán)激勵(lì)方案，而是“道聽途說”對(duì)他人的方案進(jìn)行生搬硬套。股權(quán)激勵(lì)不是“靜止”的，而是“動(dòng)態(tài)”的。在公司不同的發(fā)展階段，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整激勵(lì)計(jì)劃，使激勵(lì)計(jì)劃始終適應(yīng)公司的動(dòng)態(tài)發(fā)展。因此創(chuàng)始者切忌套用其他公司方案進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

二、初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的要素

（一）股權(quán)激勵(lì)模式的選擇

股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要明確選擇何種模式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。對(duì)公司外部環(huán)境與內(nèi)部形勢(shì)進(jìn)行細(xì)致全面地分析。對(duì)于外部環(huán)境來說，行業(yè)以及競爭環(huán)境是分析的重點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境必須具備以下兩個(gè)前提條件——企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

初創(chuàng)企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃各階段相吻合，尤其是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來講發(fā)展戰(zhàn)略重要的作用就是確定企業(yè)未來的估值。因?yàn)椴煌陌l(fā)展戰(zhàn)略、不同的模式、不同的經(jīng)營規(guī)劃決定了資本市場對(duì)企業(yè)的估值認(rèn)可度是不一樣的。對(duì)于公司估值有了準(zhǔn)確認(rèn)知，方案制定者才能知道現(xiàn)在分配的股權(quán)在未來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后的價(jià)值有多大。也正是企業(yè)未來價(jià)值的增長使得擁有股權(quán)的員工可以擁有更多紅利，而企業(yè)價(jià)值的增長也是各位員工辛勤奮斗的結(jié)果，這種紐帶關(guān)系激勵(lì)其在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

隨后，企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果選擇適合自身的模式。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，實(shí)股（工商股）、股票期權(quán)和限制性股票都是較常用的股權(quán)激勵(lì)方式。

（二）股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的選擇

當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的外部條件滿足后就可以選擇股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，可以從三方面確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值以及員工的績效貢獻(xiàn)。在分析企業(yè)的核心崗位要擔(dān)負(fù)的責(zé)權(quán)要求、崗位之間的協(xié)同關(guān)系以及不同崗位占比人數(shù)等，確定被激勵(lì)者的崗位。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說股權(quán)激勵(lì)對(duì)象重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)核心人員，例如高層管理人員、掌握核心技術(shù)的工作人員等。在分析后如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存人員并不符合被激勵(lì)者的要求，企業(yè)還可以考慮通過招聘新人填補(bǔ)崗位或者調(diào)整組織架構(gòu)以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展和股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)。在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)一定要考慮公平性問題，要使其他員工充分支持此激勵(lì)方案。

（三）確定股權(quán)激勵(lì)的分配比例

股權(quán)激勵(lì)的分配比例需結(jié)合崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值以及員工的績效貢獻(xiàn)這三個(gè)方面來綜合進(jìn)行評(píng)估，最好制定一套公開公正的評(píng)估機(jī)制，讓被激勵(lì)者自己來參與制定分配的規(guī)則，通過標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的評(píng)估工具或者評(píng)估的方法確定股權(quán)激勵(lì)方案。

（四）股權(quán)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)置

要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方案所想達(dá)到的效果，必須對(duì)被激勵(lì)者進(jìn)行一定的約束限制，也就是設(shè)置考核指標(biāo)以及退出機(jī)制等來維護(hù)公司權(quán)益。此類指標(biāo)可以從以下幾點(diǎn)設(shè)置：激勵(lì)方式、激勵(lì)時(shí)間、激勵(lì)數(shù)量和持股價(jià)格等。

對(duì)于使用實(shí)股（工商股）方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的初創(chuàng)企業(yè)來說，被激勵(lì)者要出資或部分出資以獲得股份，由于被激勵(lì)者擁有實(shí)股股權(quán)，應(yīng)設(shè)立一定約束防止被激勵(lì)者轉(zhuǎn)讓股份給企業(yè)帶來損失。對(duì)于采用股票期權(quán)激勵(lì)方式的企業(yè)來說，股票期權(quán)的等待期、有效期、行權(quán)價(jià)格以及權(quán)力的變更與喪失都是企業(yè)可以對(duì)激勵(lì)對(duì)象設(shè)置約束的要素。激勵(lì)對(duì)象的績效考評(píng)結(jié)果是衡量其是否能夠獲得期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)之一?？冃Э荚u(píng)結(jié)果不符合要求、公司價(jià)值下跌以及辭職等將影響期權(quán)的授予與生效。

對(duì)于激勵(lì)時(shí)長的選擇，既要滿足公司的需要，又要平衡員工的心理。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說采取短期激勵(lì)效果比較顯著，也利于企業(yè)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)總量應(yīng)遵守法律法規(guī)的規(guī)定。大部分初創(chuàng)企業(yè)是非上市公司，法律沒有強(qiáng)制性規(guī)定股權(quán)激勵(lì)股份的總額度，公司可以酌情確定股權(quán)激勵(lì)股份總額度。但要注意應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展通過循序漸進(jìn)方式進(jìn)行股權(quán)稀釋，來不斷地整合人才，整合資源。

股權(quán)激勵(lì)退出方式的設(shè)置也是設(shè)計(jì)過程中必不可少的要素。對(duì)于出現(xiàn)績效未達(dá)標(biāo)、離職等情況下如何收回已分配股權(quán)是進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)必須要考慮的。一般而言，退出方式有直接退出、股權(quán)回購和轉(zhuǎn)讓股權(quán)等。退出機(jī)制中如何確定合理的退出價(jià)格是需要深思熟慮的。退出機(jī)制的設(shè)置極大地影響著股權(quán)激勵(lì)的效果，也是員工重點(diǎn)關(guān)注的部分。

另外，在公司不同的發(fā)展階段，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整激勵(lì)計(jì)劃，使激勵(lì)計(jì)劃始終適應(yīng)公司的動(dòng)態(tài)發(fā)展。處于初創(chuàng)期的公司，方案設(shè)計(jì)要側(cè)重設(shè)置進(jìn)入、退出機(jī)制。這樣可以更好地確保每個(gè)被激勵(lì)者對(duì)公司的都是有貢獻(xiàn)的。

三、初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的建議

（一）控制權(quán)的管理

股權(quán)激勵(lì)的前提是保持公司控制權(quán)的穩(wěn)定性。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施在不斷地稀釋創(chuàng)始人的股份比例，增加被激勵(lì)者的持股比例。為了防止創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)花落他家，在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)就要制定相關(guān)條款來維護(hù)自身的控制權(quán)。

（二）冷靜使用股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)的方式，目的是解脫老板控制員工的雙手，使員工積極主動(dòng)地為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展工作。但是初創(chuàng)企業(yè)的很多員工處于中青年時(shí)期，他們需要更快、更直接地獲得紅利，所以在使用長期激勵(lì)時(shí)要搭配短期激勵(lì)以均衡員工心理?，F(xiàn)金激勵(lì)可能對(duì)這部分人群具有更強(qiáng)的激勵(lì)效果，但其所占比例的設(shè)置要慎重考慮。

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